企業全面預算管理研究
——以A公司為例

劉麗

（綦江齒輪傳動有限公司，重慶 401421）

一、引言

A公司成立于2002年，是國家重型汽車變速器的生產基地和出口基地，國有控股100%。公司生產的“XX”牌變速器產品適用于大、中型客車，重、中、輕型載貨車，各式專用車，以及新能源、混合動力系統。公司“XX”牌變速器在大型高檔豪華客車市場占有率達到80%以上，大中型客車市場總體占有率達到40%以上。A公司2014年前沒有采用全面預算管理，暴露出諸多財務管理問題，如不能及時、準確的開展公司的經濟運行情況分析，經營目標的落地困難，實施成本費用管控缺乏有效手段等。本文通過對A公司實施全面預算管理前后的對比，并對遇到的問題進行探討，以尋求解決A公司的管理難題，完成全面預算管理體系的搭建，讓全面預算管理得到了有效落實，實現企業經營戰略目標。

二、公司管理現狀分析

（一）行業競爭加劇，對公司內部管理提出新要求

最近三年來，受汽車產業調整、新能源汽車沖擊、新產品研發等多重因素影響，A公司的整體經營業績出現下滑。伴隨私家車、軌道交通的快速發展，人們的出行方式正在發生深刻而多樣的變化，A公司主要市場——大中型客車市場兩端受壓。在外部市場面臨如此高壓的局勢下，公司更需要加強內部管理工作，實施內部挖潛，提升產品性能，控制產品成本，以更低的成本和更優的性能贏得客戶和市場。

（二）財務管理水平和有效性亟待提升和加強

A公司2014年前沒有采用全面預算管理，暴露出來諸多財務管理問題，例如不能及時、準確分析公司的經濟運行情況，不能有效管控經營目標的落地，不能有效實施成本費用管控，預算管理手段單一等。

三、實施全面預算管理的必要性

（一）全面預算管理理論的有效性和先進性，在企業管理中發揮了積極作用

全面預算管理從公司的戰略目標出發，細化目標到最小單位層，并基于業務基礎制訂相應的預算項目和對策，通過精細化和量化的全過程管理，整合各項資源，調動全員積極性，實施預算運作和管理，充分發揮了系統的效益和作用。

（二）選擇全面預算管理是A公司面對市場競爭的現實需要

當前A公司面臨著市場復雜多變的內外部競爭環境，公司要想在競爭的市場中獲勝，除了要有可靠的產品、及時的服務外，還需要一套適應市場機制的現代化管理系統。作為現代財務管理體系中的全面預算管理通過規劃公司的發展來指導當前的生產經營活動，因而具有極強的戰略性，可以促進A公司進一步健全公司內部約束機制，不斷提高公司財務管理水平，進而促進公司經營目標和戰略目標的實現，最終在激烈的市場競爭中獲得勝利。

四、A公司全面預算管理的總體設計

（一）全面預算管理的目標

A公司提出了“三化”，即“價值最大化”“管理系統化”“考核精細化”的全面預算管理體系的方案，并確定了A公司全面預算管理實施的核心是“三全”，即“全方位”“全過程”“全員參與”。通過推動全面預算管理的實施，搭建一個適合A公司持續發展的，與公司戰略目標相匹配的、系統化的價值管理工具和管理會計體系，全面提升A公司的內部管控能力，最終實現公司和客戶價值的雙重最大化。

（二）應用全面預算管理的總體思路

A公司全面預算以公司戰略規劃為起點，與公司的財務數據和部門的業務計劃相銜接，體現各種資源的戰略優化配置，以此作為部門和員工的業績衡量和考核激勵基準。全面預算強調和重視業務預算，調動全員積極性，實施量化管理和目標激勵約束考核，為管理決策和目標實現提供強有力的支撐和保障。

（三）全面預算管理的內容

公司的全面預算管理工作，一方面要結合公司戰略規劃和年度計劃，同時也要結合上級母公司對預算管理及相關指標的要求，來確定預算目標。在預算目標確定的基礎上，我們將公司一切活動耗用的經濟資源都納入預算管理體系。A公司的業務預算緊密、全方位地與公司業務相結合，投資和籌資預算與公司、母公司的戰略計劃緊密相連。

五、A公司全面預算管理的實施

（一）全面預算編制

預算目標的確定按照“自上而下、自下而上、上下結合”的原則，一旦公司的預算目標確定，將層層分解到相關業務單元和責任主體，各業務單元逐級編制，公司進行匯總。全面預算工作的編制起點是銷售收入同時兼顧利潤目標，并以此來控制各環節成本和費用的優化配置。

（二）全面預算執行與監控

A公司的預算執行與監控是按照“橫到邊和縱到底”的原則，并結合事前、事中、事后三個階段，開展全方位、全過程的預算執行與監控與報告，嚴格和嚴肅預算管理，確保預算目標的順利實現。

