新能源汽車的戰略分析和建議
——以比亞迪汽車公司為例

文/李晨 曹光四（江西農業大學）

一、公司簡介

比亞迪股份有限公司創立于1995年，2002年7月31日公司在香港主板上市，現在將總部設在位于廣東省深圳龍崗坪山新區的比亞迪路。比亞迪一共建有9大生產基地，它們分布在廣東、北京、陜西、上海、天津等地，總面積大概為700萬平方米，員工遍布美國、歐洲、日本、韓國、印度等國和地區，現員工總數將近20萬人。

比亞迪股份有限公司作為高新技術企業的主要三大產業群分別是IT、汽車和新能源。公司IT產業很多，包括二次充電電池、充電器、電聲產品、連接器、液晶顯示屏模組、塑膠機構件、金屬零部件、五金電子產品、手機按鍵、鍵盤、柔性電路板、微電子產品、LED產品、光電子產品等以及手機裝飾、手機設計、手機組裝業務等。主要客戶有摩托羅拉、三星等國際通訊業頂端客戶群體。目前，比亞迪是全球領先的二次充電電池制造商，手機電池和手機按鍵在全球的市場份額已均達到第一，IT 及電子零部件產業已覆蓋手機所有核心零部件及組裝業務。2003年，比亞迪收購西安秦川汽車責任有限公司，正式進入汽車生產和銷售領域，開始發展民族自主品牌汽車。發展至今，比亞迪在整車制造、模具研究等方面達到了很高的水平，逐漸成長為中國最具創新的新銳品牌之一。

二、比亞迪汽車的戰略歷程

（一）垂直整合戰略

比亞迪汽車公司采用垂直整合戰略。比亞迪股份有限公司先是以非常低的價格在2003年收購了西安秦川汽車有限責任公司和北京汽車模具有限公司實施資產重組，成立新的比亞迪模具有限公司，同年在深圳設立總部，形成東上海南深圳北北京和西安的全范圍布局。隨后又在上海建立整車碰撞實驗室和一些生產基地。比亞迪汽車嚴格執行成本和品質的控制，構建整個汽車產業鏈，實現了上中下游的高度垂直整合。在上游，比亞迪從源頭掌握電池原材料，擁有青海和西藏的鋰資源。在中游產業，比亞迪可以自主研發制造電池、電機、電控等新能源汽車的核心零部件，也可以自給自足發動機。在下游產業，比亞迪擁有完整的整車制造和研發體系，同時擁有傳統燃油車和新能源汽車兩條技術生產線。

（二）總成本領先戰略

比亞迪汽車公司采用總成本領先戰略。比亞迪首先充分發揮比半自動化半人工化較之成本更高的全自動化的生產線的優勢，積累制造充電電池和其他電子設備的經驗，降低了生產成本。其次，比亞迪從上游開始控制成本，為了實現價值鏈的高度整合而采用垂直整合。然后，利用電子零部件資源整合來生產制造其整車上的大部分產品，進一步降低成本。最后，比亞迪作為中國唯一掌握車用酸鐵鋰電池規模化生產技術企業，以技術來實現成本創新。

（三）“雙驅”戰略

2013年，比亞迪提出“雙驅”戰略?！半p驅”戰略分為兩個方面，一是指對于節能環保技術，不僅是新能源汽車，傳統汽車也要積極發展；二是指新能源汽車領域中，對個人市場推廣雙擎雙模的混動系統，在公共交通方面市場則推廣純電動化。

（四）“542”戰略

2014年，比亞迪汽車公司提出“542”戰略。對于“542”戰略中的“5”指的是百公里加速時間為5秒以內，“4”代表的是電動四驅，“2”指的是百里之內油耗在2L以內。未來比亞迪很多新能源汽車會按照這個標準來打造。比亞迪汽車公司用“542”三個數字來表達其以產品性能和數字來規劃產品，希望通過電動機加燃油機組合帶來先天性的優勢，打造出超級性能車，吸引消費者購買。

