供應鏈視角下企業采購成本控制研究

文/王學研（中國電子系統技術有限公司）

采購、生產和銷售是制造業的三大業務基本環節，其中采購環節是制造業能否良好運營的必不可少的上游環節。采購管理是為保障企業正常生產和運營的物質供應而對企業采購全過程進行統籌、計劃、組織、執行和監督的管理活動。作為供應鏈管理的重要環節尤其是上游環節，采購管理活動對采購成本的控制有著決定性的影響，因此加強采購成本控制的核心是加強采購過程的管理。采購成本通常是指在采購過程中發生的與采購支出相關的采購材料費及其包裝、運輸等各個環節中的人力、物力、財力等支出的總計。采購成本是企業產品的主要組成部分，通常企業原材料等的采購成本占到了企業產品總成本的50%以上，研究表明，采購成本對于企業的利潤率升降具有杠桿效應，成本每降低1%，利潤率提高10%，在企業運營成本中占比最大。因此采購及其成本控制管理是制造業運營管理的核心內容。當然，企業的采購成本控制也與產品開發設計和生產過程管理有著不可分割的密切關系。產品的設計直接決定材料成本的占比，個性化和復雜度要求高的產品設計對材料的消耗大，成本也無疑增大；生產過程管理是否到位和需求計劃的準確與否，也決定著材料利用率，并直接決定材料的成本，因此，產品開發設計和生產過程管理也影響著企業的采購成本控制。

一、供應鏈管理模式下企業加強采購成本控制的重要性

供應鏈管理源自20 世紀80 年代，90 年代開始流行，并逐步成為企業在市場更具競爭力的關鍵。供應鏈關系下的采購管理逐步擺脫傳統的采購模式，從傳統的庫存采購為主轉為以銷定產的按需采購，從只注重內部采購管理到與供應商合作共贏的方式轉變，從過去的按產能生產的方式到現在的內部計劃協同的購銷計劃聯動的轉變。相應地，企業的成本控制也早已從過去的單純采購價格控制轉變為全過程的成本管理。供應鏈管理模式下的成本管理難度，即企業采購成本控制難度和復雜度都是前所未有的，因此在供應鏈視角下，加強采購管理和成本控制研究對于成本控制有著十分重要的意義。

（一）供應鏈模式下，采購管理理念顛覆性變化需要加強采購成本控制

如前所述，供應鏈管理大大超越了傳統的采購管理，其不僅包括采購管理本身以及供應商關系管理，也包括前端的產品開發、生產管理、銷售管理等。供應鏈管理強調計劃、統籌和調控與采購相關的物流、資金流、信息流以及與業務伙伴之間的關系。通過對各管理職能的統籌，助力企業實現成本控制目標，如縮減成本、縮短生產周期，從而提高經濟效益，增強市場競爭力。這是一種新型采購管理理念，其強調過程的協同性和集成性。這種理念決定了采購成本控制不能僅限于采購環節，是一種對傳統采購成本控制方式的顛覆性變化，因此供應鏈模式下進一步加強采購成本控制，其重要性對于企業經營是不言而喻的。

（二）供應鏈模式下，采購成本控制內涵的擴大需要加強采購成本控制

在供應鏈模式下，企業的采購成本控制已經無法僅靠壓縮或緊盯采購單一環節的成本控制來實現采購成本控制的目標，企業需要用供應鏈管理的思想重新審視采購成本控制的內涵擴展，這不僅需要關注采購價格、關注產品設計和生產過程，也需要關注庫存冗余成本、計劃成本、原材料質量成本等；不僅需要關注看得見的成本，也需要關注比較潛在的機會成本、時間成本等。供應鏈模式下，企業對外采購無法單打獨斗，企業內部采購管理也需要環環相扣，采購成本的管理和控制相應的轉變為企業內部各環節的成本綜合壓縮，企業和供應商各自追求的是系統性綜合成本最低，這是市場競爭日益加劇的必然結果。

（三）供應鏈模式下，采購成本控制外涵的延伸需要加強采購成本控制

激烈的市場競爭對企業利潤的擠壓使得企業之間的相互依賴日益加深，很多企業間只有互相讓利才能繼續發展。企業相互之間合作障礙進一步清除，合作的溝通和管理成本日漸降低，很多企業間關系已由傳統的買賣關系演變成企業間深度合作的供應鏈關系。此外，本行業的宏觀政策、市場趨勢和行業內的競爭程度決定了企業的成本控制需要“隨波逐流”，只有做審時度勢的弄潮兒及決策趕潮者，才能確保采購成本控制惠及企業。

總之，在外部經濟環境競爭日益加劇的今天，企業要想方設法加強節源管理以降低成本、提高利潤。供應鏈環境下，企業更加認識到加強采購管理的重要性。隨著經濟的發展和社會的變革，采購本身也通過不斷演變和進化成為影響企業運營和競爭力的主要因素。

二、供應鏈管理下采購成本控制存在的主要問題

盡管企業的采購管理也在不斷變革，也在不斷適應供應鏈的要求和環境，但現行供應鏈關系下的采購成本控制也呈現出越來越多的問題，這些問題可以歸結為以下幾個方面：

（一）采購管理理念落后

目前國內傳統制造業的采購管理理念上仍然延續傳統招標以價取勝的方式，強迫供應商提供最低價格。企業與供應商之間是簡單的“價格”合作關系，缺乏合作共贏的思維；由于涉及資金管控風險、采購程序合法性以及采購買方的主動方心理優勢，采購管理思維偏向保守，企業采購管理通常不會積極引入新思維，如系統性成本最低的供應鏈管理方法等，以推進采購管理形式多樣化；習慣庫存采購，缺乏最低庫存理念，不重視計劃管理，習慣于拍腦袋決策。雖然部分品種也采取聯儲寄售等模式，但廣度和深度均不足；不太重視產品設計和生產過程管理對采購成本控制的影響，依照傳統觀念以行政和部門籬笆割裂以上兩者和采購成本的關系。

