壽險公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)存在的問題研究

文/陳巧琴（中國太平洋人壽保險股份有限公司金華中心支公司）

一、壽險公司全面預(yù)算管理內(nèi)容及特點(diǎn)

（一）強(qiáng)調(diào)費(fèi)用管理

壽險公司主要的經(jīng)營產(chǎn)品是人身保險，產(chǎn)品主要的形式是保單，也就是對人們的生老病死等有關(guān)健康的各種風(fēng)險提供保障，從本質(zhì)上來說屬于無形商品，從性質(zhì)上來說，主要的產(chǎn)品是保險公司與消費(fèi)者之間構(gòu)建的一種具有法律效力的合同，客戶需要向保險公司交付一定的費(fèi)用，具體額度由企業(yè)專業(yè)人員依據(jù)傷亡率、利率等各種因素進(jìn)行計算。當(dāng)前，壽險公司對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行了統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成本的降低，所以企業(yè)盈利主要來自費(fèi)差異。對產(chǎn)品的費(fèi)率進(jìn)行有效的核算，有助于企業(yè)對運(yùn)營成本的管理，因?yàn)槌杀局饕獊碜凿N售和管理所需的費(fèi)用，因此對分支機(jī)構(gòu)的資金使用情況進(jìn)行管理是預(yù)算的主要內(nèi)容[1]。

（二）分支結(jié)構(gòu)多，預(yù)算復(fù)雜

因?yàn)楸ｋU行業(yè)具有其特殊性，國家為了有效管控對門檻進(jìn)行了規(guī)范，企業(yè)通常都會維持較大的規(guī)模，在集團(tuán)模式下，企業(yè)總部很難對下屬分公司或者子公司進(jìn)行全面有效的管理，在具體操作中存在脫節(jié)的情況，所以，壽險公司進(jìn)行全面預(yù)算管理體系建設(shè)當(dāng)中，需要將管理進(jìn)行下沉，對機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行細(xì)化，對管理流程進(jìn)行完善，從而促進(jìn)管理效率的提升，實(shí)現(xiàn)交易成本的降低。

（三）圍繞銷售預(yù)算展開

在當(dāng)前的預(yù)算理念和績效考核體系下，壽險公司的全面預(yù)算管理通常以銷售預(yù)測作為出發(fā)點(diǎn)，在對保費(fèi)進(jìn)行預(yù)估的前提下針對成本費(fèi)用開展預(yù)算。同時，企業(yè)業(yè)績考核體系的關(guān)注點(diǎn)也放在既定的保費(fèi)目標(biāo)和費(fèi)用總額從公司總部細(xì)化到分公司以及各中心支公司當(dāng)中。從理論層面來說，預(yù)算保費(fèi)收入的有效分配可以幫助企業(yè)對經(jīng)營策略進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)競爭力的提升。但是在預(yù)算實(shí)際操作中，保費(fèi)預(yù)算制定的部門和員工通常屬于壽險公司總部，對業(yè)務(wù)一線情況缺乏有效的了解，編制的預(yù)算目標(biāo)跟實(shí)際情況存在偏差，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不相匹配，在執(zhí)行過程中無法獲得一線員工的配合，從而影響企業(yè)預(yù)算管理的開展。另一方面，預(yù)算管理是對企業(yè)資源的有效分配，但是許多保險公司在管理中，各個部門為了滿足業(yè)績考核指標(biāo)過分考慮自身利益，對費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行討價還價，而預(yù)算編制部門對各個業(yè)務(wù)部門對預(yù)算總額進(jìn)行壓縮，使得費(fèi)用水平和考核指標(biāo)缺乏公允性和權(quán)威性。

