基于戰略導向的S集團財務管理轉型發展

徐艷

（上海中心大廈建設發展有限公司，上海 200120）

隨著市場供應的持續增加，新消費模式帶來新的挑戰，商業地產市場競爭日益激烈。商業地產行業要獲取長足發展，順應市場潮流，保持行業活力，迫切需要戰略轉型。以S集團為例，基于戰略導向，探索S集團財務管理的轉型發展思路。

一、S集團戰略轉型目標

S大廈是復雜型綜合性商業體，已成為所在城市S市的標志性商業場所。S集團圍繞S大廈建設和運營，圍繞綜合商業體的多元業態，形成了以招商租賃、商務運營、物業管理、酒店管理、咨詢服務為主要業務板塊的集團化組織架構。

經過多年的細心耕耘和市場培育，S集團各項業務獲得了良好的市場口碑和經濟效益，從飛速成長的培育期逐步轉入成熟穩定發展期。

隨著商業地產日益發展，市場競爭日趨激勵。S集團面臨新的市場挑戰：

（一）供應攀升和需求乏力加劇市場競爭。統計已公布的在建擬建項目，3年內S集團所處的S市租賃市場供應量增幅超過四成。2020年以來，全球經濟出現了震蕩，投資意愿持續下降抑制新增和改善型租賃需求。S大廈周邊租賃市場空置率增幅超過10%，平均租金下浮20%。S集團租金收入出現負增長，未來階段以降低租金獲取市場占有將是營銷主要策略。

（二）新消費模式對傳統經營產生沖擊。共享辦公模式的興起，遠程辦公、居家辦公等新型辦公形式應運而生，共同沖擊傳統辦公租賃模式；而線上購物、外賣平臺等消費模式對傳統商業發起沖擊。2019年S市線上交易增幅接近20%，約為線下交易增幅的4倍。2020年上半年，經濟出現了震蕩和下滑，更顯現出收入銳減發展乏力的發展趨勢。

（三）S集團收入來源和成本結構有待優化。S集團收入均來自S大廈運營管理，收入來源單一，易受業務區域性、環境局限性，政策敏感性影響。持有型資產折舊攤銷等固定成本比重較大；服務型行業能源、人工成本占比較重。單一樓宇的運營模式導致S集團規模經濟水平較低。

為確保S集團可持續穩健發展，提升S集團的管理能效和經營業績，S集團確定了內涵式發展與外延式發展雙輪驅動的戰略發展模式：圍繞現有業務，以高質量發展為目標，以業務創新為突破，提升核心競爭力的內涵式發展路徑；開拓多元化業務發展，以多項目管理為重點，構筑核心資管能力，探索外延式發展路徑。

二、S集團戰略導向財務管理轉型需求

（一）統籌兼顧的集團化財務管理體系

S集團項目建設階段，遵循傳統房地產開發行業的管理模式，采用運營管控型集團化管控模式，強調集團整體目標和業務行為的統一。項目建成運營后，S集團圍繞專業分工形成了各具不同特點的業務板塊，運營管控模式已無法適應多元化經營業務的需求。S集團應圍繞多元化戰略發展目標，搭建統籌兼顧的集團化財務管理體系，助力S集團提升企業財務管理效能，為戰略目標實現提供保障。

（二）業務創新帶來的財務管理模式創新

消費將成為中國經濟發展的主要動源，但是傳統消費模式將被打破，體驗型、定制型、多樣型的新消費將成為主流。S集團經營業務仍保持傳統商業模式，創新動能不足。其應順應市場需求，必須在做實做強做優現有業務的基礎上，堅持創新突破，探索新產品、新模式、新動能的開發，發展業務增量，提升經濟效能。配合業務創新，S集團財務管理模式也應予以優化。

（三）外延發展，多項目拓展的資源配置

S集團積極探索外延發展道路，在更多項目、更多行業、更多領域探索業務延展的可能。圍繞現有核心業務的產業鏈，S集團嘗試核心產業鏈上下游的延伸發展，以整合資源、管理輸出為主探索多元發展路徑，聚集規模經濟效應，致力于成為多項目管理的商業地產運營商。配合多項目管理需求，S集團財務管理在組織架構、資源配置、管控模式方面予以優化。

三、S集團戰略導向財務管理轉型發展思路

（一）戰略導向下集團化財務管理體系

S集團化財務管理體系既要保持統一性和全面性又要兼顧專業性和特色性。

1．集團化財務管理體系

圍繞相關多元化戰略，S集團應采用戰略管控型管理模式，建立相互適應的財務管理體系：S集團總部負責戰略協調和資產管理核心功能，不直接干涉子公司具體經營活動，集團總部作為戰略決策中心和投資決策中心，承擔戰略研究、資本運作、投資決策、風險管控、業績考核等職能，具體負責籌資、投資、資產管理等財務管理工作，原則上子公司的戰略規劃、投融資計劃、重大資產交易和處置，由集團總部負責審批決策；子公司在各自授權范圍內，保持適度的經營自主權，承擔運營管理、物業管理、酒店管理等專業化管理和運營職能，服從于集團整體戰略活動，組織開展日常經營活動，根據自身特色制定相應的財務管理與制度，獨立開展內部管理監督。