（三）全面預算考評

公司的預算考評是預算管理的重要環節，是公司業績考核的基本內容，包括預算指標考核（指標考核包括絕對額和偏差率）和預算工作質量考核兩部分。根據預算目標進行指標層層分解，落實考核到部門、班組和個人，每月開展預算考評，嚴格兌現，嚴肅責任落實。

（四）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

實施全面預算管理不是獨立的一個管理工具，它與公司的戰略管理、內部控制管理、經營管理、績效管理，乃至公司的信息化管理等都是緊密聯系的。

1．實施過程中曾經遇到的主要問題

全員參與性和認同度不夠；業務預算與財務預算的銜接和融合度不夠；預算編制方法的選擇靈活度不夠；預算監控和考評缺乏有效、科學的方法和手段。

2．針對問題的解決措施和方法

為提高全員預算意識，公司從管理層入手，從高管履職待遇入手，沒有預算或超預算的費用將啟動預算調整流程，否則財務拒絕處理，從而強調預算管理的制度性和嚴肅性，強化預算管理的執行控制。在預算編制和執行過程中強調業財融合，考核指標不僅是要考核絕對值，更注重實際與預算的差異率，以提升業財整合度。全面預算的編制手段要靈活運用，如銷售預算和生產預算要結合上期完成情況運用滾動預算來編制，期間費用可以采用零基預算來編制，在一定預計和假設條件下進行預算的編制中應遵循相對的穩定性和一致性，遇到市場、經營等發生較大的變化時，原有的預算將相應的進行調整變化。全面預算在執行和監控中需要將預算考核指進行分解，落實到具體責任人，形成人人頭上有指標，要約束與激勵并用，確保預算執行的可行性。

六、A公司全面預算管理取得的成效

（一）公司整體形象得到了提升

1．人員意識和業務素質得到了提升

首先，A公司通過實施全面預算管理，樹立了“三全”管理理念，形成了企業的價值管理文化，實現了全員觀念和理念的轉變、管理制度的創新、管理手段和方法的完善及管理流程的再造，提高了企業決策能力、執行力和控制力。其次，提高了經營管理水平，有效保障了經營目標計劃的完成，通過全面預算管理的實施，內部各項經營管理流程更加順暢，A公司最近3年的年度主要經營目標完成率逐步達到90%。

2．組織機構得到了完善

公司全面預算管理不是一個孤立的管理體系，更不是只是財務部門的事情，而是公司價值創造和管理的重要管理方式。公司從實施全面預算管理以來，完善了組織機構設置，成立了預算管理委員會和預算工作組。董事會是全面預算管理的最高決策機構；預算管理委員會是全面預算的領導、組織和協調機構；預算工作組是預算管理委員會的執行機構，財務部門負責日常預算的執行管控，各業務部門設有預算專管員進行預算日常管理。

3．完善了預算執行管理機制

建立健全預算管理機制是企業預算執行的重要措施。為了保證企業全年預算目標的實現，必須加強企業預算管理機制建設。不斷完善監督機制、考核與獎懲機制等預算管理執行制度，對預算執行管理進行有效的監督，通過預算執行管理，促進企業經濟效益的提高。

（二）公司的管理模式得到了創新

1．建立以成本中心和利潤中心雙模式并存的責任主體

為了理順公司與生產單元的責權關系、業務關系和管理關系，落實組織和管理的扁平化，建立以利潤為目標的績效機制，促進員工轉變思想和工作方式，提高勞動生產率，增強核心競爭力，為公司提升經濟效益奠定基礎。A公司對下屬的3個相對獨立的生產單元建立了利潤中心管理模式，有效促進了公司預算管理目標的分解落實。

2．細化預算并結合激勵約束

預算編制落實到各業務部門、各業務項目及相應的員工，建立個人預算管理，真正體現預算的全員管理，從而調動全員的能動性和積極性。

3．建立預算專項審計制度實施監管

公司監察審計部每半年對公司年度預算編制和執行情況進行專項審計，并出具《預算執行專項審計報告》。通過審計報告及時反映預算實施情況，發現問題，提出整改措施并監督實施。

七、結束語

通過A公司的全面預算管理實施情況和取得的成效，可以總結如下經驗和結論：企業要為實施全面預算提供三個條件：公司自上而下的全員重視、有完善的制度保障和信息化支持、培養和規范的會計核算和具備相應預算管理能力的人員。企業要真正認識到全面預算管理工作的重要性，從而重視該工具，并結合企業實際來具體實施該管理方式。企業要避免全面預算管理形同虛設，要將價值創造的理念融入預算管理體系的實際運用中，融入企業管理的各環節，真正發揮其效用。