（五）“7+4”戰略

比亞迪汽車公司在2015年還提出“7+4”全市場戰略。比亞迪正在由私家車和公共交通雙輪趨動向全市場擴展。“7”代表的是汽車行業七大常規領域，即私家車、城市公交、出租車、道路客運、城市商品物流、環衛、城市建筑物流?！?”代表了四大特殊領域，即機場、港口、礦山和倉儲。比亞迪想要實現全領域汽車電動化的普及，擴大新能源汽車的應用范圍。

（六）開放戰略

在2018年，比亞迪董事長王傳福宣布在適當的時刻向全球開發者提供開放的汽車生態圈平臺。在2017年比亞迪在動力電池領域被寧德時代趕超，這是促使比亞迪打破封閉的垂直整合戰略實行開放戰略的重要外因。比亞迪公司這次看中汽車整個大趨勢都是開放的，汽車基本上都是集成的，各零部件都是國際配件，比亞迪汽車才能真正成長起來。

三、比亞迪新能源汽車公司的戰略環境分析

（一）外部宏觀環境分析

1.政策環境分析

社會主義市場經濟體制確立以來，政府執行力量日益增強，政府已經建立了相關的法律法規保障對外開放的市場經濟更加有效運行，并且在不斷加強和完善相關政策，不斷改革政府機構，執法機構勢必會越來越健全完善，執法力度也會越發嚴格，為企業提供更加良好的政策法律環境。同時，政府出臺一些相關政策來支持企業汽車的發展，如2016年9月，國家頒布了《節能與新能源汽車路線圖》，積極的推進新能源政策的落實。相關的振興規劃政策也向自主品牌企業和小排量生產企業傾斜。中國將新能源汽車列為戰略支柱產業，在稅務方面也給予了新能源汽車企業一些優惠，像新能源汽車的車輛購置稅和車船稅是免征的。

時要選取產仔時間差不多的母豬，日齡相差不大；二是寄養出去的仔豬必須要吃到初乳，獲得免疫球蛋白；三是寄養或并窩選取的母豬要性情溫和一些；四是寄養或并窩時，母豬拒絕，則在仔豬身上涂上母豬的尿液和消毒藥水，才能保證仔豬寄養和并窩成功。

2.經濟環境分析

隨著中國經濟的不斷發展，國人的生活是越過越好，逐漸有了自己的財富積累，國家加大了經濟開放，人們可以更加放心的消費，消費需求很旺盛，購買力也是很強。隨著人民生活質量的提高，居民的消費結構正逐漸向高級化轉變，往過去數二三十年，那個時候自行車幾乎是家家戶戶必備的交通工具，而現在，汽車已經代替了過去自行車的地位。

3.技術環境分析

比亞迪有著自己的研究院：汽車工程研究院和電力科學研究院，負責給技術研發提供人才支持和輸送養分的同時，也可以對產品和市場進行深入研究和分析，還建立起了專業的項目管理的專業隊伍，在硬件、軟件等方面提供產品設計，甚至積累了多種產品完全開發的經驗和數據。我國在電池的使用壽命和電池容量技術和研發水平同樣處在世界前列，比亞迪作為傳統的電池生產企業，其鋰電池的生產技術在全球處于領先地位，這些技術給比亞迪汽車的生產制造奠定了堅實的基礎。

4.社會文化環境分析

近年來，新能源汽車開始大受歡迎?，F在全球都在提倡節能減排和綠色經濟。我國同樣非常重視低碳經濟并通過運用市場機制促進生態建設，加強污染治理，促進企業和全社會降低消耗和減少排放。新能源汽車的出現客觀上是對環境有益的，可以幫助節約資源，減少對資源的浪費，降低使用成本。因此，新能源汽車會是一個很好的選擇。但是同時，國人對比亞迪、奇瑞等國內自主品牌帶有一定的偏見，認為價格低廉，做工粗糙，質量不靠譜，國內很多自主品牌仿佛已經成為低價低質的代名詞，不過這個問題近兩年得到了改善。

