城市軌道交通行業薪酬福利創新研究

作者簡介：李雨佳（1992-），女，漢族，廣東廣州人。主要研究方向：人力資源管理、薪酬管理。

摘? 要：近年來，隨著城鎮化的逐步深入，城市人口極速擴張，越來越多的國內城市開始興建城市軌道交通，中國的城市軌道交通產業也迎來了前所未有的蓬勃發展。截止2020年末，國內有城軌交通線網建設規劃在實施的城市61個，建設規劃線路總長達7085.5公里（不含已開通運營線路），國家發改委批復的44個城市建設規劃在實施的項目可研批復總投資高達41614.5億元。城市軌道交通作為技術密集型的行業，人才專業要求高、培養周期長、培養成本高，要利用好薪酬激勵這個抓手，在工資總額改革和內部收入分配上大膽創新，保證員工收入的外部競爭力和內部公平性，讓軌道交通專業人才在企業留得住、干的久、有發展。

關鍵詞：軌道交通;國企改革;薪酬福利

1當前軌道交通行業的薪酬機制

1.1集團化的工資總額管控

為全面貫徹黨的十九大精神，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，認真落實黨中央、上級國資監管機構，統籌推進深化國有企業改革、完善國有資產管理體制和堅持按勞分配原則、完善按要素分配體制機制的要求，以增強活力、提升效率為中心，建立健全與勞動力市場基本適應、與國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，完善國有企業工資分配監管體制，充分調動國有企業職工的積極性、主動性、創造性。

軌道交通行業屬于以保障民生、服務社會、提供公共產品和服務為主的公共服務類國有企業，根據國家、省市的工資管控要求，采用集團化的工資總額管控模式，即集團根據下屬單位的任務完成情況和功能定位核定該單位工資總額預算。建立健全以全面預算為基礎，科學性、系統性的工資總額管理機制，定期進行人工成本預算整體執行檢查，預測全年人工成本預算發生情況，加強對集團各下屬單位人工成本的監測預警。制度上，主動建立健全工資總額管理制度及配套實施細則，敦促下屬單位根據需要制定相應的工資管理制度，加強對各單位專員的業務指導，從制度上管好薪酬，加強對下屬單位工資總額和工資水平的雙重調控，全面提升工資總額管理針對性有效性系統性，應用企業管理最新科學方法和管理工具，推動國有資本做優、做強、做大。

1.2內部收入分配

在內部收入分配方面，堅持以崗定薪，以崗位價值決定勞動用工，建立了與市場經濟相適應、與公司功能定位相配套的內部收入分配體系。根據下屬企業特點，明確工資總額管理機制，確定工資總額效益聯動方式，編制工資總額管理辦法內容包括工資總額管理原則、管理方式、決定機制和流程，以及內部分級分配管理、監督檢查機制。內部收入分配堅持“三個導向”即導向運營安全、導向關鍵崗位、導向一線員工，合理拉開內部收入分配差距。軌道交通行業的安全性尤為重要，近年來各省市把安全生產作為重點工作專項部署，在內部收入分配上，不少軌道交通企業對質量安全也有專項工資傾斜政策，設立專項獎金以激發全員安全生產的意識。

集團子企業負責人統一實行基本年薪、績效年薪和任期激勵收入相結合的薪酬結構，根據綜合業績考核評價結果，實行與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配制度。貫徹落實新政策新任務、切實貼合戰略發展需要，由集團統一核定子企業負責人薪酬水平。為完善現代企業制度建設，深化收入分配制度改革，做到國有企業健康發展，收入分配合理有序，同樣層級的中層領導，子企業負責人年薪會略高于機關職能部門負責的年薪，以激勵中層領導下基層干實事，對于業績特別突出的經營性單位，適當給予一次性獎金并在日后的考察任用中給予優先考慮任用。另一方面，為了便于整個集團內部中層干部的調配和流動，各公司中層干部收入水平相對保持平衡，方便干部的輪崗交流。

1.3薪酬激勵機制

基于國有企業的性質定位，軌道交通行業的薪酬激勵機制目前較為有限，除了薪酬保障之外，各單位建立了社會保險、住房公積金等福利體系。部分城市為了吸引和留住人才，結合各城市政府的人才政策，細化完善安居政策，建立了補充住房公積金制度，為外來員工租房購房緩解了部分壓力，尤其是2020年各城市緊鑼密鼓的發布了人才政策，“搶人大戰”進入白熱化階段。截至2020年底，約60個城市發布了人才政策，其中不乏廣州、上海、深圳等國內一線城市，還有南京、杭州等城市，對人才的安居政策傾斜一再加碼。為了保障和提高員工退休后的待遇水平，建立人才長效激勵機制，不少城軌企業探索補充養老保險制度，即企業年金。此外，軌道交通行業人員規模較大，人數眾多，工作出現突發事故，尤其是重疾、意外傷害的現象較多，商業補充醫療保險、員工體檢、彈性福利計劃也是各單位積極探索的薪酬激勵機制。

