淺析平衡計分卡在企業戰略管理中的應用

文/蔡榮禎（壹藥網科技（上海）股份有限公司）

隨著我國綜合商務成本的提高，以及中國對外商投資優惠政策的收窄，近年來越來越多的外資企業撤離中國，與此同時，在工業3.0信息化的時代下，越來越多的民營企業崛起。國家高度重視且堅定支持民營企業創新發展，鼓勵民營企業通過科技創新不斷提升國際競爭力。這就要求民營企業不斷提升企業戰略管理和績效管理的能力，在復雜多變的市場環境中可持續的發展。我們可以借鑒國外先進的管理理念和工具，科學地進行企業管理，這其中平衡計分卡就是一套得到廣泛應用且最具影響力的企業戰略管理工具。

一、平衡計分卡的由來與發展

早在1903年，杜邦火藥公司就開始使用投資報酬率法評價公司業績，將業績評價的對象從內部生產效率擴展到企業整體效率。隨著會計準則和各種規范越來越多，企業將越來越多的注意力集中在編制對外財務報告上。但傳統企業的這種業績評價的方式是立足于事后評價，關注企業自身狀況，重視表面可見的短期業績，其最大的弊端是只能對過去的業績（主要是財務業績）進行考核評價，而不能指導企業未來的業務發展，即企業戰略發展的問題。自20世紀60年代開始，美國的學者就開始研究企業戰略問題。戰略關注的是長遠的規劃，是對未來企業發展的前瞻性設計，包含的內容不僅僅是財務數據方面，還包括市場、產品、客戶、員工價值實現等。

因此在這樣的背景下，通過對12家在業績評價方面處于領先地位的企業進行為期一年的研究后，美國哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和彼時諾蘭諾頓的CEO大衛·諾頓（David Norton）在20世紀90年代初提出了驅動業績的評價指標體系平衡計分卡（the Balanced Scorecard，BSC）的概念。

后來，二人對平衡計分卡的體系不斷豐富發展，從制定戰略到把戰略轉化成執行方案（運營層面），平衡計分卡貫穿其中，展現出來的形式就是戰略地圖，把四個層面在一張圖表中展現出來，就不僅僅是績效考核的工具了，而是戰略制定與戰略執行的儀表盤。因此現代意義的平衡計分卡其實是關于如何確定公司戰略、如何分解戰略、如何執行戰略的一套企業戰略管理工具，其關注的是對未來和戰略有意義的行為和結果。

二、平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程及學習與成長四個層面把組織愿景和戰略轉化成業績目標和驅動行為。

財務層面：為使股東滿意，應該達到什么樣的財務目標？在業績增長、收益率以及降本節流方面應該為公司作出什么貢獻？

客戶層面：為達到我們的財務目標，應該給客戶提供什么樣的服務？外部客戶/合作伙伴如何看待我們？內部客戶如何評價我們的工作成果？客戶關系管理做得如何？

內部業務流程層面：為使我們的客戶和股東滿意，應該做好哪些內部業務流程？在流程循環時間、質量、產量等方面夠快、夠好了嗎？適應市場要求了嗎？

學習與成長層面：為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創新？如何提升我們團隊的素質和能力？

這四個層面幫助組織在財務指標與非財務指標之間、結果與驅動力之間、客觀評價與主觀評價之間以及不同利益相關者之間讓不同類型的目標更均衡、完整，以避免短期行為，實現內部和外部的有效平衡，放眼未來。

三、如何應用平衡計分卡進行企業戰略管理

（一）為什么說企業戰略管理需要平衡計分卡

20世紀末興起的信息時代，使得工業時代的經營假設已經變得過時，單靠迅速地把新技術融入實物資產及出色地管理財務資產和負債，將不再能獲得持久的競爭優勢。信息時代經營環境的變化莫測使得企業戰略不可能一成不變，計劃好的戰略，雖然設立時候的用意很好并充分利用了信息和知識，但隨著時間和市場的變化在當下環境中卻可能已經不合時宜，這就要求管理者必須獲得關于復雜戰略的反饋。所以如果企業希望在信息時代的競爭中生存并興旺發達，必須具備新的能力，利用從其戰略和能力中衍生出的衡量和管理系統。而除了有形資產之外，對于一家公司來說，還能動員并利用的就是無形資產了，如發展客戶關系、提供高品質的客戶化產品和服務、激發員工的技能和積極性、持續改善工藝流程、質量和響應時間等。