（二）外部微觀環境分析

1.現有競爭者分析

進口品牌汽車（奔馳、寶馬等）、國內自主品牌的汽車企業（奇瑞、吉利等）和一些合資企業（豐田、一汽、大眾等）等也在相繼研發新能源汽車，這對比亞迪新能源汽車有一定的壓力。目前我國汽車品牌有將近300多個，其中自主品牌占近7成。在國內汽車銷售中，合資企業生產的汽車占市場份額近9成，而汽車行業具有很高的固定成本和庫存成本，導致進入該行業的障礙很大，競爭日趨激烈。但從使用成本來看，比亞迪生產的秦系列車的成本遙遙領先，且比亞迪的設計理念也很貼近國人的理念，加上這是油電混用的汽車，也就是說現階段比亞迪在新能源汽車的制造上有著不一樣的優勢。

2.潛在進入者的威脅

從近幾年的發展趨勢來看，規模經濟限制新加入者進入汽車行業，汽車生產對資金的要求很高，這也束縛了很多想加入汽車行業的人的腳步。汽車行業還要求有完善的銷售渠道和售后服務，加上汽車行業是有技術壁壘的，需要先進的生產技術，這使進入行業的難度加大。我國實行《新能源汽車生產企業及產品準入管理規則》，給新能源汽車生產企業設立了8項基本條件，這些條件可能把一部分企業擋在了門外，因此，潛在進入者的威脅相對來說比較小。

3.替代品的威脅

新能源汽車的出現就是為了代替傳統汽車，作為替代品，一旦新能源汽車發展的不夠理想，新能源汽車將無法替代傳統汽車，傳統汽車反過來很可能又會重新代替新能源汽車。一方面，其他的企業研發生產的新能源汽車在一旁“虎視眈眈”，另一方面，其他的交通工具也可能代替新能源汽車。自己購買汽車后，需要買保險、保養車等等，都需要另外的花費，這可能會讓消費者選擇公共交通工具或是其他花費更小的交通工具作為新能源汽車的替代品。

4.買方的議價能力

行業內激烈的競爭讓消費者在價格、質量和服務等方面有了討價還價的能力，有些廠商甚至會為了吸引消費者，往往會采取一些傳統手段比如使用折扣或是降價和一些其他的新奇促銷手段。消費者的品牌意識逐漸增強，這也讓廠商在品牌方面的投入逐漸加大。而政府采購和市場采購是比亞迪主要市場需求的來源。政府采購的議價能力是比較有限的，但是除了政府采購，還要看市場上的銷售情況。相較于政府采購，消費者的議價能力還是很強的。

5.供應商的議價能力

中國作為世界上的汽車大國，吸引了許多國外的零配件供應商在我國國內建廠，和我國國內的供應商競爭日趨激烈，而供應商的集中化程度一般比較低，所以供應商的議價能力可能比較有限，加上比亞迪本身就是電池生產商，它生產的蓄能電池剛好可以用于新能源汽車的生產，正是因為比亞迪的上下游整合能力很好，這是比亞迪新能源汽車的獨特優勢。

（三）內部環境分析

1.價值鏈分析法的概念

“價值鏈”的概念是著名學者邁克爾波特提出來的，指的是“每個企業都在設計、生產、銷售、發送和輔助其生產產品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明”。從價值鏈分析來看，從原材料和零部件的供應等，經過制造形成汽車成品，再到消費者的手中，都要經過一系列的價值活動，構成整個價值鏈。

