基于高素質(zhì)人才培養(yǎng)的電力企業(yè)人力資源開發(fā)研究

安國靜 羅文婷

（國網(wǎng)青海省電力公司，青海 西寧 810001）

引言：基于高素質(zhì)人才培養(yǎng)推進電力企業(yè)人力資源開發(fā)，需電力企業(yè)能夠全面分析與把握當(dāng)前的人力資源應(yīng)用情況以及整體的人員結(jié)構(gòu)，并綜合考慮企業(yè)的未來發(fā)展所需，制定對應(yīng)的人力資源開發(fā)策略，以高素質(zhì)人才培養(yǎng)為核心目的，集中企業(yè)的優(yōu)勢資源資金來重新制定與完善各項人才培養(yǎng)與培訓(xùn)制度，規(guī)范企業(yè)管理流程、標(biāo)準(zhǔn)，給予員工剛好的指導(dǎo)，使其能夠?qū)ζ浔旧碛幸粋€清楚的認(rèn)知，并配合企業(yè)發(fā)展策略來實現(xiàn)其個人綜合技能與素養(yǎng)的提升。

一、電力企業(yè)高素質(zhì)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

（一）管理能力培養(yǎng)與專業(yè)技能培養(yǎng)不協(xié)調(diào)

就當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀來說，重管理、輕技能是很多電力企業(yè)存在的切身問題，且對于很多電力企業(yè)的年輕員工來說，大部分不愿意去學(xué)習(xí)與從事技術(shù)型工作，更多的是熱切于走向管理崗位，這在電力企業(yè)內(nèi)部逐漸營造出重管理、輕技能的氛圍。雖然部分企業(yè)為激勵員工，提出在技術(shù)達到固定水平或者在達到某一年齡時可以轉(zhuǎn)入管理崗位，但是該種方式并不能直接解決以上問題，只會使得一部分員工去鉆研其本身的技術(shù)提升途徑，而非去提升其技術(shù)實踐能力，也會有一部分員工抱著得過且過的心態(tài)去“熬日子”，在達到一定年齡時迫不及待轉(zhuǎn)入管理層。

（二）對員工培訓(xùn)缺乏相應(yīng)的重視

高素質(zhì)人才培養(yǎng)需科學(xué)的培訓(xùn)支撐，而要實現(xiàn)高水平培訓(xùn)，需相關(guān)的培訓(xùn)經(jīng)費，而就當(dāng)前階段來說，很多企業(yè)為了壓縮成本投入，在培訓(xùn)方面一直縮減支出，培訓(xùn)也只是走個流程，或者是看幾天專業(yè)書籍了事，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達到電力企業(yè)培訓(xùn)的根本要求，這使得一部分剛出校的學(xué)生在走入崗位后發(fā)現(xiàn)，其所學(xué)的知識與實際崗位有著較大差異，且因培訓(xùn)力度不足，使得其需耗費過多的時間去適應(yīng)崗位，這在打擊其自信心與積極性的同時，對其長遠(yuǎn)發(fā)展也有著不利影響[1]。

二、基于高素質(zhì)人才培養(yǎng)的電力企業(yè)人力資源開發(fā)策略

基于高素質(zhì)人才培養(yǎng)的電力企業(yè)人力資源開發(fā)策略可從以下多個方面進行

（一）提升重視

基于高素質(zhì)人才培養(yǎng)的電力企業(yè)人力資源開發(fā)，需管理層給予其足夠的重視，并將其融入企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，傾注更多的資源資金用于人力資源開發(fā)；其次需在企業(yè)內(nèi)部營造人才培養(yǎng)與開發(fā)的氛圍與環(huán)境，提升全體員工對其重視程度的同時，能夠激勵其通過各種途徑去實現(xiàn)自我提升與完善，向著高素質(zhì)人才方向發(fā)展與進步[2]。

（二）完善人才培訓(xùn)模式

基于高素質(zhì)人才培養(yǎng)的電力企業(yè)人力資源開發(fā)，需企業(yè)能夠創(chuàng)新培訓(xùn)思維，充分利用企業(yè)的各級培訓(xùn)資源，發(fā)揮出各個培訓(xùn)機構(gòu)的固有優(yōu)勢，使其夠更好地為企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化服務(wù)。重點推進以下數(shù)點：

