基于價值鏈思維的生產制造企業(yè)成本控制系統(tǒng)建設

文/鈄麗紅 李婭（.浙江三銳內燃機部件有限公司；.浙江華洋賽車股份有限公司）

隨著改革開放的不斷深化，我國生產制造企業(yè)的發(fā)展趨勢較為迅猛，產業(yè)集群規(guī)模不斷提升。現(xiàn)如今，市場競爭愈發(fā)激烈，成本管控工作質量逐漸成為生產制造企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的重要因素之一。從另一種角度而言，以價值鏈為側重點合理開展成本管控工作，能夠確保相關工作具備多元化要素，各個階段耗費的成本也能夠實現(xiàn)有效管控，從而保證企業(yè)最終呈現(xiàn)的經濟效益達到預期。

一、價值鏈與成本管控的基本理論以及作用價值

現(xiàn)如今，受產業(yè)分工以及市場經濟體制改革影響，企業(yè)難以憑借著自身的綜合實力在市場中占據(jù)一席之地，價值鏈也因此而生，各種規(guī)模企業(yè)在具體開展市場經營活動時，最終目的都是以實現(xiàn)價值增值為核心目標。由此可見，片面的成本管控工作無法成為提升企業(yè)整體經濟效益的唯一途徑，但從價值鏈角度而言，成本與產出之間存在著相應的關聯(lián)，要想確保更加科學合理的成本管控工作能夠落實到實際工作中，就應該以價值鏈為主要側重點，詳細分析問題，運用更加健全的優(yōu)化措施，從而保證企業(yè)最終獲得的經濟效益實現(xiàn)最大化。

價值鏈管理工作認為，企業(yè)價值增值過程是動態(tài)的，這就需要企業(yè)運用更加合理動態(tài)分析方式對企業(yè)生產成本實施動態(tài)管控工作，并在第一時間內優(yōu)化企業(yè)發(fā)展方向，確保企業(yè)最終獲得的經濟收益能夠得到進一步提升。然而，部分生產制造企業(yè)在具體實施較為傳統(tǒng)的成本管控工作時，只是一種基于財務信息數(shù)據(jù)的回顧性統(tǒng)計，只能根據(jù)以往的經驗來作為管理工作順利開展的主要支撐。所以，基于價值鏈管理工作不僅能夠實現(xiàn)全產業(yè)鏈動態(tài)化管理工作，還能夠了解并掌握各個環(huán)節(jié)動態(tài)信息，以此梳理成本投入以及經濟效益之間的關聯(lián)，企業(yè)生產成本才可以全面降低，企業(yè)的經濟效益也能夠達到預期目標。

相較于其他類型的企業(yè)，生產制造企業(yè)具備的整體產業(yè)鏈相對較長，價值鏈也較為雜亂，倘若嚴重脫離價值鏈思維實施成本管控工作，就會導致企業(yè)所制定的管理措施無法與市場環(huán)境相匹配，成本管控計劃也難以實現(xiàn)與企業(yè)經濟效益融合。因此，基于價值鏈角度的成本管控工作逐漸轉變成了目前企業(yè)成本管控工作的根本性選擇[1]。

二、生產制造企業(yè)成本管控工作存在的主要問題

（一）缺乏價值鏈成本控制理念

生產制造企業(yè)在實施成本管控工作時，只是運用一種極其簡單的行政化方式開展相應工作，再加上成本管控工作僅僅考慮單項的投入，無法將產出與成本關聯(lián)在一起。例如，部分生產制造企業(yè)在具體開展成本管控工作時，都會運用較為片面的績效考核指標實施成本管控工作，而從事管理工作的相關人員也需要為超過預算的成本負責，嚴重導致部分管理人員只能通過減少投入資金的方式，避免預算成本超出預期標準，致使企業(yè)在各個環(huán)節(jié)中失去原本的競爭優(yōu)勢，企業(yè)也難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。除此之外，這種較為傳統(tǒng)的成本管控理念仍然在部分生產制造企業(yè)中占據(jù)主導地位，致使企業(yè)缺少更加科學合理的價值鏈成本管控理念。

