制造企業實施 全面預算管理的難點與對策

王守波

（綠活美地健康科技有限公司，黑龍江 哈爾濱 150016）

企業全面預算管理是達成企業使命，落實企業戰略規劃目標的系統化管理工具和手段，它站在企業價值鏈管理的角度，輔以數量化、貨幣化為主的價值衡量方式，通過對企業全生命周期過程中擁有和控制的相關資源進行有機整合、規劃、協同和配置，通過對企業資源運用全過程持續的引導、監控、分析、考核，推動企業戰略目標和愿景使命的達成，亦助力于企業社會價值的不斷提升。

一、制造企業實施全面預算管理的難點

（一）對全面預算認識不足

很多企業，特別是首次實施全面預算管理體系的企業，對其認識還停留在較為片面和粗淺的階段，認為全面預算管理不過就是算算賬，報報下一年的支出計劃，填寫一堆電子表格，然后報公司領導審批，次年按計劃花錢而已。還沒有認識到全面預算管理對戰略、經營、績效的引領、鏈接和支撐作用，也沒有認識到全面預算對企業各種資源的重新配置和優化能力以及對企業績效管理的促進作用，更不清楚全面預算是如何實現對企業經營的持續改善與提升的。

（二）預算目標脫離實際

一些企業在制定預算目標時，不顧企業現實情況，脫離所能掌控的資源范圍，比如：過高的收入目標，過低的成本費用控制目標，脫離企業資本現狀的投資目標或不切實際的籌資計劃等。全面預算管理是個體系化工程，一環緊扣一環，牽一發而動全身，在這個體系中，制定目標要先行，目標是方向，可如果方向一開始就出現偏差，那么后面所有的預算管理和業務經營環節也都將出現背離，最終導致企業資源配置上的極大偏差或損耗，也會給企業經營埋下很大的潛在風險。此外，對于脫離實際的目標，員工心理上也難以接受，實際工作中更缺乏完成它的積極性和主動性，進而導致企業整個績效激勵體系失效，反之又會進一步削弱員工的能動性，從而使企業經營陷入不良循環。

（三）注重節流而忽視開源

在預算實施中，很多預算單位都習慣性地把時間和精力過度消耗在了節流的博弈上。一方面預算申請部門想方設法欲給自己多留些資源以減輕完成目標的壓力；而公司預算審核部門或領導層則試圖盡力壓縮資源投入，避免產生預算松弛。所以預算質詢時，往往博弈激烈、互不相讓，但此時，卻往往忽視了最重要的工作，那就是開源。實際上預算的本來目的以及預算的所有投入不過都是為了更好地實現開源，脫離開源這個本質目標，單純的只針對節流的博弈歸根結底都是在本末倒置，偏離了主航道。

（四）預算管理重考核，輕分析

預算管理實施中又一個常見問題是，很多企業或部門在預算目標設定后，往往都非常關注最終執行和考核后的結果是怎么樣的，卻忽視了對預算執行過程的監督、分析和改善，最終把預算當成了一套考核工具并淪為了績效管理的副產品來使用。同時也使企業的績效管理體系導向對結果的考核并忽視過程，最終預算實施的作用和效力必然也會大打折扣。

二、解決制造企業實施全面預算管理難點的對策

（一）正確認識全面預算管理

1．在組織機構上配置具備全面預算管理實操經驗的相關崗位或人才。當然這會增加一定的人力成本，但這種成本的增加相對于后續實施全面預算管理所帶來的績效的改善和提升是微不足道的，是值得投入的。如果沒有有經驗的崗位人員來推進項目，會導致企業走很多彎路，降低推行的效率和成功的可能性，也變相增加實施成本。具體配置的崗位應以中高層管理人員為主，特別是具備戰略、管理、財務等綜合知識及預算實操經驗的為佳。

2．建立預算管理的系統化培訓措施。這項工作可以由人力資源部牽頭組織，納入公司整體年度培訓計劃并進行考核，同時由財務部深度參與共同推進。培訓講師既可以是有經驗的公司管理人員，比如財務或內審人員，也可以是外專業咨詢顧問；培訓應涵蓋高、中、基層全員，不同層級培訓的目標和重點可以不同。比如：高層更多的關注預算管理體系的整體框架，預算管理與企業使命和戰略的關系、預算組織的搭建、預算目標的規劃和制訂、資源的配置優化、預算對經營的改善和對績效激勵體系的影響等策略和規劃性知識；中層可以重點培訓預算目標的分解落實，預算資源如何有效使用，預算執行的措施和保障，預算分析和考核，預算執行的監督和跟進等管理技能或方法性知識；基層員工側重于培訓預算的編制，表格填報，預算使用的流程，預算分析具體方法，數據統計歸集辦法等操作性技能知識。