其一，通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，綜合各個員工的學(xué)歷、證書、資歷、晉升狀況、個人規(guī)劃等，對所有的員工情況有一個基本的掌握，要求各級管理人員能夠在日常工作進程中重點觀察員工的精神面貌、工作積極性、專業(yè)技術(shù)與理論知識掌握程度、對于其崗位之外崗位的偏好等，從而在更高層面對員工形成一個科學(xué)的評價，以此為基礎(chǔ)，在結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展所需以及員工個人意愿的同時，能夠逐步、逐層次的進行人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，分批次、嘗試性的將有意轉(zhuǎn)崗的員工轉(zhuǎn)移到其理想的崗位，但是前提是不會較大程度的影響電力企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，可以一月為期限，判斷員工在新崗位上的整體表現(xiàn)，比如對應(yīng)專業(yè)技術(shù)與理論知識的掌握效率效果、積極性、適應(yīng)性，若是該員工確實在新崗位能夠有比較高的健樹，在企業(yè)崗位配置允許的情況下，可由員工提交申請進行轉(zhuǎn)崗，以此來發(fā)揮其最大效用，若是其在各個方面表現(xiàn)出較大的不適應(yīng)，企業(yè)有權(quán)利強制將其調(diào)回原崗位；其二，對于一些在日常工作中積極性不高、專業(yè)能力提升慢的員工，而其又沒有明確的個人規(guī)劃與理想發(fā)展方向，可在其中間推進流動管理機制，實施輪崗制，讓其在各個崗位上輪崗的進程中明確最適宜的崗位，比如在檢修、巡檢、行政等崗位輪崗。通過該種人才資源的合理配置與使用，能夠在其感興趣的崗位上發(fā)揮出其最大的潛力與積極性，并發(fā)揮出其最大價值，使其能夠更好地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)[5]。

（三）更新用人與育人模式

對于上述論斷，魯西化工集團股份有限公司副總經(jīng)理姜吉濤深表認(rèn)同。他認(rèn)為，除了融資和增加征信的附屬功能，隨著農(nóng)業(yè)保險的覆蓋面和保障力度進一步增大，以家庭農(nóng)場、合作社、種植基地等為代表的新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體的抗風(fēng)險能力將進一步增強。在一些試點地區(qū)，由于投保了價格和收入保險，在農(nóng)作物出現(xiàn)價格下跌時，農(nóng)戶的市場損失將由農(nóng)業(yè)保險公司承擔(dān)，使農(nóng)戶的農(nóng)業(yè)投入熱情增強，同時也有利于高技術(shù)、生態(tài)型的農(nóng)資產(chǎn)品的推廣，間接對農(nóng)業(yè)的綠色高質(zhì)量發(fā)展產(chǎn)生有利影響。此外，有了農(nóng)業(yè)保險，農(nóng)民賒銷化肥的概率也會大為降低。

不同人才有著不同的學(xué)歷知識、實踐技能、發(fā)展方向，電力企業(yè)要給予高素質(zhì)人才培養(yǎng)進行人力資源開發(fā)，首要步驟即為明確各個人才的整體狀況，并結(jié)合其本身的興趣愛好等，尊重其個人選擇的基礎(chǔ)上，為其確立最佳發(fā)展方向。需從以下數(shù)項著手：

（四）人力資源科學(xué)配置與使用

針對這種情況，要真正實現(xiàn)技能人員、專業(yè)技術(shù)、行政管理職業(yè)通道保持平行發(fā)展，需分三步驟：其一是革新傳統(tǒng)觀念，設(shè)計出全新的晉升路徑，例如在專業(yè)技術(shù)通道方面，主要從事技術(shù)工作的副總工，可從專業(yè)崗位篩選，而非行政經(jīng)理晉升，如此能夠保證副總工人員具備相應(yīng)的技術(shù)基礎(chǔ)，能夠快速的適應(yīng)崗位要求并推進香瓜的技術(shù)管理工作；其二是推進崗位責(zé)任制，進一步規(guī)劃、清晰各個崗位的職責(zé)，統(tǒng)一權(quán)、責(zé)、利，祛除以往“一崗多職”、“一職多崗”帶來的種種弊端，并有效提升崗位工作效率，降低企業(yè)人力成本開支，給予各個崗位更為明確的上升渠道與更加廣闊的上升區(qū)間，這對于其發(fā)展為高素質(zhì)人才有著積極的推動作用；其三是明確規(guī)定各個崗位的晉升條件與晉升路徑，實現(xiàn)對其的激勵作用，并能給予其選擇發(fā)展方向必要的指導(dǎo)，如此利于員工的長遠(yuǎn)發(fā)展[4]。

