企業資金風險與效益平衡管理新模式探索與搭建

文/余麗 張亞瓊

（中國移動通信集團廣東有限公司）

一、前言

隨著行業競爭加劇，專業子公司尤其是財務公司的成立，資金收益對利潤完成的貢獻占比越來越大，金融行業業務拓展及維系的重要性日趨增強，公司上下對發揮資金效益的要求日益提升。但另一方面，資金安全的問題也有所凸顯，多個省公司出現了嚴重資金安全問題，最主要原因是只重視資金的增值效應而忽視資金內控管理工作，導致全集團資金損失上千萬。在這種情況下，如何從縱向、橫向多維度考慮，契合集團公司上下、公司內外的各種資金管理需求，實現風險與效益的平衡，搭建開放式平衡管理新模式，顯得尤為重要。

二、目前資金管理模式面臨的困境

（一）集團公司對資金管理的剛性要求

集團公司曾多次明確提出資金要效益但更要安全，在效益要求方面，集團下達了活期定期存款占比、資金成本率、資金收益率等系列剛性考核指標，對各省公司的資金收益情況進行排名及通報；在資金安全方面，集團近期密集下發了多個加強資金安全的管理通知，對資金的監管提出了史上最嚴格的要求，并隨后開展了全國資金大檢查工作，整體導向是對資金風險零容忍。在這種情況下，如何實現資金風險與效益平衡，搭建資金管理新模式，已成為集團迫切需要解決的重點問題。

（二）地分公司對資金效益拓展的迫切需求

隨著財務集中和資金集中的推進，根據收支兩條線管理要求，地分公司營收資金需全額上繳，上繳頻次也逐步提升為不大于“T+3日”歸集一次，支出戶的留存額度也大幅減少，地市層面留存資金總額上限目標由原來占資金總額的5%調減為2%，再加上非核心銀行月末資金占比5%的限額要求，能夠留存在地分公司的資金與地分公司由于銀行關系維系、業務拓展需求等原因對留存資金的真實需求出現沖突，在各種紅線要求下，如何將資金管理的觸角向下延伸，主動考慮分公司的需求，實現管理要求（風險）與真實需求（效益）的平衡，已是刻不容緩。

（三）公司內部業財融合謀求新增長點的天然訴求

隨著互聯網金融的興起，傳統業務邊界被打破，資金在公司內部不再只是單純的獲取利息收益的工作，而是承擔著拉動業務發展、創造業務新增長點的重要職責。在政企業務擴展方面，銀行和我公司互為對方的大客戶，如何利用資金的合理調配擴大銀行業政企業務市場占比，拉動公司收入增長，是公司“一體兩翼”協同發展的天然需求。

（四）公司外部供應鏈合作共贏的長遠需求

公司作為供應鏈上的優質核心企業，具有資金流充裕穩定的特點，擁有穩定的運營信譽及確定的付款能力，與此同時，公司具有嚴格的風險控制措施、完善的合同及對外付款審批流程，但與公司合作的大量中小企業本身缺乏充裕的現金流，大多對資金周轉需求較為強烈，卻較難直接從銀行獲取融資貸款，羊毛出在羊身上，長遠來看，增加供應商的融資成本就是增加核心企業的成本，但也增加了供應商的潛在違約風險。如何利用核心企業信譽穩定、資金流充裕的優勢，協助銀行以較為低廉的成本、較短的調查周期獲取了較為優質的客戶群，協助中小企業供應商快速、較低成本獲得融資貸款，解決企業現金流緊缺的問題，鞏固供應鏈的穩定性，也顯得尤為迫切。

綜上可知，上到集團公司、下到地市公司、公司內部、公司外部供應鏈，對資金管理的要求，已經由以往的單純獲取利息收益的封閉式管理，轉變為在保障資金安全基礎上進行收益拓展的開放式管理，在此環境下，資金風險與效益平衡管理新模式的搭建已成為資金管理的必然要求。

