談國有企業業財融合中存在的問題及應對舉措

黃燕絨

（廈門市湖里保安服務有限公司，福建 廈門 361000）

長期以來，國有企業財務管理一直著眼于監督企業合法上交稅費，會計報表只針對稅務及財政需要。而財務管理內嵌于企業活動的各個環節，財務數據是對業務的一種真實反映。國有企業要想持續經營，就必須重視財務和業務的對接，充分發揮各自的價值，通過業財融合，透過數字洞悉企業的經營邏輯，讓國有企業在獲取大量收入的同時，控制成本賺取利潤。通過財務數據分析，支持企業管理者的業務決策，實現企業科學高效發展。

一、國有企業業財融合概述

（一）業財融合的概念

“業財融合”是企業在經營管理過程中，將財務和業務管理活動進行有機融合，在業務活動中嵌入財務管理工具和方法，使財務管理能夠參與到業務管理過程中，并通過全面預算、資金管理，貫穿于企業的整個生產過程中。通過財務人員的深度參與，在財務管理工作的基礎上充分發揮財務人員的數據敏感性，通過商業評估及風險管控，利用合理的資源配置，提高產品的投入產出，實現企業價值最大化。

（二）國有企業業財融合的重要意義

業財融合有利于國有企業實現精細化管理。國有企業改革圍繞著體制、機制和管理制度等方面展開。隨著規模擴大，國有企業要想增加收入，就必須在銷售策略及營銷渠道上加大投入，而投入大量的人力、物力、財力又迅速拉高了企業的運作成本。財務部門需要轉換傳統的核算觀念，主動嵌入業務前端，站在發展全局的角度看問題，通過業財融合，讓國有企業在提升收入的同時，實現成本最小化。通過資金管理，實現內部管理有序銜接，發揮財務管理的作用。財務工作主要是對歷史數據進行如實客觀的記錄，通過業財融合，財務基于對業務的了解，更好地對數據進行分析，增強國有企業成本控制、風險預警能力，從而提高國有企業決策的科學性。

二、國有企業業財融合存在的問題

（一）國有企業管理層對業財融合缺乏全面系統的認識

由于國有企業成長變革歷程復雜，存在機構臃腫，事務龐雜，管理不靈活的特點，管理層往往為了應付上級要求而出臺相應制度，在營銷策略上采取比較激進的方式擴大銷售。在考核指標上，業務部主要考核指標是銷售任務，而財務部主要是應收賬款及資金。由于管理層重視銷售，對財務管理認識不足，財務部和業務部往往從自身利益出發，未能站在共同經營指標的統一高度去看待問題。管理層迫于壓力，為追求業績達成，忽略了成本控制及賬期問題。導致有收入沒利潤，有利潤沒現金的局面。不僅增加了財務管理的困難，同時造成了國有企業資源的浪費。

（二）國有企業財務管理水平落后阻礙業財融合的推進

財務管理作為一項綜合性的管理工作，涉及了國有企業內部管理的多個方面。長期以來，財務工作沒有深入業務部門，了解最新的業務發展情況，無法發揮財務管理的監督和決策作用。例如，財務人員因對生產及銷售等業務流程參與度較低，在實施預算編制時考慮不夠周全，導致預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮財務預算的控制作用。另外，國有企業隨著時間的推移和資本的增強，需要不斷地擴大自身的業務范圍，增大了企業風險。而長期以來財務人員與業務部門“各自為政”，缺乏溝通，財務未能及時獲取最新的業務數據，只憑借歷史經驗，無法做出精準的可行性方案。導致在新業務開展過程中，對資金的安排不夠清晰，使得項目難以快速運行。財務部門與業務部門溝通不暢阻礙業財融合的推進。

（三）國有企業現有信息化水平制約業財融合的發展

當下信息化和智能化快速發展，很多國有企業都在不同程度搭建自己的信息化平臺，努力通過構建“適應市場、快速響應”的經營管控體系，實現業務管理和財務管理有效融合，快速、高效、準確地反映企業經營狀況和經營成果。但很多國有企業對信息化的認識不夠，加上國企人員工作穩定，年齡普遍偏大，大多沒有軟件的相關操作經驗，甚至排斥學習；且系統缺乏明確的定位，上線后無法滿足大家的預期，致使信息建設緩慢，難以推進。財務人員因缺乏系統支撐，必須將大量的時間和精力放在基礎核算上，以致工作重心無法轉移，制約業財融合的發展。

