財務(wù)預(yù)算管理對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營決策的影響

李強(qiáng)

（湖北武當(dāng)太極湖投資集團(tuán)有限公司，湖北 十堰 442714）

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理概述

（一）財務(wù)預(yù)算管理的定義

財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理活動的一個分支和重要環(huán)節(jié)，是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，對于企業(yè)在融資活動、經(jīng)營活動、投資活動中以資金流為導(dǎo)向所實施的各項財務(wù)管理活動，具體在全面預(yù)算中體現(xiàn)為通過財務(wù)預(yù)算的編制、評價、執(zhí)行、跟蹤、調(diào)整等一系列管理程序的有效實施，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，其管理質(zhì)量的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。

（二）財務(wù)預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)的地位和作用

集團(tuán)企業(yè)是一個多結(jié)構(gòu)層次、多業(yè)態(tài)的有機(jī)整體，在日常經(jīng)營管理中以物流和資金流為管理主線，以財務(wù)預(yù)算管理為紐帶，統(tǒng)馭集團(tuán)企業(yè)母子公司、總分公司、各部門之間的資源分配，資金匹配，經(jīng)營調(diào)度等一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動，處于企業(yè)經(jīng)營管理的中心地位。其對于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．財務(wù)預(yù)算管理是提升集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代化管理水平的抓手

經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志，為了既滿足投資人對于企業(yè)管理監(jiān)督的需要，又要滿足企業(yè)經(jīng)營管理層對于日常經(jīng)營管理的需要，預(yù)算管理就應(yīng)運(yùn)而生。全面預(yù)算管理的核心是以財務(wù)資金流為抓手的財務(wù)預(yù)算管理，能將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃有機(jī)的結(jié)合，合理配置企業(yè)的各項資源，協(xié)調(diào)集團(tuán)各部分的關(guān)系，將利益統(tǒng)一起來，完善預(yù)算管理體制，提升企業(yè)管理水平。

2．財務(wù)預(yù)算管理是優(yōu)化現(xiàn)金管理的重要手段

現(xiàn)金是企業(yè)健康運(yùn)行的血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的保障，現(xiàn)金管理歷來是企業(yè)管理的頭等大事，一旦出現(xiàn)現(xiàn)金鏈的斷裂，企業(yè)將會難以為繼。而以資金流管理為導(dǎo)向的財務(wù)預(yù)算管根據(jù)資金流的方向，采取科學(xué)的預(yù)測方法，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，在投資、經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)之上，將資金合理的配置到生產(chǎn)要素的各個方面，以滿足日常經(jīng)營活動對于資金保障的要求，從而發(fā)揮資金使用的最大效益。

3．財務(wù)預(yù)算管理可以提升集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營效益

企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的確定是以市場為導(dǎo)向的，抓住市場的需求，完成經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)營效益的前提。經(jīng)營目標(biāo)的制定離不開財務(wù)預(yù)算對于企業(yè)歷史實現(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績，當(dāng)下的市場環(huán)境和自身經(jīng)營狀況，以及未來市場環(huán)境變化情況的科學(xué)預(yù)測。通過完善財務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，制定出更為合理、準(zhǔn)確、可執(zhí)行的經(jīng)營計劃，并將企業(yè)的資源與各生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，將經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)連動起來到，以提高企業(yè)的整體運(yùn)營效率，從而提高企業(yè)的盈利能力。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的主要問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃偏重當(dāng)前利益，缺乏長遠(yuǎn)眼光

當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一味地追求經(jīng)濟(jì)利益，在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時往往以當(dāng)前短期的利益為出發(fā)點(diǎn)，缺乏長期的發(fā)展目標(biāo)。這影響到財務(wù)預(yù)算管理在實施中選擇短期的財務(wù)計劃和財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致下屬各子公司、分公司在計劃和指標(biāo)的細(xì)化、分解時與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)差距較大，各組成部分的財務(wù)預(yù)算管理活動銜接不上，聯(lián)系不緊密。正是這種從短期利益出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略，財務(wù)預(yù)算粗放式管理，導(dǎo)致企業(yè)資源配置和開發(fā)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，浪費(fèi)了企業(yè)寶貴的資源，不利于企業(yè)可持續(xù)性的長期發(fā)展。

