集團企業資金集中管理問題及優化策略探究

文/張莉（上海東捷建設（集團）有限公司）

集團企業實行資金集中管理，就是將分散在子公司的資金集中到集團本部，由集團總部結合戰略規劃、經營方向、預算方案等對資金進行統籌調配。

資金集中管理不僅可以落實企業戰略目標，還能夠提高資金使用效益，是現代化集團企業財務管理的有效方式。但從實際情況來看，資金集中管理模式在實際推行過程中，受到監管體系不完善、組織結構設置不合理等多方因素的影響，無法達到資金優化配置的預期目標。如何解決資金集中管理問題，是本文研究的主要目標。

一、集團企業資金集中管理的必要性

對于集團企業來說，資金集中管理是十分必要的手段。一方面，資金集中管理可以對集團范圍內的資源進行整合與統籌，發揮資金聚集的優勢作用。

現階段，我國國有企業正處于行政體制改革階段，在貫徹“1+N”政策體系的過程中，國有企業通過結構重組、管理轉型等，對國有資產和資金進一步整合，形成規模更大、業務更廣的集團企業[1]。但集團企業的管理難度較大，子公司因設立地區、經營內容、管理模式、發展狀況等差異較大，資金需求、資金管理能力、資金運行風險等方面也不同。只有通過資金集中管理，集團總公司才能夠明確掌握下屬子公司的資金需求和資產結構，基于集團總部層面對資金統一調配，在滿足子公司資金需求的同時縮短融資審批流程，降低資金使用成本，真正實現集團企業資金高效率周轉，也能夠改善集團企業的債務結構；另一方面，資金集中管理可以加強企業整體的財務監管，預防和化解財務風險。分散的資金管理體系不利于集團企業開展資金監管，尤其在信息傳輸時效性差的情況下，一旦出現資金運行風險，將會給集團企業帶來一定的經濟損失。通過資金集中管理，集團總部可以及時了解資金的流入和流出情況，獲得子公司的投資決策知情權，也能夠監督子公司的收支行為，在總公司與子公司之間形成良好的監督約束機制，進一步提高企業資金的安全性與使用規范性。

二、集團企業資金集中管理的問題

資金集中管理雖然對集團企業的財務管理發揮了重要作用，但受到一些客觀因素的影響，資金集中管理模式推行過程中也遇到了一些問題和阻礙，主要表現在以下幾個方面：

其一，資金集中管理模式推行難度大。由于大部分集團公司長期以來所采用的資金管理模式相對松散，資金集中管理模式相當于剝奪了子公司的資金統籌權限，導致集團企業的下屬子公司管理層對資金集中管理的落實缺乏積極性。集團企業上下對財務管理模式缺乏認同性，會嚴重阻礙資金集中管理模式的推行與落實。

其二，預算管理水平影響資金支出計劃的合理性。資金集中管理模式下，集團企業需要實行全面預算管理，即以集團總部為預算決策機構，下屬子公司為預算責任中心。通過編制預算方案的形式形成完整的資金支出計劃，實現對資金的集中管理與合理配置。但在實施過程中，由于各子公司在業務種類、運行模式、發展方向等方面差異性較大，部分子公司為了獲取更多的資金預算或適應年終預算績效考核，造成預算編制相對松弛，預算管理也流于形式，進而影響了資金集中管理的實施成效[2]。

其三，資金監管力度不足?？紤]到成本因素，部分集團企業沒有設置獨立的資金監管機構。同時，在資金集中管理模式下，子公司隨意開戶問題比較突出。企業總賬戶與子公司與賬戶之間在管理方面存在時間和空間上的困難，集團總部也無法透過賬戶了解子公司的資金運行狀況，會造成大規模的資金沉淀。

例如：魯商集團作為一家資產總額高達700億元的集團公司，由于資金集中管理監管力度不足，在2019年經調查發現，企業累計沉淀資金達到了8.3億元，占企業貨幣資金總額的15%。同時，資金監管機制的缺乏導致魯商集團的部分子公司盲目追求短期效益，掛賬處理不及時，在2019年企業的應收賬款達到了7.2億元，嚴重影響了集團企業整體的資金周轉效率。

其四，企業的信息化水平不足，無法實現數據實時共享。對于集團企業來說，投資涉獵領域廣、下屬單位多、銀行賬戶管理難度大，導致企業的資金管理迫切需要先進的信息技術支撐。但大部分集團企業雖然已經引入了信息化管理手段，但企業的財務管理、業務管理、OA系統各自為政，不僅浪費人力重復錄入信息，也會影響信息共享的時效性。此外，信息化水平不足也會影響集團企業的信息披露，尤其是一些上市集團企業，在信息共享機制不健全的情況下，資金集中管理模式可能會引發合規風險與操作風險。

