國有企業績效考評理論的實踐與再思考

韓煒平

（民航機場建設集團，北京 100101）

近年來，我國企業得到了快速發展，人力資源管理水平不斷提高。現代人力資源管理理論源于西方，改革開放后，逐步被國內企業借鑒和廣泛應用。這些理論和實踐經驗在我國企業中的廣泛應用，一方面促進了我國企業人力資源管理水平的提升，另一方面也接受著我國企業實踐的檢驗。績效考評是人力資源管理的關鍵，是績效管理體系的重要環節。由于其實施難度比較大，因此即使在西方國家，處理不當也容易引發組織不良競爭、員工人際沖突，甚至產生勞資糾紛。在國有企業的實踐中，由于文化傳統、社會制度、經濟環境等種種不同，績效考評引起的爭論較多，需要總結改進，使之更好地應用于國有企業。

一、績效

績效，顧名思義，就是指工作的成績、成效或業績。因為企業內部具有公司、部門、員工等不同層級結構，因此，根據不同層級結構劃分，績效有組織績效和個人績效兩種。

二、績效考評

績效考評，是對績效結果進行衡量、評價和反饋的過程，也稱為績效評估或績效考核、績效評價等。同樣，績效考核也包含兩個層次：一是對組織績效的評價，二是對員工個人績效的評價。

績效考評是企業進行組織管理和員工管理的基礎。績效考評的作用主要有三種，即戰略牽引作用、價值分配作用、激勵反饋作用。

由于企業的性質、規模、發展階段、管理水平、人員構成、文化理念等各有不同，績效考評可以非常正式，也可以不那么正式，可以復雜，也可以簡單，絕大多數企業都進行了一定的績效考評。并且企業規模越大，越是需要績效考評。美國曾有一項調查顯示，94%的中小企業（員工人數少于500人）、97%的大公司有正式的績效考評制度，可以說幾乎都有。我國的情況也差不多，幾乎所有的國有企業以及絕大部分民營企業都有績效考評制度。

三、績效管理

績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的管理過程。彭劍鋒老師認為，績效管理代表著一種管理理念，代表著對企業績效相關問題的系統思考。績效管理的目的是實現企業目標，是通過一系列改善組織和個人績效的管理活動來推動實現企業目標。

四、企業績效考評應該考慮和關注的八個方面

企業績效考評可以從八個方面進行系統檢視：“為什么考”——明確考評目的；“考評誰”——明確考評對象；“誰來考”——明確考評者、組織實施者；“怎么考”——明確考評方法和工具；“考什么”——設計考評指標體系；“什么時候考”——明確考評周期；“考后怎么辦”——考評結果如何應用；實施策略。

下面結合企業實踐分析績效考評需要考慮和關注的問題。

（一）關于考評目的

績效考評有難度，容易引起爭議，企業為什么還要做績效考評呢？很簡單，主要是為了實現以下三個目的。

1.實現績效。企業需要的績效是什么，就要考什么，至于考什么，就要通過一定的過程管理來明確，也就是績效管理，使“績效”成為什么，從而，我們就得到什么。

做企業，一要盈利，二要能持續增長，這是企業需要的核心績效。當然企業需要的績效還有很多，如資源獲取、員工成長、客戶服務、社會價值等等，但最核心的還是要盈利，要增長。

企業實現績效，靠的是員工的績效表現。企業績效目標通過組織績效考評分解傳導至內部組織領導人員，再由內部組織領導人員通過個人績效考評逐級分解傳導至員工，從而實現企業績效考評。

2.分配績效。企業進行組織績效考評，其結果將應用于該組織全體員工工資總額的分配，應用于組織領導人員的升降賞罰。企業對員工進行個人績效考評，結果將應用于員工的升降賞罰。

3.改進績效。企業進行組織績效考評，找出影響企業績效的各類經營管理活動、工作任務執行的弱項，再通過績效管理PDCA循環改進弱項，從而提升企業績效。

管理者通過績效管理發現員工的不足，并通過績效反饋幫助員工改進不足，從而提升員工績效，增強員工能力。

企業的績效考評如果能夠同時實現上述三項目的，就是非常成功的。實踐中，企業績效考評目的會有取舍，或者側重點不同，這些都將很大程度上影響績效考評體系的設計和實施，應當予以認真考慮。