（四）國有企業缺乏業財融合的復合型人才

在大數據快速發展的時代背景下，國有企業迎合國家政策進行改革，在財務結構上進行優化和升級，努力推進業財融合發展。然而企業在進行業財融合工作時，因為程序復雜，工作量大，常常停滯不前。經常因為財務和業務部門流程及計算口徑不一致，實現目標不一致等問題，導致業財融合出現不平衡的狀態。而目前國有企業對財務人員的定位還是傳統的財務會計，對管理會計的認識不足，業務和財務均固守原來的工作領域，缺乏相互融合的積極性。國有企業缺乏既熟悉業務流程又懂財務管理的復合型管理人才，難以及時有效地化解業務活動與財務管理之間的矛盾沖突。

三、提升國有企業業財融合的對策建議

（一）宣傳貫徹業財融合理念，突破管理壁壘

國有企業圍繞戰略開展工作，根據管理實際，制定戰略目標，通過成本管控，最終實現企業價值最大化。成本管控貫徹于業務的整個過程，關系到每個人的切身利益。企業和員工要想實現共贏，應進行利益捆綁，以價值鏈為紐帶，讓員工建立大局觀念。國有企業管理者首先要認識到業財融合的重要性，在企業內部大力宣傳業財融合理念，通過部門交流學習強化員工的財務成本意識，讓每個人自主成為利潤的發動機。在各部門開展工作時，應從日常接觸點出發，通過績效考核，從預算編制到成本控制，把財務管理嵌入業務活動中，對業務活動進行監督和管控。這樣既保證了財務工作的順利開展，還能及時跟進業務活動中的問題。結合管理會計的理論和方法，幫助業務分析決策。例如通過財務分類決策方法，分析國有企業盈利的產品、客戶及部門，制定相應的激勵機制讓收入與利潤掛鉤，提升員工成本意識。

（二）加強財務內部管控，防范企業財務風險

財務風險存在于企業財務管理的各個環節，在資金籌集、資金運作的過程中，風險時時存在。國有企業在實施生產經營決策時，既要考慮可能的獲利，又要兼顧財務風險，必須制定科學的內部管控機制。

首先，財務管理作為內部管理的重要手段，需要國有企業發揮業財融合的作用，讓財務管理主動為業務服務，梳理業務活動的每個風險防控點。將風險應對策略植入在業務流程中，理解不同業務的需求，通過目標設定、風險評估、風險應對、控制活動等工具，對將要發生或已經發生的經濟業務進行評判，再利用財務管理的標桿對比、變動趨勢、經營預測等工具加以分析，揭示業務運營中存在的問題，并及時向管理層或業務部門反映，協助業務部門制定優化方案并進行整改。

其次，國有企業需要有效地配置公司資源。通過業務財務融合，制定合理有效的預算管理機制，在項目投資的各個環節，注重實現現金流量的最大化。利用財務部門對成本效益的敏感性，找到企業運營中的風險及機會，及時做出預警，防止壞賬發生。通過企業內部的層層考核，實現成本的節約及有效利用。

（三）加強信息化建設，建立數字決策系統

信息技術是實現業務流、資金流、信息流等數據源及時共享的重要手段，業財融合要求業務數據信息能夠及時通過信息系統自動向財務系統傳遞，使財務人員脫離繁瑣的會計核算工作，投入更多精力在財務分析上，通過信息化平臺，構建數字決策系統，為國有企業業務決策提供重要依據。國有企業加強信息化建設，除了及時做好基礎數據收集、整理外，還要通過引進信息化專業人才、強化內部信息化培訓，不斷地學習和更新信息化管理理念，提升信息化管理水平，提高數據的時效性。同時，企業應當建立與信息化相配套的內部控制機制，保證信息化建設的有效開展。國有企業通過信息化平臺，快速、高效、準確地反映企業經營狀況和經營成果，更好地推動業財融合的發展。

（四）打造專業化團隊，加快業財融合進程

在業財融合下，企業需要積極、主動、高附加值的復合型人才。財會人員作為業財融合的實施主體，要積極轉變思想觀念，向管理型會計轉型。打破原有的財務管理的邊界，在傳統的核算型會計上，而是要走出“賬房先生”的誤區。站在決策者的角度對財務數據分析、判斷、預測，并參與企業規劃、決策、控制、評價活動中，為企業經營決策提供科學的建議。

一方面，加強專業知識學習，提升職業判斷能力。近年來，會計準則、稅收法規等變化很大。財務人員在持續更新專業知識庫、熟悉掌握專業理論知識的基礎上，必須具備數據信息的搜索能力、加工能力和洞察能力。透過報表數據看企業經營活動，規避資金風險。另一方面，重視部門間溝通。通過日常培訓，讓部門間相互熟悉。財務了解業務活動，業務了解財務知識。部門間實現聯動，及時規避資金風險、有效控制成本，提高產品盈利能力。

綜上所述，業財融合是國有企業發展的必然趨勢，是財務管理工作的基本指引。國有企業應積極宣傳貫徹業財融合理念，采取各種措施加快財務管理革新，從而促進自身穩健發展。