企業全面預算管理與績效評價存在的問題與對策研究
——以G公司為例

潘海燕

（太倉市同維電子有限公司，江蘇 太倉 215412）

目前，企業推行全面預算管理已取得一定成績。但是，對于預算評價的理解，各有不同，企業想要合理地分配公司人、財、物等資源，及時規避風險，發揮全面預算管理作用，確保集團戰略目標達成，還需不斷優化績效評價考核，從而為企業管理層進一步完善、改進全面預算管理提供參考。

一、企業實施全面預算管理及績效評價的重要性

（一）全面預算管理及績效評價的相關概念

全面預算管理是指企業通過預算，對財務、非財務資源進行整合、分配、控制及考核，優化企業資源的管理手段。全面預算管理結合企業戰略目標及發展規劃，通過全體參與、全過程控制，全方位管理的方式，保證預算目標與戰略目標一致，實現高效的生產管理。

企業績效評價是對全面預算執行情況、管理情況進行考評，主要內容包括：對預算編制組織工作考核、對預算執行控制評價、對預算管理的有效性進行評價、對預算調整進行的考核。預算績效評價體系的構建，是全面預算管理實施順利的基本前提。

（二）全面預算管理及績效評價對企業的意義

全面預算管理及績效評價，以運營目標為基礎，制定具體的績效標準、評價指標，將執行成效與預期指標對比，通過結果對比，使管理人員掌握企業的全面運營情況，有助于科學制定下一年度經營期的發展決策。通過運用評價指標，分析實際收支與預算目標的差距，監督預算目標的實現，并進一步衡量預算管理的作用和績效，對預算管理進行綜合的評定，提出有效的建議，從而有助于優化和改進預算管理，推動企業預算工作水平的不斷提升。

二、G公司全面預算管理與績效評價工作現狀及存在的問題

（一）G公司全面預算管理與績效評價的現狀

1．G公司全面預算管理工作現狀

深圳市G股份有限公司，專業從事寬帶接入終端、無線通信、光通信設備、小基站等產品的研發、生產和銷售，產品在通信、金融、教育和家庭等領域廣泛使用。近年來，G公司針對預算科目、歸集口徑，搭建預算管理雛形。2015年著手全面預算，調整公司架構，建立集團化發展的，多組織核算經營單位，邀請專家對相關人員培訓講解，組織子公司、各平臺不同的核算經營體，進行溝通討論，擬定年度預算推進時間表，年底前完成年度預算編制，初步實現財務管理中心與各責任主體的報告要求。G公司與IBM公司合作，現已成功上線PLM項目，啟用Oracle系統，實現不同數據源、跨組織的數據整理、收集合并。

2．G公司全面預算管理績效評價的現狀

公司將業務模塊數據通過ERP系統執行事務處理傳送至財務模塊，實現業務系統、財務系統數據的統一，能夠基于預算，進行針對分子公司、各平臺、各部門的績效評價考核。現已開發管理報表系統，建立成本管理考核細則，搭建共享平臺，優化組織結構，建立資金管控平臺、費用控制系統、成本核算中心、全面預算中心、管理報告體系的模式，提高財務指導監控，進一步增強預算考核，明確預算控制對象。采用子公司上報、總部平衡的預算考核管理模式。

（二）G公司全面預算管理與績效評價中存在的問題

1．預算管理績效評價目標不完善

績效評價考核指標不完善，對非財務指標、定性指標相對重視，忽視財務指標、定量指標等。未將預算編制質量、執行過程中的態度、成效等納入考評，評價的內容不均衡，影響企業的預算管理效率。公司績效考核標準，多屬于事后評價考核，一旦預算目標過高或過低，在預算執行過程中，預算的預警功能存在失效風險，與之相匹配的績效評價目標，無法發揮價值導向，即使做出了調整、變更，也會導致預算規劃偏離考核方向，影響到集團戰略目標達成。

2．預算管理報告利用率不足

預算管理報告可以在既定時間段內，對企業預算管理狀況、資金配置、使用狀況等，進行較好反映，對輔助決策也起到重要作用。但受制于管理報告崗位人員缺失經驗，缺乏對全面預算管理原則的完整認識，導致預算管理報告的綜合利用率明顯不足。在預算管理與績效評價實施過程中，不及時與被評估者進行溝通。而被評估者覺得評價工作流于形式，影響被評估者在后續工作中的積極性。全面預算管理的實施，是靠集體作用的結果，如評價考核不科學、不合理，則預算管理與績效評價體系只是形同虛設，無法達到預期管理效果。

