混合所有制企業差異化管控模式研究

文/鄒宇翔

（江西省水投工程咨詢集團有限公司）

隨著我國經濟變革持續深入，國有企業中實施混合所有制改革的企業占比明顯增加，企業整體利潤、經營收益大幅增長，同時企業管理實效性也顯著提升，對于可持續發展起著促進作用。目前，差異化管控是混合所有制企業管理、運營的主要模式，在企業規模逐步擴大、業務范圍不斷拓展的時代背景下，差異化管控模式也要及時進行調整，適應當今時代發展。因此，聯系實際分析混合所有制企業差異化管控模式實施路徑是十分必要的。

一、混合所有制企業差異化管控概述

（一）混合所有制企業簡介

混合所有制是指由公有資本與非公有制資本共同參股組建而成的新型企業形式，是基于改革開放背景產生的一種新模式。通常情況下，混合所有制企業不屬于獨立經濟成分，而是由多種所有制經濟成分混合而成，既不是國企，也不是私有企業，運營機制具有獨特性。

（二）差異化管控分析

差異化管控主要是指充分利用公有資本與非公有制資本所帶來的互補增值效應，根據組織個體差異，實施有效管理，使各個部分都能充分發揮自身積極作用，服務于企業發展。在針對混合所有制企業實施差異化管控的過程中，應充分考慮到企業自身特殊性，嚴格遵循以下原則：（1）財務管控原則，國有股東公司在資本、收益上，必須采取有效管理，主動追求增值、投資回報最大化，但不參與企業日常經營決策與市場經營；（2）法人治理原則，混合所有制企業是由公有資本、非公有制資本共同組建，國有股東與其他股東應相互協商，依照現代企業制度，完善股東會、董事會等治理主體的權責界面，形成權責分明的局面，使公司能夠更好地適應市場化、現代化發展進程[1]。

二、混合所有制企業差異化管控必要性

2020年5月，黨中央、國務院出臺《關于新時代加快完善社會主義市場經濟體制的意見》，提出對混合所有制企業，探索建立有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監管制度。進入新時期后，混合所有制企業需要面對較為復雜的市場環境，原本運營、經營存在的問題逐漸暴露，制約其今后發展。因此，實施差異化管控模式，既是為了較好滿足國家的各項要求，也是為了進一步解決混合所有制企業在經營、發展過程中所存在的一些問題，對于企業可持續發展而言至關重要。

三、混合所有制企業存在的管控問題

從現階段混合所有制企業的經營情況來看，其管控問題集中體現在以下方面：

（一）企業控制權混亂

所有權、控制權不一致，國有資本并非“一股獨大”，在企業實際經營的過程中，又享有實際控制權，且需要承擔國有資產保持增值責任，但若是過多干預企業管理、運營，很有可能會導致管理越位、錯位、缺位的情況發生，企業經營自主權被相對弱化，同時也會在一定程度上影響到企業的經營有效性[2]。

（二）管理機制不完善

國有股東管控多以“一刀切”為主要管理模式，難以做到精準管理與授權放權，且會依照統一標準完成各項管理工作，忽視了混合所有制企業自身的特殊性，難以保證管理有效性。

（三）權責不明晰

存在層層委托代理關系，從出資人層面到經營層面各治理主體，存在層層委托代理關系。在國資管理層面，國資委—中央企業—混合所有制企業，層層委托進行經營管理。公司內部治理層面，股東大會—董事會—經理層三層委托代理關系。這種委托代理關系極為復雜，容易出現權利、責任歸屬不明確的情況，企業內部監督、管理、約束平衡性被打破，很難較好適應現代經濟發展。

（四）市場經營與監督管理存在矛盾

中央企業對所屬企業的日常管理工作會進行監督，主要包括國資管理、安全、紀檢、審計、巡視等非生產經營類事項，這一類監督管理事項可能對混合所有制企業徹底市場化經營有所制約，企業經營活動也會受到一定限制，難以在激烈的市場競爭中獲得優勢地位。

四、混合所有制企業差異化管理模式實施路徑

基于上述分析，與傳統企業形式不同，混合所有制企業具有特殊性，國家針對這種全新的企業形式，也提出明確要求，差異化管控模式就此提出，對于提高混合所有制企業管控質量有著重要作用，需尋求有效路徑加以落實[3]。

（一）明確企業控制權

在混合所有制企業內，國有股東具有一定的管控職能，主要涉及財務、資本回報等方面的有關問題。作為企業重要構成，國有股東公司應充分發揮自身積極作用，體現自身職能：

（1）戰略規劃，對需要與國有股東公司戰略協同，或在產業布局處于相對重要地位的混合所有制企業，國有股東公司對其戰略規劃及主業進行備案管理或者提出指導意見，明確戰略發展方向[4]。

（2）投資管理，對于投資事項應加強投資計劃管理，投資活動應作為年度投資計劃中的重要內容，并依照國資管理要求，對計劃內容進行備份，再根據企業自主投資決策能力、投資計劃，授權企業董事會，借此保證自身權益。

（3）人力資源與薪酬分配管理，國有股東公司需針對混合所有制企業各個部門進行績效考核，保證各部分職能可以充分發揮其作用，高級管理者可以通過職業經理人制度，進行市場化招聘，董事會聘任、考核，實現人力資源合理分配。為保證企業靈活自主性，可采用工資總額備案制度。高層管理薪酬，由企業董事會決定，其他員工薪酬由經理層決定，確保企業內部人力資源充足，且薪酬分配合理。