二、壽險公司全面預(yù)算管理建設(shè)存在的問題

（一）預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃容易脫離整體發(fā)展戰(zhàn)略

當(dāng)前，大部分保險公司還處于快速發(fā)展階段，主要的工作重心放在短期經(jīng)營目標(biāo)上，因此在進(jìn)行預(yù)算編制過程中通常更加注重短期的規(guī)劃和結(jié)果評價，與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，使得預(yù)算在公司戰(zhàn)略決策中的引導(dǎo)和支撐效用無法充分發(fā)揮。首先，壽險公司的組織架構(gòu)較為復(fù)雜，各個層級的管理者對于公司戰(zhàn)略的理解和認(rèn)同具有很大的差異。最高領(lǐng)導(dǎo)者對于長期戰(zhàn)略更加看重，而普通管理者更加看重短期的經(jīng)營業(yè)績，對于長期規(guī)劃缺乏重視[2]。其次，盡管許多企業(yè)成立了戰(zhàn)略發(fā)展委員會對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境開展全面分析，也進(jìn)行了長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，成立了預(yù)算管理委員會，財務(wù)部作為預(yù)算的牽頭部門進(jìn)行引導(dǎo)，但是實(shí)際工作中，各業(yè)務(wù)部對預(yù)算認(rèn)識不足，對財務(wù)指標(biāo)、財務(wù)術(shù)語的理解不到位，分解業(yè)務(wù)本著自己的業(yè)績著想，缺乏跟戰(zhàn)略規(guī)劃委員會有效的信息交流，使得預(yù)算管理跟戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效的對接。最后，許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在許多的問題，未能依據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行有效的調(diào)整。

（二）預(yù)算編制方法單一，強(qiáng)調(diào)規(guī)模導(dǎo)向

預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的中心內(nèi)容，一方面，許多壽險公司仍處于快速成長階段，企業(yè)主要的經(jīng)營目標(biāo)是保費(fèi)規(guī)模的擴(kuò)大和市場占有率的提高，預(yù)算管理的考核主要針對新保的保費(fèi)收入，缺乏對成本費(fèi)用的有效管理，使得規(guī)模相較于利潤在考核中的權(quán)重更高，許多分公司為了完成考核目標(biāo)，花費(fèi)高于預(yù)算成本的費(fèi)用換取業(yè)績，表面上提高了企業(yè)的銷售業(yè)績，但是影響了銷售利潤體系，損害了公司的利益。另一方面，保險公司在進(jìn)行預(yù)算編制時，缺乏對行業(yè)變化、外部環(huán)境等因素的充分考量，未將本區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的需求、銷售狀況、競爭格局等考慮在內(nèi)，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性有待提高。在進(jìn)行預(yù)算編制時依據(jù)上一年度實(shí)際費(fèi)用額度和可使用上限進(jìn)行預(yù)算的編制，對資源配置的類別和合理性缺乏研究，造成資金的浪費(fèi)。

（三）預(yù)算控制機(jī)制不健全

首先，許多壽險公司對預(yù)算的執(zhí)行缺乏精細(xì)化管理，使得預(yù)算有效性欠缺，預(yù)算僅針對整體目標(biāo)進(jìn)行分解，對固定費(fèi)用和變動費(fèi)用的劃分不夠合理，未對指標(biāo)開展細(xì)化，造成考核不能進(jìn)行有效的源頭分析，影響了預(yù)算管理的目的實(shí)現(xiàn)。其次，缺乏對預(yù)算的有效調(diào)整，跟企業(yè)經(jīng)營情況不匹配。再次，使用的預(yù)算方法過于單一和固定，預(yù)算缺乏應(yīng)有的彈性。最后，許多企業(yè)針對預(yù)算管理沒有建立有效的信息溝通體系，員工無法利用預(yù)算了解領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)經(jīng)營策略和觀念的調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者無法獲得基層員工對預(yù)算分配的建議。

（四）預(yù)算考核指標(biāo)不合理

首先，許多壽險公司盡管建立了激勵考核制度，但是執(zhí)行過程中只重視獎勵，缺乏對責(zé)任的追究，無法推動預(yù)算管理的有效落實(shí)。其次，許多企業(yè)的預(yù)算管理考核體系沒有制定完善的量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，只重視預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，考核體系缺乏公平性，造成員工的不滿，影響預(yù)算方案的執(zhí)行。最后，部分壽險公司缺乏對考核過程的監(jiān)督，存在修改指標(biāo)的情況，影響了預(yù)算考核應(yīng)有的作用。

三、壽險公司推進(jìn)全面預(yù)算管理體系建設(shè)的對策

（一）樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向性預(yù)算管理理念，優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)