3．對全面預算管理績效評價缺乏正確認知

市場競爭日益激烈，部分管理人員較關注對產業范圍拓寬，產品的技術升級，對預算管理工作不夠重視，導致企業業財融合水平偏低。并且有部分管理人員，在預算績效考核獎懲機制中，為達成本部門的考核目標，在編制階段，通過低估、高報的手段，來申請更多的生產消耗的成本費用；在預算執行階段，對于未達標指標，以交期、品質問題等各種理由推諉責任，從而獲取更多的預算外調整及豁免，一定程度上削弱了全面預算目標引領效果，影響企業整體目標的實現。

4．預算績效考核評價標準缺乏規范性

在開展全面預算提報過程中，通常只將上年發生數據，作為開展預算提報的歷史數據加以參考，沒有以新的工作任務與部門職能定位、銷售計劃、項目計劃做參考，合理調整預算編制的內容，只是簡單的做調增或調減，無法滿足集團實際運營管理的需求。此外，企業允許部門超預算項目從本部門其他項目劃撥，導致資金挪用及資源被有些部門超標消耗等問題，降低了企業資源配置的合理性。

三、優化企業全面預算管理與績效評價體系的對策建議

（一）明確全面預算管理績效評價目標

企業應明確績效評價目標，將財務指標、非財務指標結合，定期對預算目標實施進度、管理質量進行評估。制定規范的預算管理流程，建立預測、追蹤、評估、調度、審查等績效評價流程，完善預算監控審查制度，以集團戰略為導向，根據集團經營目標、銷售計劃、項目規劃、人員編制，合理安排編制各項預算，充分考慮資源投入產出比，確保收支平衡。對資金流向、投資計劃、成本分析、現金流量分析、盈利能力比率等財務管理活動，通過ERP系統大數據，進行全面考核分析。同時，對預算編制質量、目標執行效率、預算監控水平、預算適應性等非財務指標納入考核，以提高預算績效評價科學性和全面性。

更好地實現企業戰略落地、資源合理配置、成本降低、內部管控、風險防范的目標。

（二）高效利用預算管理報告

企業在績效評價考核中，應重視業財融合的逐漸推進，充分運用預算管理報告，通過水滴云預算管理模塊、或管報分析系統，在自動搜集、整理財務信息等相關數據的基礎上，對主要利潤貢獻、資源消耗點，做深入的統計分析。通過對主要的利潤貢獻點的分析，有側重的進行配置資源，從而幫助企業更好進行利潤獲取。或者通過對主要資源消耗點進行明確，更具有方向性的，進行成本控制，及資金資源配置上的優化、調整。預算管理報告對預算目標的完成情況，可以在一定程度上作出客觀反映，企業在考核過程中，融入管理報告評價機制，有助于全面了解預算管理目標的實現情況，使得業財之間實現緊密聯系，并在全面預算管理與績效評價的協同運用下，進一步加強企業內部成本控制。

（三）提升管理人員對預算績效評價的認同

企業應完善全面預算管理的組織架構，如設置專門的績效評價小組，小組人員可由各部門主管、管理層組成，對企業日常績效評價進行指導。同時結合集團戰略目標達成等，合理分配各分、子公司、各經營平臺、各部門的資源和任務，將績效評價與業務活動結合，使各組織積極參與。可通過崗前培訓、宣傳手冊、一體化辦公平臺等方式，加強對預算績效評價制度的宣傳，提升管理人員對績效評價的重視和全面認識，并邀請資深人員或專家，引導管理人員將績效評價與自身規劃、晉升相聯系，樹立職業規劃和績效評價考核目標一致的思想覺悟，在崗位責任制指導下，積極參與到預算管理和績效評價工作中。

（四）強化全面預算管理與績效評價的執行力度

在預算績效評價中，企業應依據預算項目的不同，選擇適合的預算編制方法，將實際情況和預算監管相融合，充分結合全面預算與對標指標，保證績效考核的公平，完善對標考評機制。子公司要根據集團總部下達的預算考評指標，充分考慮匯率、薪酬等關鍵假設，對管理費用、生產投入、成本、資源配置等進行合理規劃，各項固定費用適當參考歷史數據提報；變動費用根據預計業務量、產量、研發項目、人數和單位變動費用等預測提報。將子公司利潤指標，進一步細分到責任車間，明確工廠各類收入、回款計量原則。企業在制定績效考核標準時，應結合全面預算管理方案，相互平衡、相互監督、相互制約，充分發揮預算績效評價的監督作用，讓企業在未來發展中，更具有實力和底氣。

四、結束語

全面預算管理是企業提升運行質量、效益，應對市場變化，確保集團戰略目標達成的重要手段。績效評價考核，是全面預算管理的重要組成，企業應從明確績效評價目標、完善指標調整，提高預算執行報告數據利用，提高思想認知、強化執行力度等有效性角度出發，不斷優化全面預算管理和績效評價體系，提升企業內部治理效率，以實現成為真正可持續、向上發展的精益制造企業。