核電工程項目物項供需管理研究

李承霖

（國核示范電站有限責任公司，山東威海 264300）

1常規的采購計劃體系

對于由AE 公司總承包建設的核電工程項目，基于項目頂層設計文件以及工程承包合同，圍繞工程EPCS 接口與協同，采購領域逐級承接、分解、細化物項采購供貨安排，形成采購四級進度計劃體系。

在采購四級進度計劃體系中，采購一級進度計劃是項目的總進度計劃或輪廓性計劃，是控制里程碑節點目標的進度計劃；采購二級進度計劃是工程各領域進度控制與協調的進度計劃，包括主要設備的合同簽訂及交付作業；采購三級進度計劃是總包方的全周期、全范圍物項采購總計劃，包括采購包/物項碼的采購招標、合同簽訂、制造、運輸、交付等關鍵作業節點；采購四級進度計劃是各設備廠家安排具體生產制造進程的進度計劃。在采購四級進度計劃體系中，各級計劃自上而下分層展開，逐級深化，實現對物項采購范圍和供貨進程的控制。

2 PC 計劃的必要性

2.1 計劃管理的必要

在常規的采購進度計劃體系中，采購三級計劃是統籌整個工程物項采購工作的核心計劃。但是采購三級計劃管控的顆粒度是物項碼，對同一物項碼卻量大類廣的大宗物項的管控則太過籠統。另外，工程建設過程中存在著諸多不確定因素，現實與計劃時有偏離，而采購三級計劃的相對高層級和嚴肅性，使得它對建安需求的靈敏性往往不足，難以滿足對物項供需準確匹配、動態傳導和通聯的現實要求。

尤其是針對大宗物項的供需，涉及到采購、施工和安裝各領域接口和專業壁壘，由于缺少統一有效的計劃進行針對性指導，極易產生“所到非需、所需未到”的矛盾，歷來是工程項目建設期間的難點和堵點問題。

因此，為解決因計劃體系不足造成的物項供需不匹配的矛盾，在工程由土建轉入全面安裝之前，便亟需業主聯合總包方、建安承包商，打通P-C 壁壘，對物項采購計劃、安裝需求計劃這兩方面的計劃內容進行梳理和要素整合，把物項碼分解細化成具體到位號的物項，并逐一匹配供、需，最終形成以物項位號為最小單元的管控計劃，以準確指導采購供貨。這種以位號為最小單元的設備和大宗物項供需接口計劃，即PC 計劃。

2.2 工程建設形勢的必要

通過分析工程建設的規律和形勢，隨著工程建設的深入，項目重心將會由主體施工逐步向房間、系統的全面安裝移交階段推進。此時，設備和大宗物項全面供貨且持續處于高峰段；逐漸地，隨著剩余未交付物項的明顯減少，采購催交工作將會呈現聚焦殲滅的態勢。基于以上，設備和大宗物項的供貨需要進一步聚焦到施工、系統安裝移交的需求保障上來，這就要求采購管理方式要由打包批發向精準零售進行轉化，而要做好精準零售，最基本、最重要的抓手就是PC計劃。

3 PC 計劃的定位和作用

PC 計劃與采購三級計劃具有相同的層面和范圍。PC 計劃是采購三級計劃內容的結構細分與分類重組，兩者是物項采購管理方式的區別，是批發與零售的區別。PC 計劃體現了供給對需求的強敏感性、強邏輯性，通過“采購三級計劃管總，PC 計劃具體指引”的全范疇采購計劃體系，可以做到前瞻、積極、準確地指導物項采購工作。PC 計劃的作用具體可歸納為以下三個方面。

3.1 實現工程物項供需匹配的精準管理

通過對物項供貨、物項需求兩方面的計劃進行多頻次的要素整合和梳理迭代，完成對單機組涉及的幾百項物項碼的結構分解，并逐一匹配供、需，按專業分類形成具體到位號的十余份工程物項清單，涉及位號及最小跟蹤單元的物項數萬臺/套。相較采購三級進度計劃，PC 計劃針對性細化并實現了對模塊類、閥門、支吊架、管道管件、通防、電儀類、小成套設備等的定位跟蹤全覆蓋。

3.2 識別采購風險的主要抓手和依據

PC 計劃具有接近需求底線的相對精準屬性，設備采購需要把PC 計劃作為主要抓手和依據，從進度保障、質量、技術、管理、經營、政策多個方面考量，準確求證設備實際狀態與進度計劃的偏差情況，前瞻性地分析在按進度計劃實現供貨目標的過程中存在哪些障礙因素，聚焦造成偏差的矛盾點和可能存在的障礙因素，評估它們對設備供貨目標的影響，然后制定有效的應對措施來化解風險，推動設備供貨目標的最終實現。

