財務預算管理對集團企業經營決策的影響

李強

（湖北武當太極湖投資集團有限公司，湖北 十堰 442714）

一、集團企業財務預算管理概述

（一）財務預算管理的定義

財務預算管理是企業全面預算管理活動的一個分支和重要環節，是在企業經營戰略目標指導下，對于企業在融資活動、經營活動、投資活動中以資金流為導向所實施的各項財務管理活動，具體在全面預算中體現為通過財務預算的編制、評價、執行、跟蹤、調整等一系列管理程序的有效實施，貫穿于企業生產經營的全過程，其管理質量的優劣直接關系到企業總體目標的實現，是現代集團企業經營管理的重要組成部分。

（二）財務預算管理在集團企業的地位和作用

集團企業是一個多結構層次、多業態的有機整體，在日常經營管理中以物流和資金流為管理主線，以財務預算管理為紐帶，統馭集團企業母子公司、總分公司、各部門之間的資源分配，資金匹配，經營調度等一系列的生產經營活動，處于企業經營管理的中心地位。其對于集團企業經營管理的作用體現在以下幾個方面：

1．財務預算管理是提升集團企業現代化管理水平的抓手

經營權與所有權的分離是現代企業管理的重要標志，為了既滿足投資人對于企業管理監督的需要，又要滿足企業經營管理層對于日常經營管理的需要，預算管理就應運而生。全面預算管理的核心是以財務資金流為抓手的財務預算管理，能將企業經營戰略與經營計劃有機的結合，合理配置企業的各項資源，協調集團各部分的關系，將利益統一起來，完善預算管理體制，提升企業管理水平。

2．財務預算管理是優化現金管理的重要手段

現金是企業健康運行的血液，是企業生產經營的保障，現金管理歷來是企業管理的頭等大事，一旦出現現金鏈的斷裂，企業將會難以為繼。而以資金流管理為導向的財務預算管根據資金流的方向，采取科學的預測方法，根據企業年度經營目標，在投資、經營預算的基礎之上，將資金合理的配置到生產要素的各個方面，以滿足日常經營活動對于資金保障的要求，從而發揮資金使用的最大效益。

3．財務預算管理可以提升集團企業的經營效益

企業經營目標的確定是以市場為導向的，抓住市場的需求，完成經營目標是實現經營效益的前提。經營目標的制定離不開財務預算對于企業歷史實現的經營業績，當下的市場環境和自身經營狀況，以及未來市場環境變化情況的科學預測。通過完善財務預算管理機制，制定出更為合理、準確、可執行的經營計劃，并將企業的資源與各生產要素進行優化配置，將經營活動的各個環節連動起來到，以提高企業的整體運營效率，從而提高企業的盈利能力。

二、集團企業財務預算管理存在的主要問題

（一）企業戰略規劃偏重當前利益，缺乏長遠眼光

當前大多數企業一味地追求經濟利益，在制訂企業戰略時往往以當前短期的利益為出發點，缺乏長期的發展目標。這影響到財務預算管理在實施中選擇短期的財務計劃和財務指標，導致下屬各子公司、分公司在計劃和指標的細化、分解時與企業總體戰略目標差距較大，各組成部分的財務預算管理活動銜接不上，聯系不緊密。正是這種從短期利益出發點的戰略，財務預算粗放式管理，導致企業資源配置和開發缺乏統籌規劃，浪費了企業寶貴的資源，不利于企業可持續性的長期發展。

（二）企業部門缺乏整體意識，導致預算管理流于形式

集團企業本身是一個復合的整體，組織結構復雜，各職能部門、各子公司、分公司都相對獨立的核算單元，現代企業管理中視為一個利潤中心，這必然存在一個部分與總體的利益沖突，尤其是在企業內部資源分配、預算指標分解、經營目標考核等方面體現的較為明顯，各自為政，從一己私利出發，缺乏整體意識的現象較為普遍。再加之，集團企業的財務預算管理架構也比較松散，管理方式比較粗放，日常管理監督機構不健全，導致年度的財務預算下發后，各部門按部就班，按照預算流程從下到上走一圈，流于形式化操作，沒有發揮出財務預算管理應有的作用和價值。

（三）預算編制方法固化，缺乏預算調整機制

目前預算的編制方法主要有零基預算法、滾動預算法、固定預算法、彈性預算法等。為了方便操作，從成本角度考慮，集團企業大多選擇使用固定預算法，這種方法最大的缺點就是缺乏動態的管理，而企業受內外部經營環境的影響是處于變化狀態的，一味地采取某一種方法，會使預算與實際的偏差較大，無法通過預算管理來提高經營的管理水平。同時，對于預算在執行的過程中根據實際經營情況的變化而做出的調整也缺乏相應的機制，在預算的實際執行中發現預算與實際的偏差較大，經營環境發生重大變化，應及時的調整預算，使之與經營管理活動相匹配，避免存在兩張皮的現象。所以企業應根據自身的特點采取兩種或兩種以上的復合式預算編制方法，打組合拳，將財務預算管理的職能發揮出來，以更好地服務于企業經營管理。