（4）財務管理，通過全面預算、會計政策管理、資金集中等方式進行管理，融資擔保以企業自主決策為主。資產評估、產權流轉、資產處置等事項，除按照國資管理要求必須由國有股東公司或上級部委審批備案的事項外，給予企業充分授權。

（二）優化企業管理體系

健全的制度體系，是保證混合所有制企業安全、穩定經營的重要前提，是從公司治理層面，所采取的有效策略。公司應健全以企業章程為基礎的公司制度體系，按照公司章程，進一步建立完善“三重一大”決策制度和相關治理主體的議事規則。第一，充分發揮股東大會權力機構的積極作用，股東大會作為權力機構，應明確其法律地位，肯定其在資本收益、重大決策、管理者選擇等方面的權利。集團公司作為國有股東，應對出資額、出資比例限制進行強化，安排股東董事，作為參與企業管理的重要依托，確保中小股東權利也能得以發揮，實現公平公正[5]。

第二，發揮董事會的中心作用，在整體結構中，董事會直接負責于股東大會，執行股東大會的各項決定，可以說是公司治理順利達成、實現的中心，可起到戰略制定、風險防范、決策制定等積極作用。為保證董事會自身作用得以發揮，應與經理層建立起委托代理機制與激勵約束機制，具有管理人員選聘、業績考核、薪酬管理等權力，使經理層人員薪酬與個人業績之間能夠建立緊密聯系。

第三，調動經理層經營管理靈活性，經理層的主要定位，包括經營、制度落實、日常管理等多項內容，工作較為復雜，且董事會直接授權經理層，總經理直接負責于董事會，依法行使管理生產經營權力、組織落實董事會決議等，將企業經營管理結果，及時上報董事會，保證董事會能夠及時作出有關調整。

（三）發揮黨組織協調作用

混合所有制企業構成復雜，是由公有制資本與非公有制資本共同參股組建而成，具有較為鮮明的特殊性。為保證企業始終處于發展前沿，明確發展方向，黨組織必須體現自身價值。企業內黨組織必須堅持黨對國有企業的領導，推動黨的領導人較好融入公司治理中，根據《國有企業公司章程制定管理辦法》中的有關要求，國有相對控股企業黨建工作，需要結合企業股權結構、經營管理模式來加強建設工作，同時還要吸收其他股東的意見和建議，對于國有相對控股企業的黨建工作并沒有明確要求必須參照國有獨資、全資或控股公司，而是要根據不同類型混合所有制企業特點，探索明確黨組織的設置方式、職責定位、運行機制、管理模式。黨組織在混合所有制公司治理中的作用，還與企業是否設置黨委有所關聯，黨委會負責對企業重大事項、研究進行整體把握，但不會直接參與到企業日常經營事項、工作中。在遇到重大決策時，黨委應積極與其他非公有制股東進行協調、溝通，身處董事會內的黨委成員，應依照黨委的整體決定，在董事會會議中發表意見，闡明看法，表達黨委觀點，盡可能與企業建立緊密合作關系，實現共同決策，體現黨委價值[6]。

（四）完善輔助管理機制

在混合所有制企業經營管理中，除了常規制度，還有其他管理機制，也應實現差異化。首先，激勵機制，在激勵機制構建方面，應進行多元實踐，在滿足政策規定的基礎上，靈活運用多種激勵手段，如股權激勵、分紅激勵、員工跟投等，均是較為有效的激勵手段。尤其是核心管理人員、技術人員，更應該予以足夠激勵，使其能夠隨著混合所有制企業發展獲得相應紅利，這樣才能調動其工作積極性，在今后更為積極、主動地參與到企業內部各項管理工作中，發揮個人主觀能動性，提高管理質量與科研水平[7]。

其次，監督機制，混合所有制企業監督是必不可少的，在經營過程中，必須嚴格依照紀檢、巡視、審計等監督要求，形成“大監督”機制，內部監督為主、外部監督為輔，既能夠及時發現并控制重大風險，同時也可以避免對企業正常經營活動與經營積極性造成影響。此外，對于監督機制的有關內容，應做進一步明確，企業在發展過程中，往往需要面對諸多環境，監督機制必須能夠適應各種環境，結合混合所有制企業現下發展情況，完善監督制度，為后續較好落實提供保障。

五、結束語

綜上所述，混合所有制企業是現代經濟體制下產生的一種新型企業形式，具有較好實效性，能夠幫助企業創造更高經濟價值，提高管理、運營有效性。然而，隨著現代市場經濟快速發展，混合所有制企業管控問題逐漸暴露，如所有權不一致、市場經營與監管存在矛盾、“一刀切”管控存在弊端等，均對混合所有制企業發展產生制約作用。差異化管控模式的出現，符合現下國家市場經濟體制建設需要，能夠較好解決以往企業管控中存在的問題，應用價值極高。在實施差異化管控過程中，應遵循財務管控原則與法人治理原則，同時通過發揮國有股東管控職能、優化企業制度體系、調動黨組織參與積極作用、完善輔助管理機制等方式，加快管理模式實施，為混合所有制企業穩步發展奠定基礎。