2存在的不足分析

2.1內部收入分配不合理

軌道交通行業定位為公益服務類企業，采用寬帶薪酬制，薪酬自然增長不足，薪酬重疊度過高，員工薪資自然增長乏力，剔除每年新入職、新晉升人員，薪酬的自然增長不能追平各市年均CPI（Consumer Price Index又名居民消費價格指數）。部分一線基層員工到手的收入過低，影響其日常社會生活，尤其是在國內一線城市，生活成本居高不下，過低的行業薪酬對其租房購房產生一定的壓力，導致一些高技能人才的流失，部分干脆轉行返鄉或者流向其他兄弟城市，對于留住人才產生的不良的效果。

從留住人才的角度來說，待遇留人是很重要的有機部分，一線城市興建地鐵時間早、發展快，人才儲備較多，隨著其他城市地鐵新線的開通，不少高技能人才被以高年薪、優待遇挖角至新的公司。要真正的留住人才，還需采取更加有力的內部收入分配機制，工資總額持續向軌道交通關鍵崗位、運營一線、核心技能團隊、優秀資源經營團隊傾斜，打破高價位大鍋飯的平均主義，讓人才安心、安業，讓人才留的久。

2.2 薪酬激勵機制不足

薪酬調節機制薪酬結構不合理，薪酬分為固定部分和浮動部分，固定部分是不掛鉤任何考核指標的固定工資，用于保障員工的日常生活開支。浮動工資直接與業績考核掛鉤，根據員工考核結果按得分進行發放，業績好的員工則多，業績差的員工則少。在固定工資和浮動工資的比例上，層級越低的員工年薪較低，固定工資部分占比較高;層級較高的干部負責企業的績效考核和經營指標，浮動工資部分占比較多，企業績效越高則收入越高，反之則收入下降。該固浮比一方面是為了激勵企業中高層更好的開展工作，發揮薪酬激勵的作用，另一方面也符合國有企業收入分配制度改革中“員工能進能出，收入能增能減”的政策導向。

盡管薪酬構成符合“收入能增能減”的改革趨勢，但軌道交通行業的薪酬激勵機制仍然較為單一，不能適應國企改革三年行動計劃的相關目標。長期以來，軌道交通行業薪酬激勵機制市場化不足、可操作性不強、靈活性不夠，導致薪酬激勵上一定程度上存在一定的瓶頸，未來要聚焦“薪酬激勵干什么”，激發技術人才、技能人才大舉創新，制造更多的軌道交通行業的“時代工匠”。

2.3 薪酬福利體系設計欠缺

一個優秀的公司除了為員工提供匹配市場價位的工資津貼、福利待遇外，還要重視員工的職業生涯發展以及員工的勞動環境。目前，軌道交通行業的薪酬體系整體設計較為僵化，大幅偏向于薪酬體系，而不是打造一個涉及員工職業生涯的大薪酬福利體系，只依靠現金發放這一個手段，很快會遭遇一系列問題，造成企業核心人才的流失。尤其是面對大量新進的90后、00后員工，要建立一個對外有競爭性、對內有激勵性的薪酬體系，站在戰略層面統籌考慮，全盤設計，讓員工在企業干的有成就感、滿足感，實現人力資本保值、增值，提升企業形象，打造員工和企業“雙贏”局面。

在設計薪酬體系之前，要建立“以崗定薪”、“一崗一薪”、“職崗匹配”的明確職位體系，拓寬員工的職業發展的發展通道，不局限于行政序列，而是要基于技能、技術、經營和管理等多方面考慮，建立多通道的職位體系，打破各職位體系直接的壁壘，建立階梯螺旋式上升的的職業發展通道，讓員工根據個人實際情況選擇職位成長通道，尤其是打破“天花板”壁壘，不要局限員工的個人發展和進步，穩定員工隊伍、防止人才流失。

3基于國企改革的薪酬激勵創新

3.1改革集團內部工資決定機制

國有企業工資決定機制改革進入深水區，國家、省市國資委賦予了企業更大的自主分配權，這對軌道交通行業工資總額管理工作提出新的要求和挑戰。如何利用好工資總額分配的指揮棒，激發企業經營活力和創造力，激勵全體員工能做事、想做事、愿做事。需以增強企業活力、促進集團發展為目標，組織各級子企業結合功能定位和經營規模，梳理優化管理和業務流程，建立工資與績效聯動的內部收入分配機制，打造兼具效率和公平的工資總額管理體系，健全建立工資總額的管理制度，打通員工的職業發展通道。