（四）缺乏對于預算管理的過程控制，導致預算與實際脫節

財務預算管理的核心是過程的控制，這個過程分為兩個方面，一是預算制定和完善的過程，二是預算執行的實施過程。這兩個方面是相輔相成，互相影響到的，預算制定和完善過程是根據企業的戰略規劃、行業特色、經營環境、經營計劃等經過科學測算和適合的方法確定的，同時還要參考預算在執行過程中出現的實際情況進行確定來年的調整，而預算的執行過程又受到預算目標、預算計劃的影響。兩者的控制都離不開企業實際經營狀況的考量，脫離了實際情況而編制的預算，其結果是預算的執行會與實際經營背道而馳，嚴重影響到預算管理對于提升企業經營管理水平的發揮。

三、完善集團企業財務預算管理的措施

（一）提高企業管理層的重視，樹立以戰略為導向的理念

在整個集團企業的發展規劃、生產經營管理中企業管理層扮演著重要的角色，對企業的經營決策有著重大影響，決定著企業的整體發展興衰。企業要在社會高速發展的背景下不斷壯大，需要在企業內部培養財務預算管理的工作理念，不斷提升管理層對財務預算的認識度。與此同時，財務預算管理要以戰略為導向的管理理念，企業的戰略規劃是企業綱領性的發展目標和方向，財務預算管理要為戰略規劃服務，緊緊圍繞戰略規劃開展預算的各項管理活動，制定各種實施計劃和考核方案。反過來，企業在制定戰略目標時除了考慮內外部環境，還要考慮企業所處不同生命周期階段，針對企業產品不同生命周期的特點對不同預算進行的控制。

（二）加強預算管理體系建設，杜絕日常管理流于形式

作為各項管理活動能夠有效地開展都離不開組織體系的設計和保障，集團企業多層級組織架構的特點，決定了各母子公司、總分公司、各職能部門在財務預算方面各自為政，從本位利益出發的情況時有發生，打破這一局面的最好辦法是建立預算管理體系。在企業管理層面建立預算管理委員會，它是預算管理的決策機構，負責審議和發布預算管理的目標和計劃，預算的監督和考評。在預算管理委員會下設預算管理部，負責預算的日常管理工作。通過組織體制的保證，做到預算有人定，執行有管，績效有人考核的管理架構，通過預算在具體實施中的編制、執行、監督、協調、控制、調整、考核等一系列管理活動的開展，有效杜絕預算的實施流于形式。

（三）采取合理的預算編制方法，將動態管理與經營目標相結合

企業的生產經營活動本身就是一個動態的過程，而預算管理是提高經營管理的重要手段，在選擇預算編制方法時要充分考慮企業所處的經營環境，產品特點，經營戰略，歷史銷售情況，未來市場變化等綜合各方面因素進行判斷，采取兩種及兩種以上的組合方法以，避免單一方法的弊端。例如對于生產型集團企業在編制預算時，可以采用零期預算和增量預算相結合的方式，零基預算側重于企業內外部環境考慮，重視企業現有資源及其配置情況，而增量預算側重于市場預期考慮，重視對歷史數據的分析和市場銷售預期的判斷。這兩種方法的結合使用，可以有效提升財務預算的可操作性。

（四）強調預算精準管理，加強預算管理的監督和考核

隨著市場競爭不斷激烈化的發展趨勢，傳統的企業管理理念已經不能滿足企業管理的需要，精細化管理理念已經滲透到企業經營管理的每一個環節。原來傳統粗放型、單一方式下的預算管理已不適用經營管理的要求，而以精細化管理為代表的挖潛增效模式，將成為未來預算管理的一個發展趨勢。在財務預算精細化管理中要求向業務與財務全面融合，將經營計劃、經營目標結合財務指標進行層層分解和細化，落實到每個部門、各個子公司、分公司，使之有明確的方向。同時還將預算監督執行和執行結果的考核進行細分，責任到人，細化和完善到每一個控制點和核心環節，讓預算更為透明具有可操作性。

四、結束語

現代企業管理的重要標志是所有權和經營權相分離，尤其是集團企業呈現出多組織結構、多業態、集權化管理的特性，就需要建立一套完整的企業管理體系，需要這套管理體系具有一定的超前性，要透明、規范、可實施。集團企業是一個完整的有機體，在以現金流管理為導向的財務預算管理是企業得以健康運行的有力保證，它將財務與業務有機結合，在經營計劃的指導下將企業內部有限的資源進行合理化配置，通過績效管理來調動參與者的積極性，使得各利潤中心、各部門能有效聯動起來，形成合力，發揮企業整體優勢，最終實現集團企業整體價值的最大化。