三項制度改革下國有企業績效管理體制探究

文/劉明（中海油能源發展股份有限公司銷售服務分公司）

自黨的十八大以來，我國推動國有企業三項制度改革工作，對于提高國有企業在市場當中的競爭力，具有不可忽視的作用。三項制度改革最主要的目標，就是能夠對國有企業當中的人員進行全面的管理，保證職工收入能增能減，確保員工能進能出，確保工資分配與市場化發展的核心相互滿足，并且利用完善的績效考核機制，發揮出員工自身的潛能。

一、國有企業三項制度改革的意義

在新經濟背景之下，為了確保國有企業得到穩定持續的發展，要從國有企業發展情況出發，對于國有企業相關改革工作進行明確部署，并且主動下發相應的文件，對于國有企業當中的工資管理方式、工資總額、企業內部管理方式進行有效的、全面的改革。通過主動地推進與落實這三項制度，能夠更好地滿足我國市場經濟逐漸成熟的需要。隨著當前我國改革開放不斷地深化，對于民營資本和外資的開放程度不斷加大，而在某些行業當中，面對更加激烈的市場競爭，國有企業原本存在的壟斷優勢不斷地消失。很多國有企業采用落后的市場化經營管理理論、管理體制以及管理方式，這就難以與市場經濟發展的形勢相互匹配，最終導致在市場經濟發展過程中，競爭力十分薄弱，難以滿足市場需要。通過對三項制度改革進行深化，能夠保證國有企業管理制度改革更加的順利，同時也能保證其與市場發展同步。在以往的時間內，因為我國經濟發展速度很快，很多企業在市場中占有壟斷地位，所以獲得大量的利潤。而當前我國開始進入到一個新的發展態勢，壟斷的優勢正逐漸地消失，這就使得國有企業的經營效益出現大幅度滑坡的情況，而企業也面臨著破產重整這一局面。這些問題的出現，就會對國有企業發展造成影響。國有企業想要做大、做強，就需要對現實情況進行充分考量，并且積極主動推動三項制度改革，并深入、廣泛地參與其中。

二、三項制度改革下國有企業績效管理體制所面臨的問題

一是從國有企業績效改革管理主體方面來看。目前，為了更好地適應經營環境和市場政策所出現的變化，國有企業發展方向也發生了極大的改變，而企業當中的績效管理工作，卻沒有對企業發展戰略變化進行充分的考慮，同時也沒有將組織發展戰略和個人績效目標制定相互結合，只是采用單一的績效考核方式對員工的薪酬進行規劃。雖然可能在極短的時間內取得成效，但是隨著時間的推移，就會導致企業在發展過程中產生各種各樣的矛盾，對企業實際發展帶來負面影響。

二是績效管理方面。目前，國有企業在績效管理過程中，缺乏系統性。一方面，因為績效管理過程存在管控缺失的情況，僅僅是依靠一年兩次的打分評估或者年底打分評估方式，對員工的工作情況進行評價，實際上這種方式未能對績效目標表當中所制定的工作內容進行有效的輔導和追蹤，并且很多員工認為企業的績效管理只是走走形式而已，對其缺乏高度的重視；另一方面，缺乏健全的考核激勵機制，在考核過程中沒有對評優條件進行明確，往往只是規定了評優的相應比例，并且在考核評優時采用的是輪流評優和論資排輩方式，未能取得良好的激勵作用。

三是在績效評價結果運用時存在單一性，未能針對績效評估結果、人才的培養與挖掘進行規劃，也難以將員工業務能力與企業文化建設相互融合，僅僅是在年底發年終獎勵時，才想到使用績效評價結果。

這種情況的出現，就會導致企業最終是為了薪酬開展管理，而不是為了績效開展管理，并且使得績效管理難以發揮其真正的作用。除此之外，從當前國有企業績效評價指標設計情況來看，因為未能對考核人員進行高度的重視，沒有對績效評價體系進行把關，未能使其具備完善性，這就會導致考核指標與smart 原則相互脫離，并且在一些指標當中缺乏代表性、關鍵性。除此之外，目標值設計的過低或者過高都會對績效考核的作用造成影響，其中包括考核標準缺乏量化，有著太強的主觀性，許多指標難以與實際測評相符合等，這也是企業急需解決的問題。