（二）關于考評對象

顧名思義，組織績效考評的對象是企業中的各級組織。一般而言，組織層級越高，績效考評體系越正規。對較低層級的組織，企業往往不再進行組織績效考評，只對該組織領導人員進行個人績效考評。

（三）關于考評者和組織實施者

組織績效考評，考評者通常是上級組織，組織實施者通常是上級組織的專業績效考評部門，各類指標的歸口管理部門（如財務、戰略、質量安全等）配合專業考評部門對相關指標進行考評。負責實施組織績效考核工作的專業考評部門，最早一般為人力資源管理部門，近年來也越來越多地轉移到戰略發展部門或者經營管理部門，以更好地與企業績效目標產生聯系。

個人績效考評，考評者可以是上級管理者，或者同級人員，或者下級員工。但三類人員的考評權重有時相同，有時不同，一般會根據考評目的的不同或者側重點的不同來確定。在以任務完成進行獎金分配為主要目的的考評中，上級管理者應當被賦予更高的權重，因為上級管理者更加了解員工的績效表現，也對員工的績效表現負有一定的責任；同級人員和下級人員可以被引入，以了解被考評人的團隊協作情況和下級管理情況，但權重不宜過高，特別是在獎金總額一定的情況下，如果給別人打高分，就意味著自己的績效獎金會受影響，就會產生考評失真問題。在以崗位晉升考察為主要目的的考評中，三類人員的考評宜設置相同的權重，以較為全面地了解任務完成、團隊協作、下級管理等各方面情況。個人績效考評的組織實施者均為人力資源部。

（四）關于考評方法和工具

考評方法和工具很多，實踐中，要結合企業的管理文化、基礎管理水平等實際情況，根據不同的考評目的、被考評對象及層級，將多種考評方法和工具結合起來使用的效果比較好。考評方法和工具既要有信度和效度，又要簡便易行。

我國企業常用的方法主要是BSC（平衡計分卡）、EVA（經濟增加值）、KPI（關鍵績效指標）和MBO（管理層收購），或者其中兩種、三種的組合。EVA和KPI主要考評財務和運營情況，MBO主要考評戰略性重點工作完成情況，BSC則更兼顧多個因素。

目標管理法、圖尺度評價法、關鍵事件法和行為觀察量表法應用較多，而且管理者在使用公司推薦的某種考評方法和工具時，如圖尺度評價法，也是綜合運用行為觀察、關鍵事件、目標任務完成情況來進行綜合評價的。

（五）關于考評指標體系

考評方法和工具確定后，最重要的工作便是設計考評指標。考評指標的設計，一般而言，是以定量指標為主、定性指標為輔。對定量指標，要有規范的指標體系說明，明確每一項指標的定義、設立目的、計算方法、數據來源等內容。對于戰略性重點工作任務類指標，要明確關鍵任務及時間節點進行定性考核，或者采取滿意度評價的方式，轉化為定量指標。每一項考評指標的權重和考評標準要經過充分討論，達成共識，要體現考評指標的牽引性和激勵性。

考評指標體系一般由公司、部門和員工三級指標組成。要充分重視公司級考評指標的設計，要從公司戰略目標出發，站在全局的高度，結合企業的發展階段、業務特點、市場情況等因素，找出年度重點任務，形成公司級績效考評指標。認真梳理和明確公司級績效考評指標，可以顯著增強公司戰略的牽引作用，增強部門、員工級績效考評指標的導向性。

無論哪一個層級的績效考評指標體系，設計時都要注意內在邏輯清晰、結構合理。實踐中，一個設計得比較成功的公司或部門級考評指標體系，多采取綜合性指標體系框架，一般由否定性指標、關鍵業績指標、考察指標、發展性指標組成，這樣可以突出考評重點，也可以對關注的領域以及需要提升的組織能力等提出要求，體現通過績效考評指標的牽引，推動公司戰略目標實現的設計思路。