三、集團企業加強資金集中管理的有效改進對策

（一）采取激勵措施調動成員單位對資金集中管理的認同感

為了進一步推進資金集中管理的應用，并最大限度地調動集團企業內部資金的配置與流動，企業需要大力宣傳資金集中管理實施的重要性和必要性，并建立有效的激勵機制，調動成員單位參與積極性。其中，激勵手段包括：其一，低息拆借。集團企業可以結合下屬子公司對流動資金的貢獻度設置差異化的內部資金拆借利率等級，對于資金貢獻度更高、對資金集中管理模式更認同的子公司，可以給予享受拆借利率更低的優惠政策；反之，對于資金貢獻率較低且不能及時歸還拆借資金的子公司，則可以以逐步提高內部拆借利率的方式，提高子公司對資金集中管理的參與性[3]。其二，收益分配。集團企業要保證分配給下屬子公司的資金收益，應高于資金集中管理推行以前的資金收益，更好地發揮資金集中管理的優勢作用。其三，績效考評。以資金集中管理為核心，集團企業可以按照資金的集中度設置各下屬子公司的績效考核指標，主要考察企業的資金歸集率、結算集中度、資金錯弊案件、預算執行準確率、應急資金支付率、資金成本率、現金比率、現金債務比率、經營現金率以及現金周轉率等，在集中管理模式下加強對子公司資金運行過程的約束，提高資金集中管理的嚴肅性和權威性。

（二）強化資金預算管理的執行力度

首先，集團企業需要實現對預算收支的動態監管。對于如何高效率配置資金，集團企業應當從投資和配置環節入手，加強對資金投資報酬率的監管。

例如在下撥資金或放貸以后，針對資金的運行效率和運行風險進行事前預測，實現對資金集中的事后管理。同時，以資金匯總、營運、融資、投資、清算、資本借貸為基本流程，發揮預算工具的動態監管作用，對企業的收支預算進行全過程監督；其次，為了避免下屬子公司虛報預算數據的問題，集團總部應當建立完善的資金預算管理體系，選擇更具彈性的資金預算編制方法，通過下達年度預算目標、定期反饋預算執行進度、開展預算分析會議、對子公司的投資項目進行年終考核等方式，保證資金統籌與配置的合理性；最后，對預算運營情況進行考核。集團企業需要對資金使用效率進行考核，例如通過財務控制的方式，對下屬子公司預留資金，基于資金調配情況和資金使用情況撥付下一年度的項目資金。

（三）建立常態化的資金集中監管機制

一方面，集團企業可以以貨幣現金為主要內容，在集團內部建立完善的資金計劃管理制度和資金劃轉管理制度，并設置相應的資金監管委員會，主要負責集團總部和下屬子公司的資金監管。其中，委員會對集團總部負責，由財務經理參與組成委員會。在監管過程中，通過設置資金支出標準，保證子公司的投資決策都能夠滿足成本效益原則。

同時，在集團總部內實行財務主管委培制，即下屬子公司的財務負責人由總公司委派，作為財務部門主管履行成員單位資金收支監管，并參與子公司的投融資決策；另一方面，集團企業還需要建立日常資金監管機制，基于現有的風險預警平臺，優化系統監測指標和模型，對資金集中管理過程中的風險要素進行實時監控。

以信貸管理為例，將資金投放風險性、資金使用效率性、是否能按期還款等作為風險評估指標，并對不同的子公司建立差異化的信譽評級，有利于內部借貸的安全性，也能夠實現對資金集中管理的風險防范[4]。

（四）加強企業信息化平臺建設與完善

由于集團企業與外部金融機構聯系較為頻繁，且需要通過鎖定賬戶的方式實現對子公司的監管，因此，建議集團企業利用銀企直聯技術對企業資金存量、流向等進行實時監控。

具體來說，企業可以在成員單位層面建立資金結算平臺，打通企業與銀行、財務與業務、總公司與子公司之間的信息共享渠道，實現外部信息與內部數據的共享。另外，信息技術也需要應用到資金集中管理模式當中。

以集團為單位建立資金管理信息系統，對企業內部的資金進行集中管理和統一運作。資金管理系統的頂層設計應當以“資金計劃、資金配置、執行管控、資金集中、監控分析”為基本流程，并在信息系統的基礎上拓展賬戶管理、收付管理、報表管理、資金池管理等功能，滿足企業資金集中管理的應用需求。

四、結語

綜上所述，資金集中管理是集團企業財務管理模式創新的有效方式，也是集團企業加強對下屬子公司管理的重要手段。

但資金集中管理并不是一蹴而就的，需要企業確定集中模式、完善管理體系，逐步提高企業的資金管理效率，加快資金良性循環。

相關鏈接

資金集中管理主要是指現金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網上銀行系統自動從子公司在商業銀行的賬戶劃入其在財務公司賬戶；各子公司所有預算內資金支出經集團公司財務會計部審核批準后，從子公司財務公司賬戶劃入其商業銀行賬戶，并實現即時支付。

企業集團的資金集中管理,其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部,由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理,企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配,提高資金使用效率,降低金融風險。