（二）成本驅動因素分析與成本考核不當

通常而言，決定企業(yè)價值的五個重要價值驅動因素為：銷售或銷售增長率、新增營運資本、邊際營業(yè)利潤、資本成本以及新增固定資產投資。通過這些價值驅動因素能夠對企業(yè)現(xiàn)金流入以及流出做出合理評判。從另一種層面而言，生產制造企業(yè)的成本驅動因素不僅要詳細分析生產成本控制工作是否科學合理，同時還要確保企業(yè)在擴大規(guī)模以及提升生產效率的前提下，降低生產成本。與此同時，成本考核也要詳細了解并掌握生產制造工藝以及管理效率等相關內容，然而，部分生產制造企業(yè)并沒有重視自身成本驅動因素所存在的諸多問題，導致企業(yè)制定的成本考核體系無法達到預期標準，致使企業(yè)耗費的生產制造成本始終過高，企業(yè)也會因此難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[2]。

（三）成本管控工作不達標

根據(jù)相關數(shù)據(jù)證明，部分生產制造企業(yè)在具體開展成本管控工作時，最終顯現(xiàn)的成本管控效果并沒有達到預期標準。其一，成本管控工作并沒有與企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略同頻共振。從價值鏈角度而言，成本管控工作逐漸成為一把雙刃劍，不僅能夠提升企業(yè)的生產效率，還能夠阻礙企業(yè)擴大規(guī)模，因此，成本管控工作需與企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略相輔相成。然而，部分企業(yè)受發(fā)展約束，無法充分發(fā)揮出成本管控的應用價值；其二，成本管控工作的數(shù)據(jù)化程度較低。由于成本控制工作需要建立在大量的數(shù)據(jù)基準上，但部分企業(yè)在具體開展成本管控工作時，無法基于大樣本展開分析，致使最終呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)化程度較低，有效性也需要進一步提升；其三，成本管控激勵機制不健全。部分企業(yè)成本管控工作還應該包括人資成本管控工作，但是，部分企業(yè)不僅沒有重視人資管理工作的作用價值，也沒有創(chuàng)設與成本管控工作相符的激勵機制[3]。

三、價值鏈思維的生產制造業(yè)企業(yè)成本控制系統(tǒng)建設路徑

（一）優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略分析工作

戰(zhàn)略分析工作主要是指基于價值鏈視角下合理構建成本管控系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)，合理開展戰(zhàn)略性分析工作，不僅能夠促使企業(yè)創(chuàng)設的成本控制體系更加完善，還能夠進一步優(yōu)化成本管控工作。例如，戰(zhàn)略分析工作能夠詳細分析融合環(huán)境，并對自己所處的環(huán)境優(yōu)勢以及其他企業(yè)的特征進行分析，通過了解并掌握環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢以及各種環(huán)境中具備的契機，確保企業(yè)實施的戰(zhàn)略部署更加科學合理，從而保證企業(yè)能夠實現(xiàn)高質量發(fā)展。與此同時，成本管控的最終目標在于協(xié)助企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從多方面、多角度進一步提升企業(yè)的經濟產出。因此，企業(yè)在具體創(chuàng)設成本管控系統(tǒng)時，應清楚掌握企業(yè)發(fā)展的策略方針，以價值鏈角度合理優(yōu)化成本管控措施，企業(yè)最終呈現(xiàn)的經濟效益也能夠得到合理提升。除此之外，還應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的策略方針制定更加科學合理的成本管控考核評估指標，企業(yè)最終制定的發(fā)展戰(zhàn)略也可以落實到實際工作中。例如，以銷售為主要導向的小微企業(yè)，可以通過降低營銷成本的方式在成本管控工作中考核權重，從而為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎[4]。

（二）優(yōu)化成本預算規(guī)劃

從價值鏈層面而言，大部分生產制造企業(yè)的成本支出結構較為簡單，倘若市場環(huán)境沒有發(fā)生較大的變化，最終呈現(xiàn)的成本變化幅度相對較小，再加上以大數(shù)據(jù)分析為基礎的價值鏈成本管控能夠充分滿足各個方面的需求，企業(yè)制定的成本管控措施也會更加科學合理。因此，企業(yè)應以價值鏈角度為主要出發(fā)點，從多方面、多角度合理優(yōu)化成本預算規(guī)劃工作，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出更加科學合理的成本預算控制目標，確保企業(yè)能夠對成本實現(xiàn)有效管控。與此同時，成本規(guī)劃還應與企業(yè)業(yè)務發(fā)展實現(xiàn)有機融合，根據(jù)業(yè)務涉及的具體內容編織成更加健全的成本管控以及考核指標體系，以價值鏈為側重點，從各個層面、各個角度實現(xiàn)對成本管控工作。近些年來，隨著生產制造業(yè)產業(yè)鏈的逐漸延展，基于價值鏈的成本預算規(guī)劃工作已然成為企業(yè)合理管控成本的重要方式之一[5]。