三、資金風險與效益平衡管理新模式的目標及設計原則

（一）資金風險與效益平衡管理新模式的目標

在新形勢下，為盡快實現資金風險與效益的平衡，一方面我們要全面審視當前的資金管理流程和內控設計情況，評估資金管理各環節風險，形成資金管理流程全景圖和資金風險監控地圖，提升公司資金安全管理層級，保障公司每一分錢的安全性；另一方面則要在傳統資金利息收益增長的基礎上，利用公司的資金規模優勢，為公司業務發展提供協同支撐，獲取超額協同收益，同時為上下游客戶提供必要的隱形背書，實現與供應商的共成長，打造綠色供應鏈。開放式資金風險效益平衡管理新模式的搭建將助力財務轉型和公司業務發展。主要目標包括以下兩大部分：

1.從資金安全角度出發，通過業務流程梳理、資金風險識別，在盡量降低公司管理成本的情況下，實現對所有資金安全漏洞的控制。

通過對資金流入、資金流出、存量資金等資金全業務流程中各環節進行分層分級分析梳理，明確工作職責和操作規范，強化資金從收到支整體鏈條的管控；在流程梳理基礎上，以管理辦法和專業人員反饋為依據，識別流程中關鍵風險點，判別風險發生頻率，以專業判斷結合管理層偏好確定風險等級，以專業檢查人員建議制定檢查方案，建立全面的資金風險管理數據庫。

2.從資金效益角度出發，在控制風險的基礎上，利用公司規模優勢和投向優化，在提升資金投資收益的同時拉動政企業務增長。

通過設計應用資金結構最優模型，實現每月投資資金額度的自動計算，降低資金預測的隨意性，釋放大量短期周轉資金用于長期投資；依托集團公司金融管理政策，對公司投資結構進行調整，將更多剩余資金投向收益更高期限更靈活的委托理財業務；通過設計資金下沉業務下沉地市方案，按照不同類型的政企產品收入對應進行高杠桿比例的資金支持，提升了公司在銀行業的政企業務份額；通過開展金融成本節約工程，充分利用公司存量資金規模優勢，引導銀行主動承擔我公司營業款押運費、銀行手續費等資金成本。

（二）資金風險與效益平衡管理新模式的設計原則

1.安全第一，兼顧收益原則。資金安全是管理基礎，應始終擺在第一位，在此之上，資金增值是追求的目標，新模式下不能對風險過度控制，更不能只求利益不看風險。

2.風險管理全面性原則。資金安全要求任何環節都不能有疏忽，因此資金風險監控不能只關注個別業務，需要對所有相關流程進行全面性的梳理與審視。

3.效益管理重點突破原則。資金效益管理，需要對能夠使資金大量增值的重點環節進行突破，解決了這些環節的增值問題，整體資金收益必然能夠有效提升。

4.協同開展原則。資金安全與收益需要與各業務環節緊密結合，明晰各部門職責，共同研討、協商開展，充分發揮資金管理的協同效益。

四、資金風險與效益平衡管理新模式的主要內容

要解決目前資金管理模式的困境，那就必須順應形勢和要求，將以往單純獲取利息收益的封閉式管理轉變為在保障資金安全基礎上進行收益拓展的開放式管理，探索并搭建開放式資金風險效益平衡管理新模式。目標明確后，為在不增加過多額外成本的前提下進行業務流程梳理和風險識別，在確保風險控制的基礎上，再對收益提升中的重點環節進行專項突破，從業務源頭出發，通過協同作戰，提升資金運轉鏈價值，實現風險與效益的平衡管理。

（一）從安全出發，深入流程控制資金風險

1.開展資金流程梳理，對資金管理細節進行全面審視

組建資金管理流程梳理團隊，明確虛擬團隊各期參與單位及負責人，將資金管理劃分為16個流程、72個子流程，根據流程大小，每周開展1至2個流程的梳理，梳理內容包括對省公司訪談，完成流程繪制和表樣設計；與地分公司會議研討，流程討論人員均涵蓋一、二、三類地市，確保流程結果具有代表性；修訂完善流程圖和表樣；發布初步成果并收集地市差異，進一步修訂相關文檔，形成完整的資金管理全流程體系。