大勢所趨之下，平衡計分卡管理系統應運而生。平衡計分卡把財務指標當作對經營管理業績的重要總結予以保留，同時又把客戶、內部經營、員工和系統的業績同長期的財務成功連成一體，它是一個全面的框架，把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標，其核心是通過績效管理使得戰略績效提升、持續與達成目標，從對人的管理轉變成對企業績效運營管控。

（二）如何將平衡計分卡指標與戰略相聯接

既然平衡計分卡是一套戰略實施工具，那么一份嚴謹的平衡計分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，它們前后一致并且相互強化，建立時需遵循三個原則：

1.因果關系

平衡計分卡并不是單純的指標堆砌，而是有因果關系的。管理系統必須把各個層面目標和指標之間的關系闡述清楚，如此才能被管理和證實。

例如：當將投資報酬率作為財務指標時，可能的驅動因素有銷售量的增加、客戶的回購，而這兩種情況背后的原因是客戶的認可和高忠誠度導致。那么，此時就可以將客戶忠誠度納為客戶層面的指標，因為預計該指標對財務層面的投資報酬率指標有影響。那么，企業如何獲得客戶忠誠度呢？可以從美孚石油公司北美區的“客戶聚焦戰略”窺得端倪，他們向目標客戶和細分市場設計了一套價值主張：使目標客戶群有愉悅的購買體驗和建立與經銷商的雙贏關系，從中發現按時交貨率的提高會帶來更高的客戶忠誠度，進而實現財務業績的提高。因此，客戶忠誠度和按時交貨率被納入客戶層面的指標。接下來，要想達到較高的按時交貨率，需要內部流程起到怎樣的推動？為了提高這一比率，企業可能需要建立經銷優勢并提高內部流程的安全與可靠性，則這兩個方面可能成為內部業務流程層面的指標。然而，企業要如何建立經銷優勢以及提高安全性可靠性呢？為達到這樣的目標，就需要企業培養并提高員工的專業技術，因此員工技術培養成為學習與成長層面的目標。由此，形成了一套完整的因果關系鏈，使之成為貫穿平衡計分卡四個層面的一個垂直向量。

所以，一份結構嚴謹的平衡計分卡，應該通過一連串的因果關系，闡述戰略。被選入平衡計分卡的每個指標都應該是因果關系鏈的一個環節，并能向企業傳達戰略的意義。

2.業績驅動因素

平衡計分卡采用衡量未來業績的驅動因素指標，可彌補僅僅衡量過去業績的財務指標的不足。業績驅動因素包括結果指標和動因指標，結果指標往往是滯后指標，只有結果指標，沒有過程，不能辨析戰略是否成功地被實施；動因指標是領先指標，有動因指標，或許可以幫助業務獲得短期的經營改進，但卻無法判斷這些改進是否已被轉化為對現有的和潛在的客戶業務的擴大，并最終轉化為財務業績的提升。所以一份優秀的平衡計分卡應當是兩者適當結合的展現。

3.與財務指標掛鉤

平衡計分卡各項指標的因果關系都應該與財務目標掛鉤。不論企業處于哪個生命周期階段，財務目標都是核心。發展期企業的財務目標可以是銷售額增長率，以支持企業產品、流程、營銷、渠道等方面的開支。成長期企業的財務目標可以有投資報酬率、經濟增加值等，用來衡量業績水平，賺取豐厚的利潤。成熟期的財務目標可以選擇現金流量，此時企業追求的是現金回報最大化。一套全面的衡量與管理系統，必須能夠明確如何通過提高銷售、擴大營業利潤、加速資金周轉和減少經營開支等手段，使經營、客戶服務、新產品與服務和財務業績的改進聯接在一起。所以平衡計分卡每個指標的因果途徑，終點都應當是財務目標。

同時，定期的財務報表和財務指標會不斷提醒管理者，質量、反應時間、生產率和新產品等方面的改善是實現戰略目標的手段，而不是目的本身。只有當這些改進能夠轉化為銷售額的增加、成本降低和資產利用率的提高時，它們才能給公司帶來真正的利益。所以，平衡計分卡一方面保留財務指標作為終極目標而獲益，另一方面也避免了一味強調改進短期財務結果而造成的短視和扭曲。