一方面，壽險公司應(yīng)當(dāng)樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向性預(yù)算管理理念。第一，預(yù)算指標(biāo)的編制和細(xì)化應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略開展。第二，在進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定過程中不但應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對財務(wù)核算指標(biāo)的重視，還要對經(jīng)營過程中的非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)注和發(fā)掘。第三，在進(jìn)行預(yù)算的細(xì)化過程中，要與各個部門經(jīng)營水平和崗位責(zé)任履行能力相匹配。第四，各個指標(biāo)之間考量的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)相對獨(dú)立，兼顧企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期目標(biāo)。要對管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的調(diào)整，在各分公司中建立預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理小組、預(yù)算歸口管理部門和預(yù)算執(zhí)行部門，并分別設(shè)置不同組織機(jī)構(gòu)的基本職能[3]。其中，預(yù)算管理委員會作為分公司預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，履行全面預(yù)算管理職責(zé)，負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，審批預(yù)算調(diào)整方案，考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標(biāo)；重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)，包括單位費(fèi)用產(chǎn)出標(biāo)保、承保利潤等，還要定期分析單位與同類機(jī)構(gòu)之間的投產(chǎn)指標(biāo)差距，做好優(yōu)化投產(chǎn)效率的長期規(guī)劃。預(yù)算管理工作小組主要履行預(yù)算管理委員會的指令，由財務(wù)會計部、各業(yè)務(wù)部門、人力資源部、辦公室、營運(yùn)部、信息技術(shù)部、合規(guī)與風(fēng)險管理部等部門負(fù)責(zé)人組成，作為預(yù)算執(zhí)行單位也是預(yù)算管理的責(zé)任主體，通過劃分預(yù)算責(zé)任主體能嚴(yán)格地執(zhí)行既定預(yù)算，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行責(zé)任追究，提高企業(yè)員工執(zhí)行預(yù)算的主動性。

（二）采用多元化編制方法，提高預(yù)算指標(biāo)合理性

首先，壽險公司要對預(yù)算編制各個階段的時間進(jìn)行合理安排，考慮到企業(yè)通常采用“自下而上”和“自上而下”的模式，應(yīng)當(dāng)依據(jù)單位實(shí)際情況進(jìn)行時間的調(diào)整，保證預(yù)算編制可以進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集，為草案的編制、預(yù)算的匯總和審核預(yù)備充足的時間。具體來說，在預(yù)算準(zhǔn)備

階段，由預(yù)算管理工作小組結(jié)合分公司制定的年度經(jīng)營目標(biāo)擬定下一年度的預(yù)算目標(biāo)，交由預(yù)算管理委員會進(jìn)行審定；基于總公司下發(fā)的本年度預(yù)算編制指南制定分公司的預(yù)算編制指南，細(xì)化預(yù)算編制的相關(guān)要求，并啟動預(yù)算編制準(zhǔn)備工作。在預(yù)算編制和審核階段，財務(wù)會計部門匯總各級機(jī)構(gòu)編制的費(fèi)用預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算等方案進(jìn)行初步審核，并反饋待修改指標(biāo)；中心支公司的預(yù)算管理委員會基于預(yù)算系統(tǒng)審核本機(jī)構(gòu)的個險板塊、渠道經(jīng)營業(yè)務(wù)板塊、健康養(yǎng)老業(yè)務(wù)板塊等，提交至分公司的預(yù)算管理委員會進(jìn)行審核；分公司預(yù)算管理委員會對下屬中心支公司上報的預(yù)算方案進(jìn)行審核、溝通，保證雙方意見一致。在預(yù)算確認(rèn)階段，分公司將由總公司最終審核確定的預(yù)算方案在預(yù)算系統(tǒng)中最后進(jìn)行調(diào)整，并在系統(tǒng)中重新提交；預(yù)算編制完成以后，由分公司的財務(wù)會計部門負(fù)責(zé)編寫預(yù)算編制報告，經(jīng)由分公司預(yù)算管理委員會審核以后上報給總公司。基于以上流程可以看出，建立完善的預(yù)算編制程序，有利于預(yù)算管理工作的規(guī)范性。其次，壽險公司要保證預(yù)算編制的內(nèi)容要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品費(fèi)用預(yù)算、可用費(fèi)用預(yù)算、賠付支出、資本性支出預(yù)算、內(nèi)/外勤人力預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、稅金及附加、營業(yè)外支出預(yù)算、其他業(yè)務(wù)支出預(yù)算。其中，費(fèi)用預(yù)算和資本支出預(yù)算是預(yù)算管理的重點(diǎn)內(nèi)容，在編制過程中要注意堅持“量入為出、統(tǒng)籌兼顧”的原則，基于產(chǎn)出效果預(yù)測編制投資計劃；而業(yè)務(wù)收入預(yù)算一般以分公司的經(jīng)營現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，結(jié)合不同渠道的業(yè)務(wù)特征及各中心支公司所處地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和市場占有率等，確定分渠道及中心支公司的預(yù)算管理。最后，壽險公司要對預(yù)算編制方法進(jìn)行科學(xué)的優(yōu)化，使用滾動預(yù)算方法。要結(jié)合自身的實(shí)際情況，對相關(guān)業(yè)務(wù)情況進(jìn)行評估，對業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)和人員經(jīng)費(fèi)等經(jīng)費(fèi)的使用情況進(jìn)行綜合考量，對單位內(nèi)部和外部因素、歷史因素以及未來發(fā)展等因素進(jìn)行綜合分析，對單位未來的發(fā)展情況進(jìn)行預(yù)測，提高預(yù)算的合理性和科學(xué)性。