2.基本活動分析

從主要活動來說，比亞迪生產汽車購進原料和零部件時運輸距離是比較短的，原料品質檢測標準是保持一致的。因為比亞迪汽車公司采用的是縱向一體化的戰略，整合了上游企業和下游企業，打造了一條縱向一體化的產業鏈，在汽車的生產方面，各個配件工廠可以最大規模利用生產效率，達到規模經濟，在裝配方面同樣便利，讓配件工廠按照流程進度提供配件，節約了重復搬運的開支，降低了成本。在銷售方面，比亞迪汽車公司采用的是以網絡式分銷方式為主，其他分銷方式為輔，銷售方式較為單一。在售后服務方面，購買了比亞迪汽車的車主如果需要反饋問題可以通過售后熱線，比亞迪利用這種方式收集反饋信息，以獲得最佳的配件庫存，保證消費者的滿意度。

3.輔助活動分析

從輔助活動來說，對于企業基礎結構方面，比亞迪汽車公司通過成本企劃來控制成本，在研發階段就開始實施，減少管理層次，從而提高了工作效率。立足于整車生產，將生產任務分配至各個配件工廠。在人力資源管理方面，比亞迪擁有1萬多名各個領域的優秀人才作為技術支撐，同時重視法務部門對專利的分析和管理，還為員工提供了住宿條件，保證了后勤支持。在研究開發方面，積極收集從市場反饋上來的信息，不斷開發新的車型，提高自己的工藝水平，以滿足消費者的需要。比亞迪汽車公司還獲得500多項專利，在西安有一條完整的汽車生產線。在采購方面，與汽車核心部件的供應商保持長期穩定的合作，并采用內部工廠生產的非核心配件以減少成本和相關的費用。

四、對比亞迪新能源汽車的發展建議

（一）堅持差異化戰略，打造新的品牌形象

說起國產的自主品牌汽車，國民第一反應大多是低價低質，比起像豐田本田之類的合資汽車生產企業，國人更愿意選擇后者。比亞迪和奇瑞吉利似乎都被歸為一類。比亞迪如果想要搶占更多的市場，當然需要做出一些改變，不斷提升傳統汽車和新能源汽車的品質，讓自己生產出來的汽車的品質與吉利奇瑞等品牌有所區別，積累產品的口碑，不斷改善消費者對比亞迪汽車品牌的固有印象，縮小與高端品牌之間的差距。比亞迪汽車公司如果可以提供差異化的產品，能夠增強對客戶的議價能力，可以擁有更多的忠實的客戶，從而保證了自己的產品競爭力。

（二）完善新能源產品的布局

比亞迪汽公司提出了“7+4”戰略，主張用其新能源汽車布局全市場各領域，雖然可以找到空白的細分市場，但是產品的分布還是太過于分散了，不能將產品聚集在重點的市場上。在市場規模最大的家用車市場，比亞迪沒有做好產品的布局。純電汽車市場是作為國家發展戰略的重點，新能源產品會不斷增加，日趨競爭激烈。如果比亞迪汽車公司在產品布局上沒有做好，恐怕就不能“分一杯羹”了。所以在全市場布局下，比亞迪汽車公司應當把家用車市場定位為重點市場，擴大對消費群體的市場覆蓋，提高對各類競爭產品的應對能力。

（三）重點發展新能源汽車的同時做實傳統車

在重點發展新能源汽車的同時兼顧傳統車的升級。新能源汽車是比亞迪汽車公司未來重點的發展業務，應該著重進行產品研究和技術儲備，而傳統汽車是比亞迪汽車公司主要收入來源之一，但是比亞迪在各個細分市場還沒有一個讓人很驚艷的產品，所以在重點發展新能源汽車的同時，也要增強傳統車的升級，加大對制造工藝水平的提高，增強研發水平，不斷推出讓消費者滿意的產品，淘汰老舊的傳統車型，加快產品的更新換代。

五、結語

當前，我國高度重視新能源汽車的發展，比亞迪汽車公司既面臨著不小的挑戰也有不小的機遇。比亞迪可以充分利用各項支持和優惠，實現自身的發展目標，這是比亞迪汽車公司努力的方向。比亞迪汽車公司作為我國領先的新能源汽車企業，其制定和實施的戰略，對整體新能源汽車行業都能起到示范作用，也為我國的經濟做出了一定貢獻。