（二）采購管理手段單一

在采購組織和管理方面，采購所涉及的部門間的壁壘仍然存在，對采購價值鏈上部門間的計劃協同性重視度不足，生產所需的需求計劃粗放，準確度不高，計劃流于形式，計劃外采購占比大。企業業務流程冗長，不必要環節過多，關鍵環節和控制點管控不力；在技術手段方面，應用系統的業務覆蓋面不全，系統支撐度不足，系統和流程貼合度不高，關鍵環節缺乏系統，甚至出現系統和業務兩張皮現象。總之，粗放和落后的采購管理方式下，采購資金占用嚴重，采購成本控制精細化尚任重道遠。

（三）采購各自為政，企業間協作缺乏

目前國內大多數制造業企業，特別是絕大多數的國企采購是通過公開招投標等方式進行采購的，招投標活動主要判斷依據以價格為主，招標方通過價格降低自身采購成本，考慮自身需求，忽略企業上下游之間的合作關系，造成企業間的合作有隨行就市的波動風險，每個企業均站在自身的角度考慮問題，產業鏈上下游之間的企業關系對立，企業間的協作性差。在供應鏈環境下，企業間的合作追求的是整體的成本降低，而不是單純的“價格”低，單純以價格論合作實質上容易挫傷供應商合作的積極性。制造業企業營造的這種采購氛圍使供應商對合作前景產生懷疑，無法確保采購成本系統性降低。

三、供應鏈管理模式下加強采購成本控制的建議

（一）持續推進采購管理思維創新

要想加強采購成本的控制，必須要轉變傳統的采購管理理念，重塑供應鏈管理思維。首先需要改變和強化員工的供應鏈思維。思維是行動的指南，只有統一和改變思維，才有可能用供應鏈的思維去改變采購管理條塊分割的局面。企業應從領導層帶頭從思維層面樹立供應鏈思維，從系統成本最低角度進行采購管理的變革。其次要推進采購形式的多樣化，聯儲寄售、零庫存管理、戰略長協等可以極大降低存貨庫存和采購成本，也可以與京東、阿里巴巴等大型平臺進行合作，對于小批量的產品進行外包采購等；此外，需要重視產品工藝設計和生產過程管理對采購成本管控的巨大正向作用。在保證產品質量的前提下，力求降低產品設計工藝復雜度，放棄部分因成本過高的獨特產品工藝需求，提高產品配件和材料通用性要求。總之，需要打造學習型的采購管理文化，保持采購管理的持續創新和變革。

（二）以流程化思維重塑供應鏈流程

除了需要供應鏈思維的武裝之外，企業還需要對企業現有的流程進行重組和優化，將采購需求申請、計劃平衡、采購尋源、招投標和商務、采購接收和檢驗、入庫和領用、采購結算和付款、采購評價等環節從流程上打通，將目前行政模式的采購流程重組為流程化和電子化的供應鏈流程。特別是要貫通需求計劃和采購領用之間的閉環，嚴格控制采購需求申請，以系統監控和分析備件替換周期實現備件需求計劃的按需申請，確保采購是按需采購、按時采購，減少資金占用，降低庫存成本。做好設備及備件等全生命周期管理，提高設備和備件的維修和替換時點的準確性，減少計劃外采購和緊急采購。同時要規劃、實施或優化相應的SCM、SRM 等供應鏈系統，以系統的流程化過程代替人工管控采購各重要環節，從系統層面優化和固化供應鏈思維，助力供應鏈思維的落地，從而在提高采購效率的同時，確保采購過程的合規性。

（三）深化與供應商的合作，實現互利共贏

在供應鏈環境下，要想控制采購成本，對外要改變傳統采購觀念，對于重要供應商或重要原料要開展戰略合作，從戰略層面穩定供應商，推動兩者間的深化合作；從業務上要改變傳統庫存采購方式，實行以銷定產、按單生產，采用聯儲寄售、零庫存等方式由供應商及時提供供貨。

為達此目標，企業要推動自己的SRM 或SCM、ERP 等系統與供應商的對接，要實現企業的物料、供應商主數據與供應商系統的對接，使企業的需求計劃、采購指令可以電子化方式及時通達供應商，從而實現企業采購計劃、采購送貨、采購結算和付款等與供應商互聯互通，有助于推進采購過程的無紙化和迅捷化。

通過戰略協同，可以實現快速采購、規模采購，降低采購成本，另一方面通過系統對接、信息共享、“零”庫存，節約采購時間，省時節力，實現低成本采購。

四、結語

總之，加強供應鏈模式下的采購成本管控不僅僅是提高企業盈利和企業競爭力的重要手段，是推進企業與供應商之間戰略合作、行業整合和進化的重要推手，也是推進企業持續創新，保持企業學習型文化或向學習型文化轉變的有益催化劑。這就要求企業要放眼整個供應鏈來制定企業發展目標、發展戰略、發展步驟和管理方式，并在企業運營中融入供應鏈管理，包括在供應鏈模式下去制定產品和市場策略、采購管理方式和生產過程管理。如此，才能有效保障供應鏈的有效運行，發揮供應鏈模式下的控制管理優勢，提高企業的核心競爭力。