（三）健全全面預(yù)算控制機(jī)制

一方面，壽險公司要對全面預(yù)算控制的方式進(jìn)行完善。全面預(yù)算管理從本質(zhì)上來說是企業(yè)內(nèi)部控制制度的一種，將企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化為可落實(shí)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的管理。在具體執(zhí)行過程中，企業(yè)要對預(yù)算管理和執(zhí)行人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，使他們了解企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和短期經(jīng)營目標(biāo)，了解企業(yè)開展預(yù)算管理的必要性。同時，財務(wù)部門要在各個部門中進(jìn)行宣傳，并進(jìn)行預(yù)算管理人員的篩選，通過與各個機(jī)構(gòu)預(yù)算管理人員的配合，保證預(yù)算工作的效率和質(zhì)量。壽險公司要編制預(yù)算編制指南發(fā)放給員工，使他們了解具體的流程和崗位職責(zé)，避免出現(xiàn)責(zé)任推諉的問題，有效提高員工參與預(yù)算的主動性和積極性[4]。另一方面，要對預(yù)算的落實(shí)情況進(jìn)行全面的跟蹤和管理。公司要定期對預(yù)算落實(shí)的具體數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和整理，編制預(yù)算分析報告，對分公司預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行會議討論，對預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，對出現(xiàn)偏差的項目進(jìn)行原因分析，并制定針對性措施進(jìn)行解決。

（四）完善預(yù)算考評和激勵機(jī)制

企業(yè)要建立完善的預(yù)算考核評價體系，便于對預(yù)算的實(shí)際落實(shí)情況和既定目標(biāo)之間的偏差進(jìn)行分析，保證預(yù)算落實(shí)的質(zhì)量和效率，為預(yù)算管理部門對編制的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化提供依據(jù)。

預(yù)算考核的指標(biāo)通常包括兩個方面，也就是外部考核評價指標(biāo)和內(nèi)部考核評價指標(biāo)。內(nèi)部指標(biāo)主要有財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息以及成長角度指標(biāo)，外部指標(biāo)主要是從客戶的角度進(jìn)行評價。預(yù)算考核評價的目的，是對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題進(jìn)行及時的識別和分析，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行獎勵和責(zé)任追究，通過有效的獎懲制度提高員工落實(shí)預(yù)算管理的主動性。

四、結(jié)語

壽險公司面對激烈的市場競爭和內(nèi)外部環(huán)境的變化，加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理是提高自身競爭力的有效手段，企業(yè)預(yù)算管理在經(jīng)營管理、風(fēng)險管控和戰(zhàn)略決策中都有著重要的作用。企業(yè)要對預(yù)算編制、落實(shí)、控制和考核等過程中的問題進(jìn)行全面梳理，并采取有力措施進(jìn)行優(yōu)化，幫助企業(yè)構(gòu)建科學(xué)完善的預(yù)算管理體系，為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。