商船上的矛與盾

劉海蘭

品牌方通過代理商擴展產品銷售渠道，使自己的產品迅速走向消費者，從而實現商品利益的快速轉化。品牌方認為只有掌握以下幾方面的主動權，才能使代理商真正成為自己的得力助手，而代理商對品牌方的誤解也恰恰就是從以下幾方面的所謂“主動權”上開始的。

利益的主動權

通常品牌方都有幾家、有的甚至有數十家代理商，代理商之間存在實力與信譽的差別，也造成了品牌方對代理商的不同態度。品牌方經常出于利益上的考慮把一些代理商砍掉，這種事情在國內市場經常發生，作為代理商對此既十分憤怒卻又無可奈何。例如，某國際知名品牌在某市有一批代理商，部分代理的業績良好，部分業績很差。品牌方的做法是直接取消現階段業績差的代理商資格，這不僅會使被取消資格的代理商利益受到很大損失，也會使那些業績在被取消邊緣的代理商們直接放棄努力。品牌方不顧代理商多年的苦心經營，不考慮市場等大環境影響，遇到代理業績下滑就采取斷然不合作的措施，這對代理商來說是不公正的。品牌方掌握利益主動權時也要考慮代理商的利益，不能只看到眼前的收入，也應看到代理商的付出，遇到市場逆境，應更多地為代理商提供幫助，而不是斷然撕毀合約。

營銷策略的主動權

代理商與品牌方是合作伙伴，但如果因為營銷策略而產生分歧，就會影響代理商與品牌方合作的親密關系。通常品牌方認為代理商只需負責產品的銷售，產品銷售業績良好就可以了，不希望代理商對其未來產品開發指手畫腳。代理商也同樣不希望品牌方對其銷售進行干預，認為只要有好的銷售業績就是最好的價值證明。但其實，代理商是站在第一線與顧客接觸，最了解顧客需求的人，他們的意見一般情況下代表了顧客的需求，可以避免新產品沒有市場的窘境。品牌方對渠道和市場的了解需要代理商提供真實詳盡的信息，如果品牌方不能經常了解渠道和市場信息，拍腦袋制定策略，或者只是看些行業大數據而對自家產品在渠道中遇到的困難不聞不問，那么品牌方制定出來的政策，或據此研發出來的新產品在遇到市場實際情況時多半也會出現各種各樣的問題。同樣，代理商也有必要悉心聽取品牌方對產品定位、消費群的想法，雙方共同參與營銷大計，制訂未來產品開發計劃，才會有事半功倍的效果出現。

管理制度的主動權

有些品牌方沒有明確對代理商的管理制度，或空有管理制度沒有強有力的監督執行體系，都會產生代理商管理方面的混亂等問題。但是，也有些代理制度混亂的原因是品牌方過分強調管理制度的主動權，朝令夕改，導致代理商來不及學習新制度，在新舊制度的沖突中左右為難。代理商管理制度是品牌方為了制約代理商，規范代理商行為的制度保證，品牌方只有制定正確、合理、穩定的代理商管理制度，才能從根本上解決代理商經營混亂的局面，為品牌方的發展起到良好的促進作用。

效益的主動權

品牌方的傳統做法只是將產品賣給代理商，而不負責代理商的利益收成。現代品牌方應將不關心代理商生存的觀念改正。代理商沒賺到錢，產品賣不出去，也許短期內品牌方會有比較好的效益，但對長期發展卻是災難，品牌方不能使代理商賺錢只是“殺雞取卯”。品牌方要想取得長期穩定的利益，應該想辦法讓代理商不斷地取得利益，增長他們的信心。這樣，他們才能為你不斷創造財富。

獎懲的主動權

激勵能使代理商發揮自己的全部力量，懲罰能夠使代理商發現自身的缺點與不足。懲罰手段的使用通常表明這家代理商市場開拓的能力嚴重不足，品牌方隨時可能會終止代理關系。代理商銷售進度不如預期或嚴重落后時，品牌方應與代理商共同檢討，找到改進的方法，幫助代理商達到預期的銷售目標或者任務。

培訓的主動權

品牌方只有不斷提高自己代理商的綜合素質，才能在商品大潮中保持優勢地位。品牌方對代理商經營素質的培訓，可以降低代理商市場危機的形成。但品牌方不能使代理商對品牌方產生依賴心里，這種依賴對品牌方或者代理商的發展只能產生負面作用。代理商是品牌方市場開拓的主要工具。與代理商建立良好的關系才能在文化差異、不同地區的市場上迅速取得成功。品牌方要努力爭取適合自己的代理商，在處理代理商關系中爭取主動權，避免錯誤方式及其負面影響，才能自由翱翔于市場的天空。