（二）企業(yè)部門缺乏整體意識，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式

集團(tuán)企業(yè)本身是一個復(fù)合的整體，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各職能部門、各子公司、分公司都相對獨(dú)立的核算單元，現(xiàn)代企業(yè)管理中視為一個利潤中心，這必然存在一個部分與總體的利益沖突，尤其是在企業(yè)內(nèi)部資源分配、預(yù)算指標(biāo)分解、經(jīng)營目標(biāo)考核等方面體現(xiàn)的較為明顯，各自為政，從一己私利出發(fā)，缺乏整體意識的現(xiàn)象較為普遍。再加之，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理架構(gòu)也比較松散，管理方式比較粗放，日常管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)不健全，導(dǎo)致年度的財務(wù)預(yù)算下發(fā)后，各部門按部就班，按照預(yù)算流程從下到上走一圈，流于形式化操作，沒有發(fā)揮出財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)有的作用和價值。

（三）預(yù)算編制方法固化，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制

目前預(yù)算的編制方法主要有零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法等。為了方便操作，從成本角度考慮，集團(tuán)企業(yè)大多選擇使用固定預(yù)算法，這種方法最大的缺點(diǎn)就是缺乏動態(tài)的管理，而企業(yè)受內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的影響是處于變化狀態(tài)的，一味地采取某一種方法，會使預(yù)算與實際的偏差較大，無法通過預(yù)算管理來提高經(jīng)營的管理水平。同時，對于預(yù)算在執(zhí)行的過程中根據(jù)實際經(jīng)營情況的變化而做出的調(diào)整也缺乏相應(yīng)的機(jī)制，在預(yù)算的實際執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際的偏差較大，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，應(yīng)及時的調(diào)整預(yù)算，使之與經(jīng)營管理活動相匹配，避免存在兩張皮的現(xiàn)象。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)采取兩種或兩種以上的復(fù)合式預(yù)算編制方法，打組合拳，將財務(wù)預(yù)算管理的職能發(fā)揮出來，以更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理。

（四）缺乏對于預(yù)算管理的過程控制，導(dǎo)致預(yù)算與實際脫節(jié)

財務(wù)預(yù)算管理的核心是過程的控制，這個過程分為兩個方面，一是預(yù)算制定和完善的過程，二是預(yù)算執(zhí)行的實施過程。這兩個方面是相輔相成，互相影響到的，預(yù)算制定和完善過程是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)特色、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等經(jīng)過科學(xué)測算和適合的方法確定的，同時還要參考預(yù)算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的實際情況進(jìn)行確定來年的調(diào)整，而預(yù)算的執(zhí)行過程又受到預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算計劃的影響。兩者的控制都離不開企業(yè)實際經(jīng)營狀況的考量，脫離了實際情況而編制的預(yù)算，其結(jié)果是預(yù)算的執(zhí)行會與實際經(jīng)營背道而馳，嚴(yán)重影響到預(yù)算管理對于提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的發(fā)揮。

三、完善集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的措施

（一）提高企業(yè)管理層的重視，樹立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的理念

在整個集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營管理中企業(yè)管理層扮演著重要的角色，對企業(yè)的經(jīng)營決策有著重大影響，決定著企業(yè)的整體發(fā)展興衰。企業(yè)要在社會高速發(fā)展的背景下不斷壯大，需要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)財務(wù)預(yù)算管理的工作理念，不斷提升管理層對財務(wù)預(yù)算的認(rèn)識度。與此同時，財務(wù)預(yù)算管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理理念，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)綱領(lǐng)性的發(fā)展目標(biāo)和方向，財務(wù)預(yù)算管理要為戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃開展預(yù)算的各項管理活動，制定各種實施計劃和考核方案。反過來，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時除了考慮內(nèi)外部環(huán)境，還要考慮企業(yè)所處不同生命周期階段，針對企業(yè)產(chǎn)品不同生命周期的特點(diǎn)對不同預(yù)算進(jìn)行的控制。