本次資金流程梳理主要遵循如下幾條原則：

合理精簡：對現行流程進行精簡，將相似流程進行合并，如將虛擬賬戶的管理與銀行賬戶管理流程合并。

標注差異：對每一個流程環節進行了詳細說明，便于進行流程差異標注和差異說明。

分層說明：系統功能文檔把每個流程和子流程對應系統功能進行分層級模塊化分類，便于系統功能文檔描述層次的展現。

增強聯系：增強各交付成果之間的聯系性，如在流程說明文檔中增加了表樣的鏈接，在功能文檔中增加了每一個功能點或模塊對應的表樣。

2.設計資金風險管理地圖，對各環節管理隱患實施預警和監控

制定操作標準：針對公司資金統籌、效益管理、資金流出流入等各環節，通過持續開展流程梳理和風險評估，形成64項具體風險控制點的標準執行規范。

加強重點領域防控：針對高風險領域開展重點防控，發布專項管理制度和執行表格。例如針對支票管理領域，日常執行中要求室經理對支票購買、使用進行直接監控，每筆支票的使用均實行詳細登記和嚴格保管，確保可追溯查找。

設計一對一檢查方案：為每項資金風險控制點制定一對一的檢查指引，包括檢查方法、檢查步驟、檢查材料、檢查頻率等，確保檢查結果準確客觀，不受檢查人員主觀影響。

（二）從效益出發，多維度壓縮資金成本增加資金收益

1.從分析入手，設計應用資金結構最優模型，壓縮周轉資金

通過分析公司現有資金結構的短板和資金流轉規律，組織團隊研究確定資金結構模型設計思路，設計思路為通過資金近5年流入流出數據進行分析，測算新一年資金凈流量并分解到月，通過比對資金缺口與剩余，確定資金彌補方案和投資方案，規劃各月可投資金額的投資方向。資金結構最優模型可用于指導各期的資金投資，實現滿足資金流動性需求前提下資金價值的最大化。

模型具體預測方法如下：

（1）現金流量預測：預測各月現金流量流入、流出、凈額。

（2）資金缺口預計：基于現金流量凈額預測，測算各月資金缺口。

（3）制定缺口彌補方案：計算各月到期的定期存款本息金額，并測算其可彌補的資金缺口；計算各月剩余資金缺口，進而計算前序月份需為以后月份預留資金。

（4）計算月底可用資金：基于各月的資金凈額、到期定期存款本息、前序月預留的資金，計算各月月底可用資金。

（5）測算各月彌補資金及可投資金額：測算各月為后序月份預留的資金，及剩余的可投資金額。

（6）規劃各月可投資金額的投資方向。

2.從投資入手，將資金投向收益更高的投資項目，大幅提升資金收益

財務公司成立后，集團逐漸放寬了各單位的投資范圍，依托集團這一政策，經過詳細測算，逐步將資金投入到收益更高期限更靈活的理財業務中。首先，進行可用資金分析，依據對資金流入流出情況預測，測算當年可通過新增資金和存款結構調整，能籌集到的最大額度資金；對于上繳利潤、年底支付高峰月份，資金凈流量為負數，需循環取用到期定期存款進行補充，對于當月流入資金可滿足當月支付的其他月份，考慮到月內資金流入不均衡情況，每月初尚需額外預留一定額度靈活資金作為補充。 其次，參考集團內兄弟單位投資額度，在參考兄弟單位投資額度的基礎上，結合本單位資金分析情況設定投資總額度。

3.從合作入手，聯合政企部門開展資金下沉，通過資金規模拉動政企收入

通過與政企部門協同開展存量資金下沉項目，撬動政企線條短板業務收入，獲取資金利息收益之外的超額協同收益，推動全省銀行業收入規模和市場份額雙突破。

根據效益最大化原則，設計制定資金下沉總體原則：分公司根據實際需要，在進行合作業務效益預評估且提供有效依據的情況下，申請單筆政企業務支持資金；下沉資金僅作為分公司業務拓展的輔助手段，分公司不能將其作為業務談判的完全置換條件，存款到期后，不能以業務存續的理由要求資金滯留；公司定期對合作業務的效益情況進行后評估，并決定是否收回資金；資金下沉僅針對待拓展業務開放，對優勢產品不適用本政策。