動物性食物一般含蛋白質(zhì)16%～18%，主食含蛋白質(zhì)8%～10%，這些都是蛋白質(zhì)的主要來源，其他蔬菜水果里的可以忽略不計。

（五）完善薪酬分配制度

更加合理、先進的薪酬分配制度是基于高素質(zhì)人才培養(yǎng)的電力企業(yè)人力資源開發(fā)的核心與關(guān)鍵措施，其直接關(guān)系著人力資源開發(fā)的效果。當(dāng)前階段大部分電力企業(yè)實施的是統(tǒng)一薪酬體系，只是在績效、獎金等層面略有不同，其他方向基本保持一致，薪酬額度雖然隱形，然而崗位級別卻是切實存在的，其會使得不同崗位、工作性質(zhì)的員工間出現(xiàn)攀比問題，例如崗級定的合理性等。

為進一步完善薪酬分配制度，有效推進高素質(zhì)人才開發(fā)與培養(yǎng)，建議企業(yè)能夠綜合人力資源創(chuàng)造的價值來執(zhí)行薪酬分配，一方面可推進2:8 分配制度，另一方面可著手于分層分類管理。在構(gòu)建與完善薪酬體系時，需綜合考慮各個崗位的工作性質(zhì)以及心理需求等，建設(shè)一種技能型、技術(shù)型、管理型員工的多元化、多層次分配機制，例如績效型分配機制則以年度績效指標(biāo)來評定，技術(shù)型則按照項目中的貢獻進行評定，檢修按照其日常檢修量、檢修難度、檢修時間等進行評定，運行則按照個性指標(biāo)來進行考核評定，比如風(fēng)險排查率、發(fā)電量、危急情況下的應(yīng)對狀況等，該種形式能夠更加科學(xué)的評定各個部門、各個崗位對企業(yè)所做出的貢獻，并能讓員工去更加關(guān)注自身的業(yè)務(wù)發(fā)展與完成情況，從而實現(xiàn)內(nèi)具公平、外具競爭的薪酬體系，并避免不合理的攀比問題[6]。

此外可有效推進彈性福利計劃，主要是為了滿足各個員工本身的個性化需求。價值分配不單單指的是薪酬分配，其關(guān)聯(lián)到機會、職權(quán)、福利、薪酬、培訓(xùn)等各個方面，且福利亦不能再是人手一份、人人一樣的發(fā)展現(xiàn)狀，可以更多地開展“核心福利+選擇型福利”的彈性分配計劃，其中核心福利指的是所有員工都有權(quán)利享受的基本福利，服從企業(yè)分配，選擇福利指的是能夠隨便變化、任意選擇的福利，主要是為了滿足員工本身的最大需求，其出發(fā)點是為了員工的個人考慮，因不同員工有著不同的追求與發(fā)展現(xiàn)狀，其對于各個方面的需求度也有著較大的差異，若是追求其本身技能水平的更近一步，可選擇培訓(xùn)福利，由企業(yè)為其安排最佳的培訓(xùn)目錄，并給予其去其他優(yōu)秀企業(yè)或者出國學(xué)習(xí)的機會，若是員工對于薪酬有著更大的需求，可選擇額外的獎金獎勵，通過這種方式來真正的實現(xiàn)以人為本，更好的激勵員工的個人發(fā)展。

結(jié)語：綜述，文章就基于高素質(zhì)人才培養(yǎng)的電力企業(yè)人力資源開發(fā)進行了論述與分析，探討了其對于電力企業(yè)未來發(fā)展的重要性與必要性，要求電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠給予其足夠的重視，在綜合企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略以及現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定切實有效的高素質(zhì)人力資源開發(fā)與培養(yǎng)策略，并結(jié)合其具體效果與反饋來及時調(diào)整與優(yōu)化策略，使其發(fā)揮出最大的效用，為企業(yè)培養(yǎng)一大批優(yōu)質(zhì)高素質(zhì)人才，確保企業(yè)在行業(yè)競爭中處于有利位置。