總分式財務管理體系積極發揮統籌兼顧、分工協同的管理作用，推動集中管控和分層執行的集團化財務管理方式，服務于相關多元化企業集團戰略目標的實施落地。

2．財務管理重點

為確保集團戰略目標實現，S集團對下屬公司財務管理重點是跟蹤戰略目標或預算指標完成情況。

S集團應加強財務信息的統一收集、監督分析的功能，實時掌握子公司經營狀況，有效監測戰略偏離風險。

S集團應制定財務信息報送制度，明確各子公司財務信息報送責任主體、報送內容、報送方式、報送頻次、具體要求等。其中財務信息報送內容既要有共性要求，也要突出財務管理的重點內容。財務報表屬于共性信息，每家下屬企業定期報送，確保財務專業數據的統一性和可比性。同時每月各下屬企業還需報送體現財務管理重點和行業特性的財務管理報表，如招商租賃行業財務管理重點是收入和資金管理，應定期報送與收入相關的出租率、平均租金等業務數據以及與資金相關的租金收繳率、資金收支情況。子公司對于差異率超過5%的業務數據應予以重點分析，剖析差異成因并提出應對措施。S集團通過財務信息報送制度建立，進一步規范信息報送流程，提升信息報送質量，突出財務管理重點，優化財務管理監督功能。

（二）創新業務的決策與控制

S集團戰略布局創新業務發展，開拓營收來源，增強經濟韌性，提升抗風險能力。如，推行微店銷售、云看房、直播平臺等新營銷方式，全力拓展銷售渠道；增加沉浸體驗式文化展覽項目，提升產品互動性和體驗；設計個性化、定制型文旅產品和宴會產品，滿足新消費需求。S集團對于創新業務，應充分發揮財務管理服務企業戰略決策和控制的優勢作用，確立匹配相適應的財務管理方式。

1．創新業務投資決策

創新業務必須重視財務管理的投資決策功能，理性分析項目經濟效益，有效規避重大風險。一是企業按照經濟效益性原則，對擬投項目進行可行性研究和風險評估，確保投資項目按照戰略引領、依法合規、能力匹配、合理回報的原則進行；二是創新業務要結合優勢能力，充分評估自身能力稟賦，企業圍繞核心優勢選取能力相配、優勢突顯、經濟可行的策略方案；三是財務部門加強創新業務市場趨勢研究，強化數據分析及趨勢研判能力，增強決策支持依據，提升經營策略市場貼合度。

2．創新業務執行控制

財務部門應堅持創新理念和全局觀視角，加強創新業務執行控制。一是積極研究創新業務相匹配的核算模式和財稅籌劃，支持戰略方針有效執行；二是強化財務分析能力，診斷戰略實施過程中存在的問題，剖析差異成因，積極整改優化，提升戰略執行；三是積極發揮財務預警體系，識別風險、科學評估、診斷問題，提示預警，降低或規避財務風險；四是開展投資后評估工作，總結得失利弊，積累管理經驗，助推企業未來決策支持和經營管理優化。

（三）多渠道融資模式探索積累

目前國內商業地產融資市場存在法律不健全、制度配套不完善、相關專業人才積累不足等問題。商業地產金融市場的發展落后于商業地產發展程度，資金需求大，融資難是商業地產企業普遍面對的問題。

S集團現有融資來源主要依靠銀行貸款，償債能力和運營能力指標均保持在較為良好的水平。

圍繞外延發展戰略需求，未來S集團多元化發展道路應未雨綢繆做好短期、中期、長期資金需求規劃，改善融資渠道單一的缺點，做好多渠道融資的積累和儲備，積極布局具有前瞻性的融資戰略。

市場融資模式主要分為內部融資、債務融資、股權融資與資產證券化等四個大類，各類融資模式具有其優劣勢和適用性。財務部門需要根據企業自身特點和實際需求，擇機選擇適合的融資模式，特別是積極探索資產證券化融資模式的研究，持續關注REITs、CMBS、MBS、ABS等融資模式國內發展趨勢和應用實踐，為多渠道融資戰略做好儲備。

（四）多項目管理的資源匹配

S集團探索“走出去”的外延式發展道路，以資產開發、運營管理、長期持有、價值提升為主要目標，以多項目管理為重點，構筑核心資管能力，逐步邁向領先的商業地產運營商。

圍繞戰略化資管模式，財務部門應積極培育投融管退四大核心資管能力：“投”以構建投資戰略設計、投資項目決策體系為出發點；“融”以培育投資者關系維護、各類融資方式運用為側重點；“管”以提升多項目管理實戰經驗、項目運營跟蹤指導分析為關鍵點；“退”以金融工具運用儲備、資產退出方案設計和實施為基礎點。

財務部門應持續優化符合并支持多項目管理需求的組織架構和管理體系建設；持續提升多項目管理的資源整合能力，優化成本結構，構建規模經濟效應，逐步提升經濟效益；圍繞戰略性資管模式吸收、培育兼具專業知識和實操經驗專業型財務管理人才，建立精干的專業團隊。

四、結束語

企業發展和運營環境不斷變化，集團化財務管理也要緊跟集團戰略轉型發展需求和企業自身財務管理的特點，持續優化、轉型升級，充分調動并利用財務管理職能優勢，助推集團化戰略轉型目標的順利實現。