（二）制訂合理的預算目標

1．目標的制訂不要脫離企業當前的資源稟賦。通俗講就是有多大屁股穿多大褲衩，在企業目前所能控制的內外部人、財、物資源均有限的時候，目標應與資源相協同，不能一味地追求假、大、空。也不能脫離實際與同行業盲目攀比，應深入思考本企業所處的宏觀環境與發展周期，分析本行業的特點和企業在本行業中的核心優勢和定位、分析企業的產品和服務的市場規劃和定位，多方位、多角度分析籌劃后再制定合理的目標，這樣的目標才符合SMART原則，是員工通過努力可以達成的并真正起到激勵作用。

2．目標的制定不要偏離企業使命和戰略。使命回答的是企業為什么存在這一問題的，是企業未來要實現的理想或抱負，戰略是讓使命這一理想走向現實的方向性規劃，而全面預算則又是保障戰略落地執行的具體手段。所以這三個方面只有保持完全一致，才能使企業的各種資源投向一致，并使企業全員上下一致，目標一致，匯能聚神、力出一孔，從而獲得成功。

3．目標的制定應抓重點。企業管理學中著名的“二八法則”認為：百分之八十的事件、問題或結果是由于影響因素中的百分之二十所形成的。那么對于預算目標的制定也同樣符合這一規律，目標的制定應盡量聚焦，集中于責任單位的能影響或產生大部分績效的百分之二十因素。比如：投資中心的核心指標通常會聚焦于投資回報率，利潤中心的關鍵績效指標在于利潤達成；收入中心的重點指標是收入達成，而成本費用中心的核心指標是與成本費用控制相關；關鍵績效指標數量也不應過多，通常情況下，核心指標1-2個，輔助指標3個左右，總體上5個左右，這樣既抓住了重點，使員工易于理解和執行，又使績效考核體系易于實施；更主要的是使企業全員將有限的資源全部聚焦于關鍵業務領域或績效環節，從而以小搏大，四兩撥千斤，推動預算目標高效達成。

（三）開源為主，節流為輔，協同增效

預算實施中，作為企業全面預算體系的領導者或推動者，要注意引導預算責任單位或相關崗位避免將過多的精力消耗在資源投入的博弈上，要讓預算責任單位或崗位清楚，預算的本質是為了實現公司整體大目標，是為了開源，而不是各個責任單位的小目標，也不是為了單純的控制成本費用或壓榨部門利益。組織的資源總是有限的，資源決定組織目標，平衡和分配有限的資源去實現更高的組織目標是預算的本質，所以有限的資源必然首先要為總體戰略目標的達成服務。當然一味單純的控制成本費用也是沒有意義的，如果脫離了目標去控制資源投入或這種控制損害了戰略目標的達成，那就是削足適履，徒勞而無功。預算不是控制或壓制，而是平衡投入與產出的關系，不該投的一分不花，該投的一個子也不能少，預算也不是盡量延緩開支，而是支出后能及時得到計劃的反饋和結果的達成，所以在預算管理實施中，應做到開源為主，節流為輔，兩手抓，兩手都要用，二者協同增效，缺一不可。

（四）重視預算考核結果，但更要關注預算執行過程

1．及時跟蹤預算執行情況，分析偏差，解決問題。首先，企業財務部門或預算分析部門應結合ERP或信息化手段建立預算和實際經營的多維度的數據記錄、歸集、分析和管理報表體系，同時還要持續提升財務或預算人員的分析能力和綜合素質或從組織體系上來加強相關方面人才的配置和開發，然后深入到業務底層，真正做到業財深度融合，從而為企業戰略和經營決策提供及時、準確、完整、有效的數據和信息支持。其次，企業可建立月度預算和經營分析會議，針對此前預算期的目標達成情況，出現的問題進行匯報、分析和研討，總結經驗教訓、持續改善。

2．實施中針對特殊情況應及時進行預算調整。預算一旦制訂，原則上確實應保持一定的剛性，避免頻繁進行調整，這樣才能保證實施的有效性和嚴肅性。但凡事不能絕對，因為沒有任何人或組織擁有完美的“先見之明”，即使預算規劃十分健全的組織，對未來也無法做到精確的預測，預算編制的核心精神，并非要求組織進行“完美的預測”，而是要求具備有效平衡“計劃”與“變化”落差的應變能力。當出現一些特殊事項時，對預算還是要保證及時靈活的進行調整，比如當國家政策、行業政策發生重大變化時；當企業經營遇到自然災害或危機事件時或當企業戰略目標或擁有的資源發生重大變化時等。當然除了及時調整預算外，還應關注預算調整的一些原則，比如通常應做到調整不能偏離戰略目標，調整應有利于企業把握新的機會或降低潛在的風險，調整合理、客觀并在經濟上是可以實現的。

三、結束語

總之，實施全面預算管理體系，對企業來說，不亞于一場變革，這種變革必然是思想先行，只有面向未來，著眼于企業戰略和使命，持續打造企業健康積極的文化，包容開放的心態、高效積極的協作態度，才能為全面預算管理的成功實施創造生態土壤。