淺談長輸管道施工分包商管理

姜國強 尤立寶 張悠然

（中石化江漢油建工程有限公司，湖北 潛江 433123）

引言

我國的長輸管道EPC管理已經成為重要的長輸管道工程建設管理模式，建設的內部組織管理模式決定著建設項目能夠按時完成施工并且保證質量。施工的分包商和其他施工主體之間構成一個聯系系統，如果系統內部存在孤立和片面理解會導致交流困難以及管理的表面化。在管理和設計中，從系統的角度來看，需要在整個組織體系中找到核心，提高管理的預測能力，從根本上解決矛盾以及避免產生其他矛盾的傾向。成功的建設公司管理成績離不開系統的高效分包管理，決定分包管理品質的關鍵因素是分包管理的具體細節，近年來這方面的研究不斷增加。

一、存在的問題

（一）概述

作為一家擁有獨立資質的長輸管道建設企業，單靠在國內外市場的競爭是不夠的。對于社會上很多勞動者和專業施工團隊，公司積極承擔適應目前情況所需的工程承包工作，減輕施工企業的負擔，適應施工過程中勞動力變動的需要。但是多年來，由于對企業分包管理的重視不夠，分包作為一個利益共同體存在，帶來的效果卻不如預期。

眾所周知，EPC工程的總承包是指總承包公司按照合同進行項目設計、采購、施工及調整服務，對質量、安全和施工承擔全部責任。在長輸管道建設工程中，項目建設和管道安全運行密切相關。項目建成批準后，總承包商將快速完成高質量的不合格修正，它是項目管理的主要任務之一[1]。在保證管道安全運行的同時，對不良品進行修正不僅代表了EPC 總承包商的形象，還代表了EPC 總承包商的管理水平。

（二）原因

國內石油氣長輸管道工程建設實行建設管理分離，建設管理權限和調度運營管理權限分離，以兩個以上不同單位完成。作為運營管理機關，根據安全運營的要求，提出保證期間內存在的大小問題。由于監管分離制長期實行過程中支撐體系不完善，原來期望的正常運行存在問題。如果在項目建設階段分包商與當地政府簽訂協議，項目移交給經營單位后項目單位尚未與當地政府簽訂協議，上述協議不能直接使用。這樣就導致了經營管理、項目保修期起止時間不符合、項目整改、范圍不明確等一系列問題。

由于對能源需求增加，而能源分布不均勻，就需要大量的長輸管道項目來進行大跨度的能源運輸，由于項目要求高，同時工程量巨大，參加的建設企業也比較多。在這種情況下，設計單位的設計周期短，缺乏新材料設計和高壓管道設計經驗，難免會導致考慮不全和缺陷。另外，由于對材料的要求很高，材料的多樣性很高，所以在采購材料的時候一不小心就會出現次品[2]。另外，管道的主要設備供應商數量有限，由于項目多，廠家的售后服務人員無法及時解決設備問題，最終將問題帶入了成品。

二、理清管理思路

（一）制度建設

公司重視制度建設，調整承包管理機構，明確承包管理責任部門和職責，結合公司管理實際，制定承包管理方法和管理程序，確定制度化的分包管理，不斷優化管理過程與管理標準[3]。

（二）嚴格檢查

公司根據相關文件和公司業務發展的要求，精心組織分包商的市場準入許可業務，通過嚴格控制分包商的資質材料，規范化、嚴格推進分包商的準入許可業務。

（三）團隊合作

在公司的管理水平上，發揮了自己的優勢，積極引進工程建設所需的專業承包和總施工隊伍，進一步加強了公司的承包隊伍。同時要注意分包商的社會評價，選擇綜合實力強并且可靠的團隊作為分包商。

（四）精心策劃

在管道局企業的準備中，要有著把項目做好做成高質量項目的基本想法，進行公司管理、評價、培訓、支持。積極發展戰略合作伙伴，不斷提高供應商管理水平和團隊素質，通過穩定發展、適當吸收潛在供應商、通過培訓及時淘汰不合格供應商，鼓勵供應商努力工作和實踐，并通過評估和考察來提高技能[4]。

三、分包管理策略

（一）制度建立完善

公司根據承包項目的種類和特點，在管理局的承包管理方法的基礎上，根據公司的實際需求，組織了公司的承包管理方法和配套管理程序。正式公布了承包商的管理方法和管理程序，進一步明確了承包商的準入許可、年度審查、招標的實施階段和要求，明確了承包商和公司、項目的所有者和監理人的關系[5]。規范承包人的管理行為，明確管理職責，科學有序開展各項工作，以優質、及時、安全、環保完成合同為目標，為各項建設工程提供必要的制度保障和基礎。