（六）關于考評周期

組織績效考評，考評周期通常為年度考評，季度或者半年進行監控。

個人績效考評，考評周期通常為年度考評，季度或者半年進行監控。較低層級的員工或者勞動生產人員，考評周期通常為季度或者月度。

實踐表明，管理類崗位及專業技術類崗位不宜進行過于頻繁的考評，否則將增加管理成本和沖突，帶來更多負面的影響。

（七）關于考評結果應用

考評結果的應用要與考評目的匹配。針對不同目的或者不同側重點而進行的考評，其結果也不應隨意調用。例如，為獎金分配而進行的考評，其結果如果草率應用于員工的晉升決策，就會存在一定的信度和效度問題。

考評結果還應應用于管理的改進和員工績效的提升。宜設計并使用績效反饋改進用表，并對管理者定期開展績效管理專項培訓。

（八）關于實施策略

績效考評體系設計完成之后，關于如何順利推進實施，有如下七點建議。

1.績效考評應當建立在公正原則的基礎上，如果一個企業內部存在嚴重喪失公正性問題，績效考評體系設計得再好，也難以得到員工的認可。設計和實施績效考評體系，要首先考慮和評估企業內部公正性問題，盡量采取多元考評主體，以減少干擾。

2.績效考評實施過程中，需要領導層強有力的支持，也要保證組織實施部門專業、權威，應定期回顧總結，并對考評體系持續進行評估改進。

3.績效考評實施過程中，要與企業領導層、相關配合部門以及下屬單位對接工作部門等相關人員保持有效溝通，贏得更多的支持。這一點非常重要。

4.制定并下發績效考評相關制度，明確管理目標、管理程序、管理方法、工作流程和推薦工具表單，確保考評體系的實施有所依循，平穩落地。

5.在制定公司級、部門級考評指標的過程中，應與主要業務部門、財務部門、經營管理部門等密切配合，確保考評指標符合戰略目標導向。

6.在公司統一績效考評制度框架內，允許各成員單位結合本單位實際情況，制定績效考評細則，選擇適用的考評方法和工具，不宜采取“一刀切”的方式。

7.在考評結果的應用環節，要強調績效反饋，促進績效改進和提升。一是引導管理者關注低績效指標，及時采取措施予以改進；二是可以設計使用績效反饋情況調查表，便于管理者全面掌握員工績效，幫助員工改進和提高。

五、結語

在國有企業績效考評體系的實踐中，還有以下須關注和改進的問題。

第一，由于國企人員退出機制缺失，無論是管理人員還是普通員工，仍存在一些認為績效考評不適用于國有企業，破壞和諧氛圍的想法。例如，某國有企業中，有的管理人員將考評結果只作為管理參考，并不運用于獎金分配的時候，能夠很好地評價下屬的績效表現，但是當考評結果被運用于獎金分配之后，由于績效表現較差的員工頻繁來找，便要求人力資源部修改考評結果；還有一些企業單純采取360度打分的方式進行年終考評，不能很好地考察任務是否完成，更多地看“人緣”，卻逃避了上級管理者對下屬的績效管理責任。

第二，國有企業員工事實上仍存在身份的差異，同一管理者在面對所謂正式工、臨時工、派遣工等不同身份的員工時，表現出了不同的績效考評技能。對正式工，往往給出相近的高績效分數，而對派遣工、臨時工，則能較好地完成評價與反饋。

第三，部分國有企業的管理還缺乏穩定性，易受到企業主要領導人員更迭的影響。雖然總體上國有企業普遍施行了績效考評，但企業主要領導人員的管理風格對績效考評體系的推行有較大的影響。企業主要領導人員發生調整變化，往往極大地影響績效考評導向、方法選擇和實施策略。

第四，由于企業管理基礎工作規范化程度不夠、基礎數據不足，考評指標只能是相對合理的選擇，還需要更多、更長時間的積累和提升。

綜上所述，文章對績效、績效考評、績效管理進行了介紹，并從八個方面出發，就企業績效考評應該考慮和關注的內容進行了探討，同時對國有企業績效考評體系實踐中需解決的問題進行了分析，希望可以為改進國有企業績效考評體系提供支持。