3.3 厘清供貨分交的有效手段

總包方結合系統和物項設計文件，與建安承包商通過合同對工程物項的甲乙供劃分做了基本約定。總包方的采購業務部門根據設計文件，對甲供物項開展集合打包采購，形成采購計劃清單；建安承包商則根據施工文件，形成物項需求計劃清單。采購、建安在各自認知范圍內形成的采購計劃和需求計劃清單，必然會有供需不對應或者分交盲區的情況。而通過PC 計劃的梳理，對供、需兩個計劃清單逐一連線，能夠有效發現并避免供需不對應和分交盲區的問題，最終整合形成一個供需雙方分交明確的PC 計劃。

4 PC 計劃的實踐探究

PC 計劃是采購計劃管理和工程建設形勢的必要，是采購管理由打包批發走向精準零售的基本抓手，對整個采購管理工作具有三大作用。正基于此，在PC 計劃的應用實踐中，要始終堅持由采購方牽頭建立PC 計劃體系，并持續強化其嚴肅性、動態維護其準確性。

4.1 PC 計劃的應用

核電項目FCD 之前，采購合同簽訂工作全面開展，此時的重點工作是緊前推動長周期主設備和模塊類物項的制造；FCD 后的兩年多時間內，工程以土建施工為主，圍繞反應堆廠房CVTH 就位、各廠房封頂、海淡及SRTF 等關鍵子項主體竣工等節點，采購工作重點是推動各層房間須引入物項和模塊的交付；接下來，項目逐步進入移交調試階段，以倒送電、循泵房進水、主控室可用等系統調試類節點為牽引，各廠房設備、大宗物項進行安裝及收尾工作，直至移交調試。由此，為充分發揮計劃的前瞻性和指導性，在工程項目進入全面安裝階段前，采購方就要牽頭建立起涵蓋工程各子項、各采購專業的PC 計劃體系。采購工作要聚焦工程進展，把保障工程需求作為工作導向，通過對物項供需的整合匹配，形成月度到貨計劃、T+3 供貨計劃，以及長周期主設備、CVTH 相關物項、模塊類、大宗物項等專項計劃，及時傳導計劃清單，作為設備采購進展跟蹤、供貨協調和風險識別的基本遵循。要通過在計劃制定、計劃傳導、計劃執行跟蹤等方面的主動作為，確保無明顯計劃缺失項和制約項，切實發揮采購計劃的作用和價值。

4.2 PC 計劃的保障機制

采購方需要牽頭建立一套行之有效的組織和協調機制，以持續強化PC 計劃的嚴肅性、動態維護其準確性。否則，采購供貨將失去持續有效的指引，容易造成冒險直沖或遲疑坐困的情形，使采購工作陷入被動。

采購、施工可聯合成立PC 計劃先鋒隊（供需合作社）的組織，以共同的目標和緊密協作的行動，消除供需壁壘，發揮協調樞紐的作用。同時，該組織要構建相應的協調機制，動態維護PC 計劃準確性。一是PC 協調匹配機制，多由現場采購協調方組織，采購方、建安方、項控方、物資管理方共同參與的周會機制，對不能按計劃執行的物項供貨、需求時間進行協調匹配；二是PC 動態盤點機制，由采購方牽頭建立共享平臺，采購方、物資管理方、建安方對PC 計劃的供、需、存情況進行動態更新維護。另外，為防范出現諸多建安專項需求計劃與PC 計劃相割裂、相矛盾的情況，需要不斷強化PC 計劃的嚴肅性，具體可利用高層級匯報宣貫、發函、考核等手段。

通過建立供需合作組織，規范運轉周協調機制、月度盤點機制，持續強化PC 計劃的嚴肅性、動態維護準確性，使PC 計劃更加精準、高效地服務工程，指引供貨。

5 總結與思考

PC 計劃是采購計劃管理和工程建設形勢的必要，是采購管理由打包批發走向精準零售的基本抓手，它體現了供給對需求的強敏感性、強邏輯性，對整個采購管理工作具有三大作用；要始終堅持由采購方牽頭建立PC 計劃體系，并持續強化其嚴肅性、動態維護其準確性。運用PC 計劃精準高效地指引供貨，可大大降低工程各項關鍵路徑工作“只等設備”的可能性，實現“供給?需求”的建設階段目標，有力保障工程建設進度。

PC 計劃是對常規的采購計劃體系的一次管理創新，有效彌補了采購三級進度計劃的不足。同時在PC 計劃的實踐中，提出諸如“供需合作社”的組織理念，把供需匹配工作具象化，有利于打破業務壁壘，凝聚組織。總之，工作中需要注重對實踐歸納和理念創新，為業務開拓賦能。