（二）做好承包商準入許可

承包商的選擇和參與非常重要。選擇的承包商只有具備相應的資質和業務能力，才能在經濟可行的條件下安全、優質、高效地開展項目。公司需要根據有關文件的規定和業務發展的要求，組織委托方進入市場。為了準入工作的規范和順利進行，要對分包商的資質審查資料進行徹底核對。

市場準入范圍與個別承包商承擔的項目存在差異，項目結算和審查存在障礙，承包方向公司提出了增資要求。為了解決這一項有問題，選定承包商時，公司每月收集一次新的承包商信息，向職能部門的供給能力部門提交審查，讓職能部門了解承包商的情況，并為此進行年度承包商的評價。通過實施優勝劣敗，持續改善分包管理措施，實現了承包人和企業實現了良性互動、互利共榮[6]。

（三）專業合作伙伴介紹

公司針對現有承包商的現狀，加強承包商的資源和能力的來源管理，逐步建立和改善承包商的數據庫，促進各類專業承包商的資源平衡，選擇資源儲備充足項目經驗多的專業承包商。同時，在項目過程中，公司不斷加強承包商管理、承包商流程控制、承包商信息推廣業務，實現承包商資源共享。

（四）確保企業投標工作規范化

經仔細審查，公司組建了技術部、業務部等多個專業部門，編制了分包商名單，并參與了分包項目的立標和評分過程。此外，在項目承包投標過程中確定中標者后，還將派遣中標部門進行盡職調查，審查資源、資質、經營狀況，杜絕資質偽造[7]。

（五）全面組織供應商評估和培訓

公司對承包商的管理評價已經常態化，制度化。各項目部每月向公司報告該承包商的資源投入、工程狀況和合作情況。項目結束后，事業部綜合評價該分包單位，并向公司報告。為了有效提高承包商的水平，公司通過培訓，讓承包商熟悉管線局及其下級機關的相關管理制度和承包管理方法，并按照事實組織承包管理培訓班。研究準入制度和投標管理，明確總承包管理模式下承包商的責任和義務。通過風險應對和品質、安全管理經驗的共享、觀察等活動，提高承包商的執行任務能力、組織能力、協調和溝通的綜合能力。

（六）施工人員要求

首先，工作人員應該明確工作內容，分包商的項目經理和班組長需要對現場施工人員提出了全面的要求。需要施工人員具備較強的專業知識，更好地執行分包管理任務，確保工程質量、安全、進度等方面的管理，應該事先制定合理的施工計劃，并且公司進行內部審查。為此，施工人員在施工前必須認真核對圖紙，積極閱讀相關資料，充分考慮施工過程中會遇到的各種地質氣候條件，咨詢相關專家，學習相關施工技術，了解當地風俗習慣。與有關部門密切合作，制定建設計劃。施工計劃必須在實施前進行討論和審查，工程結束后，必須根據施工情況客觀總結。

其次，為了實現有效的分包施工管理，現場協調能力尤為重要，在實際施工中，主要任務是協調分包商、項目部、監理、地方政府的要求，需要多方合作以確保工作順利進行。在實際工作中，承包人必須執行一定的任務并有自己的施工管理方法，現場施工管理人員要充分考慮項目部的調度調整、施工規范的監管要求以及當地對工作的阻力，優化管理流程并與承包商充分溝通，提供好的建議和意見，利用承包商成熟的施工經驗，共同制定合理的施工方案。對因不遵守管理規定而影響施工質量和進度的事故，從嚴處分。

最后，讓施工人員規范現場實際工作，現場所有施工人員都熟悉合同，嚴格遵守安全質量標準，并指導承包方完成項目。每天記錄承包人的施工場所、內容、上班、設施數量、完成情況。協助承包商進行日?，F場安全檢查，排除安全隱患，對安全不合格項目進行實況記錄，監督改善。做好施工內容的日常形象維護，尤其是施工管理關鍵點，應留下詳細的圖像資料，合同開始前，組織相關人員對施工內容進行現場實物測量并保存數據.