三、三項制度改革下做好國有企業績效管理的有效措施

為了保證三項制度改革下的國有企業績效管理體制發揮其真正的作用，那么就要求國有企業做到下述幾點：

（一）制定合理的績效目標，確保實現戰略目標

在確定績效目標時，應當將其建立在smart 原則之上。與此同時，也需要根據地方國資委所提出的要求，牢牢地圍繞企業投資的重點內容以及企業做優、做大、做強這一最基本的發展戰略，對于本部門的目標計劃進行全面的制定。在選取績效目標時，應當做好定量指標和定性指標的綜合考慮工作，并且設立對應的打分標準，由此能夠避免績效評分時的隨意性。除此之外，也需要在績效考核當中，設立獨立的部門績效方式，將個人績效和部門績效相互結合，確保員工之間合作更加順利。不僅如此，國有企業在設置內部職位管理體系時，需要針對每個崗位制定極強操作性以及明確的考核標準，對考核的形式和方式進行明確。

（二）對考核周期進行科學設置

在考核周期方面，需要結合企業的實際情況和員工的真實工作情況，采用年度考核和季度考核相結合的方式。想要落實績效考核機制，不僅要在固定的周期內完成期末考核工作，同時也需要監督職能過程、明確崗位績效等。在實踐時，需要針對每個具體崗位的績效考核結果進行分析，并且將其直接轉變成個人考核。比如，針對企業當中銷售部門進行年銷售考核時，需要對其中內容進行細化，并且針對不同職業等級銷售員的銷售量進行充分考核，在考核時也需要對量的概念進行不斷地強化，這樣才能確保考核結果和考核過程具備極強的公平性和可操作性。

通過這種方式，不僅能夠針對員工在工作時出現的問題進行有效改進，同時也能避免因績效考核周期過長，而在后期工作中發生近因效應問題，由此能夠真實地反映出員工的工作情況，并且在日后工作中可以針對其問題進行不斷的調整。除此之外，也需要對績效考核的結果和過程進行充分的管理，保證整個績效考核具備科學性與公平性，同時也需要保證績效考核所獲得的結果能夠與職工所獲得的薪資收入有著直接的聯系。

（三）加強績效管理培訓，提高整體觀念

因為企業管理者和員工對于績效管理認識存在片面性，，想要改變人們固有的認知，那么就需要聘請專業的人員開展專項培訓講座，確保全體員工對于績效管理形成整體性認識，重點的突出考核指標的制定，績效結果應用、績效反饋與溝通，為日后建立與完善員工績效管理制度提供保障。并且企業也要在內部做好宣傳和動員工作，保證員工能夠更好地、深入地認識到績效考核所具備的內在價值。除此之外，明確規定績效計劃，其中包括績效管理與實施績效評估、績效申訴等一系列內容，為企業日后開展績效管理提供必要的保障。利用有效的培訓方式也能確保全體員工了解制度的內容，而不是將其印在人們的腦中。

（四）保證考核結果正態分布

想要確保績效評價方式發揮其真正的作用，那么就需要改善平均主義這一問題，由此能夠解決企業在績效評分時所出現的平均化傾向，并且采用強制正態分布的模式，由此可以確保績效考核的獎懲作用得到充分地發揮。將基層員工和中層管理者的績效考核結果分別采用排名的方式，其中將基本合格、良好、優秀的比例確定為1:3:1，通過這樣的方式，即便所有的員工考核分數都在90 分以下，也能改變“你好、我好、大家好”這種平均主義傾向。