對下沉資金進行總額控制：年初公司根據全年政企業務目標及預計凈現金流情況，對全省下沉地市支撐分公司政企業務資金總額進行測算，經公司領導審批后下發各單位，無特殊情況不得隨意調整。

細分產品業務類型，實現資源差異化投放：根據政企業務戰略重點，細分為一類產品、二類產品，對不同類別產品設定不同的資金支持杠桿比例限額。

4.從成本入手，設計實施金融成本節約工程，迅速降低資金運轉成本

開展金融成本節約專項工程，通過梳理手續費費項及相應金額，分析出占比最高的費用，比如占比高達55%的解款費和占比高達31%的POS刷卡手續費，分析總結制定“重點出擊、分步走”的計劃，然后通過成立專業攻關小組及周報機制來確保項目的快速有效推進，聯合業務部門開展POS刷卡費用專項攻關小組，改變原有POS刷卡多家收單行并存的局面，全省變更為一家收單行，集中優勢資源與銀行談判，同時在年度業績考核中增加相應的考核內容，實現迅速降低資金運轉成本的目標。

五、初步應用成效

（一）資金風險得到有效防控

資金風險地圖成為各分公司資金點對點安全管理應用手冊，作為資金日常操作的標準手冊予以執行，提升了公司整體資金安全水平，在近幾年資金安全交叉檢查中，各分公司的資金日常操作未發現重大違規事件。

資金風險地圖獲得集團高度認可，集團將公司的資金風險地圖作為模板，下發集團內各單位，作為全國性的資金日常管理指導文檔。

（二）資金效益得到顯著提升

全省統籌實施金融成本節約項目，年度節約資金成本約2300萬元，解決了各分公司押運公司要價高的難題；資金下沉項目有力拉動了政企業務收入，幫助實現政企市場份額三分天下有其一；借助資金結構最優模型對流動資金進行測算，壓縮的活期資金用于資金投資增值，增加資金收益近千萬元，同時，對外付款保障也更為有力，年末高峰支付期的付款效率提升較多，來自供應商的投訴和催款明顯下降。

六、研究結論

總而言之，隨著行業競爭加劇，傳統行業收入增長面臨天花板，資金收益對利潤完成的貢獻占比越來越大，存量資金優勢問題屢屢被提及，公司上下對發揮資金效益的要求也日益提升。目前，集團公司對資金管理的剛性要求、地分公司對資金效益拓展的迫切需求、公司內部業財融合謀求新增長點的天然訴求、公司外部供應鏈合作共贏的長遠需求，是目前企業資金管理模式面臨的現實困境。企業要進行資金風險與效益平衡管理新模式的探索與搭建，要解決目前資金管理模式的困境，就必須順應形勢和要求，將以往單純獲取利息收益的封閉式管理，轉變為在保障資金安全基礎上進行收益拓展的開放式管理，探索并搭建開放式資金風險效益平衡管理新模式。首先，從安全出發，深入流程控制資金風險，具體包括：開展資金流程梳理，對資金管理細節進行全面審視；設計資金風險管理地圖，對各環節管理隱患實施預警和監控。其次，從效益出發，多維度壓縮資金成本，增加資金收益，具體包括：從分析入手，設計應用資金結構最優模型，壓縮周轉資金；從投資入手，將資金投向收益更高的投資項目，大幅提升資金收益；從合作入手，聯合政企部門開展資金下沉，通過資金規模拉動政企收入；從成本入手，設計實施金融成本節約工程，迅速降低資金運轉成本。通過多管齊下，最終使企業資金風險得到有效防控，同時使企業資金效益得到顯著提升。