（七）具體施工分包要求

1.資質

專職員工對進入現場的承包商和設備的資質進行審查，要求承包商改善現場的安全防范措施，在施工開始前滿足所有要求。在施工期間，定期檢查特殊作業設備和人員的資質，對特殊作業人員進行職務上的認證。

2.分包商的安全控制

施工期間實行工作許可證制度，分包商必須在每次施工前取得工作許可證，在工作完成或截止日期到達時取消舊的工作許可證，并必須重新簽發工作許可證。對于風險高的建筑作業，必須單獨發行作業許可證。安全管理由單位專職安全經理和現場施工人員分包商負責，讓承包商貫徹安全對策，對承包商現場進行不定期檢查，發現安全問題后，直接發出改善通知，要求限期內完成改善。同時，承包商必須在工地上完成相應的特區安全視覺標語，提醒安全施工。

3.分包商的技術和質量控制

在開始每個過程之前給出技術解釋。在技術規范中，詳細規定了施工規范的要求，分包商嚴格要求按照圖紙施工，檢查施工狀態，記錄數據。檢查時必須有分包商現場所有施工人員在場，參與供述的人員必須在現場調查情況是上簽字。施工期間，不遵守管理或違反規范的，將被要求在規定時間內返工并處以罰款。

分包商和現場施工人員的素質由單位和項目部的專人不定期檢查[8]。對不符合項提交更正建議，并首先選擇口頭通知限時檢查并接受更正。驗收不合格時，由單位和項目部發出不合格品整改通知書，整改完成后，由單位和項目部對不合格品進行檢查，并追究主要責任。

4.協調管理

根據工程要求，承包人和建筑商每周制定具體的施工計劃。建設計劃不僅要總結上周的完成情況，還要明確本周的具體任務。嚴格要求分包商按照施工計劃施工，出現延期時，組織相關人員分析工期延遲情況，提出切實可行的施工方案，加快工程進度，彌補借款。此外要注意重難點施工，分為上溝焊接焊縫（全下溝）、下溝縫焊縫等特殊工序施工，單位以書面形式通知分包商，要求分包商按計劃施工，避免因為施工工藝不當或者技術不足出現施工延誤。

5.制程前檢驗記錄的編制

在施工過程中，做好工序前檢驗記錄，每道工序通過認證后，再進行這一道工序。施工管理者對各工程的施工進行控制與調整，幫助承包商理解各工程的流程和責任，要求承包商按時完成工程。這樣可以防止流程不清晰、重新設計工序產生的浪費現象。

（八）整改進度的督促

1.檢測標準

不合格品在現場改善后，改善單位應通過自主檢查，并通知經營單位、監理、總承包單位驗收。再次檢查驗收合格后，這一次的項目建設就宣告合格。如果驗收失敗，那么進行修改的項目就必須再次返工，直到驗收通過?，F場維修通過審核后，維修部門必須立即與部門員工聯系，簽署相關更正文件。項目修改批準后，應將修改清單作為修改完成的證明，由經營單位、監理、總承包、承包商在修改銷售清單上簽字，承包商的不合格項目糾正負責人根據收到的糾正銷售訂單的數量來判斷糾正的程度以及是否繼續。

2.監督整改

糾正和改進的程度是反映糾正任務完成情況的指標，不合格品管理的目標是快速高效地完成不合格品的糾正。因此，承包商需要符合項目的管理者要求，應定期或不定期監督檢查改善計劃的完成情況，如果工程延誤或改善未按計劃完成，應及時加速改善。監督改善的主要方式是對承包項目的負責人或者承包單位的負責人進行電話和書面監督，根據實際情況規范改進時間，采取獎懲措施。

當分包項目建設不合格，而且發現分包項目修改速度較慢時，負責項目改善的經理將要聯系這一項目的負責人，通過批評以及有效溝通，促使不合格項目處理加速。如果項目情況負責，總承包商的不合格糾正管理人員將根據情況向分包項目部或分包公司領導發送文件，以加快糾正過程。同時在項目整改過程中需要加強橫向對比，及時曝光在項目改善過程中不作為的承包商。對分包方不符合項目改善的行為，應當在完成分包不合格的整改計劃后，根據獎懲制度進行懲罰。對按計劃完成了不合格品整改的承包人給予獎勵，這樣體現管理的獎懲有度。

四、結束語

綜上所述，在長輸管道施工工程中，如果分包管理不當，項目將會面臨著質量、安全、工期、成本等諸多方面的挑戰。對分包商采取有效的管理措施，可以從源頭上控制項目風險，從而保證承包商成功履約，提高自身管理能力，取得預期良好的經濟效益和社會效益。分包商作為承包商重要的合作伙伴，以其專業的能力，較好的彌補了承包商的某些專業方面不足，通過雙方共同努力，在質量、安全、經濟效益和社會效益等方面實現雙贏，為后續企業發展奠定了堅實的基礎。