持續深化“三項制度”改革，發揮用人單位的自主分配權，初步構建起集團主管部門總額管控、用人單位自主分配、對標行業一流、市場化手段激勵的工資總額管理機制。大力放權，指導子企業根據企業功能定位和主營業務建立適合本單位的工資總額管理辦法和相應配套制度，將薪酬體系制定權和薪酬激勵政策執行權下放下去，做好政策解答和服務扶持子企業進行工資總額決定機制的改革。

3.2 不斷優化集團內部收入分配秩序

首先是要打破過去“干好干壞一個樣”的用人觀念，實現企業用人制度上的改革，將專業能力出眾、技術水平較高人才的引進來，探索實施員工任期制改革和協議工資制，讓專業人才發光、發熱，工資由專業業績、經營能力說了算。其次是通過行業內的對標超差，借鑒先進管理經驗，建立統一的子企業負責人薪酬管理制度，確保定薪有依據、激勵有目標，根據經營定位、考核目標確定合適的薪酬水平并保證集團中高層干部的正常流動。

在指導各公司薪酬體系的優化上，始終保持集團合理的內部收入差異，堅持薪酬向一線崗位、關鍵人才傾斜，除了基本工資、績效工資和崗位津貼等常見薪酬項目，設立專項獎金對表現突出的部門、員工給予一次性獎勵，明確高層次人才協議工資、年薪、績效工資傾斜所需經費在工資總額中單獨列支，不納入當年子企業的工資總額預算內，形成崗位價值為導向的內部收入分配激勵機制，促進內部收入分配更合理、更有序，充分調動員工的積極性、主動性、創造性。

3.3實施薪酬激勵試點改革

立足高質量發展目標，對標行業一流，創新工作思路，探索新的發展模式，尋找新的利潤增長點，深度激活全員創新活力，提質增效，促進可持續發展，在核定工資總額時對團隊和個人給予專項獎勵。首先要建立專項薪酬激勵試點工作計劃，明確薪酬激勵實施人員和范圍。其次始終做好過程監督和檢查，定期開展員工座談聽取相應意見，有序組織開展薪酬激勵改革試點工作，遵循實施程序，遵守財務制度和收入分配制度，加強監督檢查，確保列支渠道合規、發放程序規范，加強風險防范，確保員工薪酬激勵改革試點工作穩步推進。最后是要強力推動薪酬激勵試點改革，打通政策落實“最后一公里”，積極向子企業宣傳國企三年改革行動方案，加深對國家政策的理解和解讀，將薪酬激勵試點改革納入到對企業的年度績效考核指標中來，不斷增強高層次人才獲得感、幸福感。

4結語

建立健全工資總額管理制度及細則，提升工資總額管理的規范性和專業性。隨著國企改革進入深水區，在工資總額管理上更要精益求精，用足國家、省市的相關政策，加快建立健全與國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤、與勞動力市場基本適應的工資決定機制，提升效率，優化程序，大膽放權。完善工資總額管理體系，按照“效益增則收入增、效益減則收入減”的原則，根據企業的經營性質和產業定位來選擇適合該單位的工資總額管理制度，從工資總額分級分類管理、工資總額預算管理、工資總額決定機制、工資總額管理程序、企業內部分配管理、工資總額的監督檢查、工資總額的配套制度等多個方面規范子企業的工資總額管理。

加強全面預算管理，提升軌道交通行業專業人才整體收入水平。以“數智化”、“信息化”為抓手，對工資總額的發放列支進行全年動態監測，定期到子企業進行預算執行情況檢查，實地查看財務列支憑證，對發現的列支問題及時進行通報和整改，加強各單位人工成本、勞動信息統計等數據分析。根據年度的各項工資、福利和其他人工成本數據，對各層級在職員工年收入情況進行調查研究，深入分析各級員工收入差異存在的原因，梳理各單位薪酬體系存在的問題及不足，形成調查分析報告，為優化集團內部收入分配制度提供依據，為實現企業戰略發揮保障作用。結合人才職位體系，分類評價人才，了解軌道交通行業市場價位，聚焦關鍵人才、核心隊伍，讓不同層級、不同類別的軌道交通人才享受“一人、一崗、一薪”的靈活性薪酬政策，鼓勵對高層次人才和職業經理人實施年薪制、協議工資制等創新性的收入分配方式打造全面有競爭力的薪酬福利體系。

加強過程監督檢查，堅持落實省、市工資管理規定，不定期審核子企業的財務賬套，及時了解工資總額預算管理和人工成本規范列支情況。不得在工資總額之外以其他形式列支任何工資性支出，對出現超提、超發工資等違規情況進行通報批評，并核減子企業下一年度的工資總額基數，并扣減企業負責人相應超發一定比例的績效年薪。

參考文獻：

[1]人力資源管理效能評價方法研究綜述[J]. 王麗.? 中外企業家. 2016（15）

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