（五）做好績效溝通與反饋工作，更好地實現組織目標

及時有效的績效反饋與溝通，應當貫穿于績效管理的始終。做好績效計劃制定工作，并且將其延續到績效管理的每個環節當中，其中包括績效指導、指導結果的反饋、結果的應用等。績效反饋可以確保員工及時地了解自己在日常工作中所出現的問題，以及做好及時改進工作，有效地提高員工在工作時的整體業績，保證企業發展得更加順利。績效溝通主要是基于人際感情的非正常溝通與正常溝通，并且確保在不同場合之中發揮其真正的作用。正向溝通可以采用定期書面報告、面談、部門負責人參加的月例會、周例會以及季度總結會議等。非正式溝通，則可以閑聊方式等來實現。在日常工作時也需要結合真實的工作情景，將適當的方式加入其中，建立完善的考核申訴制度，確保員工權益得到保障。因為國有企業績效管理體系處于一個不斷摸索與改進的過程中，所以在實施時難免會對員工的利益造成影響，為了確保員工個人權益不受損，那么企業必須建立完善的績效申訴制度，由此能夠解決企業所出現的申訴問題，確保員工與企業共同發展、共同成長、共同改進。

四、三項制度改革下國有企業績效管理體制改革的成效

國有企業績效管理改革，作為國有企業三項制度改革深入推進的一個方面，如何利用國企績效改革確保國企運營效率得到提升、確保資源得到優化，成為各國有企業在發展過程中，面臨的一個重要且需解決的現實問題。國有企業在三項制度改革背景之下，績效管理就是確保組織經營目標和個人發展目標能夠得到層層分解，以及全面落實，并且確保對員工業績進行客觀評價，保證薪酬分配具備及時性、準確性以及支撐性，并且能夠將績效結果作為員工是否能夠在日后繼續勝任該崗位的重要標準。而最終得到的標準，也成為員工在當前崗位中能上能下最主要的依據。將績效結果作為員工個人業務考核的標準，成為員工職業發展的衡量依據；將績效結果作為薪酬分配的結算標準，成為薪酬調高調低的依據。與此同時，崗位績效考核的出現，能夠保證企業在發展時更加科學化，并且向高績效轉變，要求單位、部門能夠有效地打破平均主義，不斷尊重市場規則。隨著當前國有企業三項制度改革不斷地深入，已經有許多企業取得了良好的成績。

比如某國有企業，在當前工作中積極地推進全員績效管理工作，將業績作為其中的導向，采用科學評價的方式，掌握不同崗位員工所作出的貢獻，有效地拉開差距，并且實現獎勤罰懶、獎優罰劣，并且將考核結果和員工崗位晉級、解聘結果及降級結果相結合，由此能夠形成積極向上、比學趕超的全新工作氛圍；再比如，某國有企業也加快了改革步伐，將差異化業績考核納入到日常工作中來，對于各基層單位所具備的差異進行統籌管理，并且對績效貢獻型管理、提升型管理以及綜合發展型管理等三種關鍵績效考核指標進行優化與設計，采用彈性方式，設置經營管理與內部運營、投入產出均衡發展的考核權重，由此實現從原本的被動考核，向主動承諾方向轉變；再如，某國有股份有限公司，也根據各個部門與單位的戰略定位以及核心使命，將戰略任務作為引領，將市場環境作為背景，將價值創造作為核心，將改善作為追求，形成全新的績效考核模式，并且保證每一個單位采用一套完善的考核方式，真正地做到對癥下藥、量體裁衣。

五、結束語

綜上所述，目前很多企業通過構建完善的績效評價機制，使得原本的局面得以打破。但是從實際應用情況來看，企業在制定績效評價考核標準過程中也存在較多的問題，包括未能從企業發展實際情況出發，同時在操作中缺乏操作性。很多企業當中的員工未能充分地認識績效考核的重要性，難以保證績效考核結果發揮其真正作用。在面對這一問題時，國有企業要通過有效的手段，不斷強化自身的績效考核機制。績效考核機制的出現，需要與企業所制定的薪酬分配制度相互結合，同時也需要與職位管理制度更好地結合起來，這樣才能更好地達到績效考核的目的，并且確保職工從中獲得更多的收益，有效地提升自身在考核當中的積極性和主動性。