四、使用平衡計分卡應避免的誤區和需要關注的問題

許多企業口頭上贊成與客戶關系、核心競爭力和組織能力有關的戰略，實際上最終卻仍是只用財務指標來激勵并衡量業績。為了避免企業戰略管理和績效管理最終流于形式，需要企業充分利用平衡計分卡這個戰略管理系統，關注并踐行好四個管理流程。

（一）闡明并詮釋愿景和戰略（闡明愿景并達成共識）——把復雜的、模糊不清的概念轉化成比較精確的形式

平衡計分卡流程始于把企業的愿景和戰略轉換為特定的戰略目標，考慮的往往是注重收入和市場成長、盈利能力，還是創造現金流量、客戶群體和市場在哪里等宏觀問題。但是由于職能不同的高層管理者們在各自獨立的領域里，視角和理念各有千秋，可能對于相同的戰略目標會有不同的解讀和行動方向，于是盲區、誤解甚至是不理解就會頻發。為了避免這種情況的發生，這就要求在建立平衡計分卡的過程中要闡明戰略目標，并為實現戰略目標確認幾個關鍵的驅動因素，形成一套管控框架，促使各高層管理者摒棄個人經歷和專業成見，建立共識和團隊精神。

（二）自上而下地進行溝通和聯系（在整個企業中溝通戰略、把部門和個人目標與戰略相聯系）——動員每個人采取行動以實現企業的目標

當戰略目標下沉到執行層面時，員工可能是茫然和費解的，所以溝通戰略目標和指標讓全體員工明白他們必須完成哪些重大目標，企業的戰略才能獲得成功是非常必要而不可或缺的一步。只有當員工在明白了大局的情形下，而后每個人所制定的局部行動目標才可為實現企業的戰略目標作出貢獻。這樣就理順了局部改進工作和企業總的成功因素之間的關系，就能實現通過局部目標來支持企業整體的戰略。

（三）計劃并制定挑戰性目標值（制定目標值、協調戰略行動方案、分配資源、建立里程碑、獎勵與業績目標掛鉤）——按照SMART原則定出業績目標

平衡記分卡最大的沖擊力在于驅動組織的變革，設計3~5年標志著公司業績飛躍的目標，一旦達到，公司將轉型；使企業把戰略規劃和年度預算結合起來。這些短期的里程碑式的戰略目標可以結合績效管理中的SMART原則（具體的、可衡量的、可實現的、合理的以及有時限的）運用到目標設定中：如通過量化的手段預計長期結果；確定達到這些結果的階段性目標，分配資源，設定獎懲機制；為財務與非財務指標建立短期的里程碑。一旦四個層面的指標確立以后，管理者就能對戰略質量、反應時間、行動方案等進行統籌、完善或改造，朝著挑戰性目標的方向前進。

（四）戰略反饋和學習（進行定期和系統化的戰略研討、獲得反饋以便學習和改進）

高層管理者們往往站得高看得遠，可對于市場的敏感性較基層人員會略有欠缺，而抓住新機會的構想常常出自組織中的基層。這就顯示了企業需要具備雙循環的學習能力：單循環流程幫助管理者了解戰略實施是否按計劃進行；雙循環學習流程幫助管理者了解計劃的戰略是不是可行的、成功的戰略。平衡計分卡可以幫助高層管理者們檢驗戰略并獲得反饋，使他們能監督和調整戰略的實施，并在必要時對戰略本身進行根本性的改變。

平衡計分卡的管理流程確保了組織實現從上至下的戰略組合（自上而下的規劃），同時也確保了組織戰略執行的縱向一致與橫向協同（自下而上的執行）。

五、結語

企業經營的本質是以價值、客戶、結果為導向的持續變化和發展的過程。一味地追求財務指標的成功，在信息化時代不是長久發展之計，而僅把非財務指標用于局部的改進也是不可取的。平衡計分卡作為一個綜合性的評價體系，平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業務流程、創新、學習與成長的內部指標；平衡了反映以往工作結果的指標和驅動未來業績的指標；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業績驅動因素指標，并且通過自上而下的流程，將企業的愿景和戰略轉變為特定的戰略目標和指標，進而使高層管理者確立長期財務成功的驅動因素，使一線員工了解他們的決策和行動所造成的財務結果，使企業的戰略目標轉化為員工的日常行動，大家齊心協力，形成一套協同機制以確保戰略“落地”，彌合了戰略制定和戰略實施之間的脫節。

因此，合理而科學地使用平衡計分卡可以有助于提升企業戰略管理能力和績效管理能力，從而提升我國企業的市場競爭力，實現企業的可持續發展。