（三）各個階段成本控制優(yōu)化策略

以價值鏈為主要側重點對各個階段進行成本控制策略主要體現(xiàn)在以下幾點內容：其一，產品研發(fā)階段。要想合理管控產品研發(fā)階段，應根據(jù)產品的銷售市場實際情況，合理增加產品研發(fā)資金，防止產品研發(fā)成本所顯現(xiàn)的行政化管控過于嚴重，產品最終的品質也會得到進一步提升。然而，部分從事產品研發(fā)工作的相關人員缺少市場化思維，存在唯美主義情結，因此，管理人員應嚴格管控各類不合理產品研發(fā)支出費用，將市場規(guī)律準確落實到實際工作中去；其二，采買階段的成本管理。采買階段不僅是成本管控工作比較重視的目標，同樣也是生產制造企業(yè)成本治理工作的重點內容。所以，企業(yè)應重視采買地位的應用價值，以不改變市場價格為基準，引入更多的供應商最終形成外部競爭，唯有如此，才能夠進一步降低采購成本。與此同時，企業(yè)還應該根據(jù)采購人員的實際工作情況，優(yōu)化治理工作，防止因內部各類原因致使成本失控。其三，生產階段的成本控制。生產階段涉及的成本管控工作通常是以技術管理與人資管理為主，因此，從事技術管理工作的相關人員應重視生產各個流程的管理工作，充分確保生產原材料的使用效率能夠達到預期標準，從而保證企業(yè)耗費在生產環(huán)節(jié)的資金成本能夠得到合理運用。除此之外，企業(yè)還應該不斷優(yōu)化人力資源優(yōu)勢，從各個層面充分保證企業(yè)人力成本利用率超出預期標準。其四，銷售階段的成本控制。在銷售階段實施成本管控工作，主要目的在于合理管控宣傳推廣費用，并根據(jù)銷售成本支出以及盈利需求，制定更加科學合理的營銷支出計劃[6]。

（四）提升成本管控人員的業(yè)務水平

部分企業(yè)的成本管控人員業(yè)務水平較低，導致最終呈現(xiàn)的成本管控效果難以達到企業(yè)預期標準。因此，企業(yè)應根據(jù)成本管控人員業(yè)務水平的實際，定期開展培訓活動，促使從事成本管控工作的相關人員了解并掌握運用價值鏈思維開展成本管控工作，積極引導成本管控人員學習更加先進的成本管控知識，優(yōu)化自身的不足之處。與此同時，企業(yè)還可以聘請更加專業(yè)的成本管控人才，在企業(yè)內部開展溝通交流活動，促使企業(yè)成本管控人員積極學習其他成本管控人員解決問題的優(yōu)點，彌補自身處理問題的劣勢，進一步提升自身的業(yè)務水平以及綜合素養(yǎng)。除此之外，還應該根據(jù)成本管控人員的實際情況，建立更加科學合理的考核機制，定期開展考核活動，合理判斷從事成本管控工作的相關人員的具體工作效率，通過更加科學合理的考核機制，淘汰業(yè)務水平較差的成本管控人員，或者通過各類培訓活動提升成本管控人員的業(yè)務水平以及綜合素養(yǎng)[7]。

四、結束語

總而言之，價值鏈背景下，倘若我國生產制造企業(yè)能將成本管控工作與價值鏈實現(xiàn)有機結合，不僅能夠協(xié)助生產制造企業(yè)打破較為傳統(tǒng)的成本管控模式，還能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，創(chuàng)設出更加科學合理的成本管控策略，從而保證企業(yè)最終彰顯出的整體成本管控水平達到預期目標。近年來，受社會經濟變化影響，我國產業(yè)結構逐漸趨于完善，企業(yè)的價值鏈也會因此不斷延伸，促使企業(yè)成本管控工作所面對的環(huán)境愈發(fā)多元，這就導致企業(yè)在具體實施成本管控工作時，所顯現(xiàn)的管控效果也難以達到預期目標。但以價值鏈為主要側重點合理開展成本管控工作，已然成為生產制造企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要方式。