（二）加強(qiáng)預(yù)算管理體系建設(shè)，杜絕日常管理流于形式

作為各項管理活動能夠有效地開展都離不開組織體系的設(shè)計和保障，集團(tuán)企業(yè)多層級組織架構(gòu)的特點(diǎn)，決定了各母子公司、總分公司、各職能部門在財務(wù)預(yù)算方面各自為政，從本位利益出發(fā)的情況時有發(fā)生，打破這一局面的最好辦法是建立預(yù)算管理體系。在企業(yè)管理層面建立預(yù)算管理委員會，它是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議和發(fā)布預(yù)算管理的目標(biāo)和計劃，預(yù)算的監(jiān)督和考評。在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理部，負(fù)責(zé)預(yù)算的日常管理工作。通過組織體制的保證，做到預(yù)算有人定，執(zhí)行有管，績效有人考核的管理架構(gòu)，通過預(yù)算在具體實施中的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整、考核等一系列管理活動的開展，有效杜絕預(yù)算的實施流于形式。

（三）采取合理的預(yù)算編制方法，將動態(tài)管理與經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動本身就是一個動態(tài)的過程，而預(yù)算管理是提高經(jīng)營管理的重要手段，在選擇預(yù)算編制方法時要充分考慮企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境，產(chǎn)品特點(diǎn)，經(jīng)營戰(zhàn)略，歷史銷售情況，未來市場變化等綜合各方面因素進(jìn)行判斷，采取兩種及兩種以上的組合方法以，避免單一方法的弊端。例如對于生產(chǎn)型集團(tuán)企業(yè)在編制預(yù)算時，可以采用零期預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合的方式，零基預(yù)算側(cè)重于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境考慮，重視企業(yè)現(xiàn)有資源及其配置情況，而增量預(yù)算側(cè)重于市場預(yù)期考慮，重視對歷史數(shù)據(jù)的分析和市場銷售預(yù)期的判斷。這兩種方法的結(jié)合使用，可以有效提升財務(wù)預(yù)算的可操作性。

（四）強(qiáng)調(diào)預(yù)算精準(zhǔn)管理，加強(qiáng)預(yù)算管理的監(jiān)督和考核

隨著市場競爭不斷激烈化的發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理的需要，精細(xì)化管理理念已經(jīng)滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。原來傳統(tǒng)粗放型、單一方式下的預(yù)算管理已不適用經(jīng)營管理的要求，而以精細(xì)化管理為代表的挖潛增效模式，將成為未來預(yù)算管理的一個發(fā)展趨勢。在財務(wù)預(yù)算精細(xì)化管理中要求向業(yè)務(wù)與財務(wù)全面融合，將經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化，落實到每個部門、各個子公司、分公司，使之有明確的方向。同時還將預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行和執(zhí)行結(jié)果的考核進(jìn)行細(xì)分，責(zé)任到人，細(xì)化和完善到每一個控制點(diǎn)和核心環(huán)節(jié)，讓預(yù)算更為透明具有可操作性。

四、結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，尤其是集團(tuán)企業(yè)呈現(xiàn)出多組織結(jié)構(gòu)、多業(yè)態(tài)、集權(quán)化管理的特性，就需要建立一套完整的企業(yè)管理體系，需要這套管理體系具有一定的超前性，要透明、規(guī)范、可實施。集團(tuán)企業(yè)是一個完整的有機(jī)體，在以現(xiàn)金流管理為導(dǎo)向的財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)得以健康運(yùn)行的有力保證，它將財務(wù)與業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，在經(jīng)營計劃的指導(dǎo)下將企業(yè)內(nèi)部有限的資源進(jìn)行合理化配置，通過績效管理來調(diào)動參與者的積極性，使得各利潤中心、各部門能有效聯(lián)動起來，形成合力，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，最終實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體價值的最大化。