大學作為錨機構：賓夕法尼亞大學的探索與經驗

劉愛生　李悅

摘要： “錨機構”作為一種概念，是用來理解基于地方的機構在打造成功的社區和地方經濟中所扮演的核心角色。通過剖析賓夕法尼亞大學可以發現，在知識經濟背景下，大學利用其巨大的資源杠桿能力，也基于自身出于穩定發展的現實需要，他們逐漸承擔起“錨機構”的角色。大學天然具有“錨機構”的基因，但并不表示他們自動地就能發揮潛力，需要其轉變辦學理念、調整戰略規劃、強化校長領導，以及完善內部治理結構等，才能充分發揮他們“錨機構”的功能。對于中國大學而言，尤其是西部和東北地區的研究型大學，如何扮演“錨機構”的角色，是大學領導者需要認真思考的一個命題。

關鍵詞：錨機構;賓夕法尼亞大學;辦學理念;戰略規劃;大學校長;治理結構

中圖分類號：G649.1 文獻標識碼：A文章編號：1672-0717（2021）06-0114-11

在20世紀60年代，隨著去工業化、全球化和新自由貿易政策的推行，美國的傳統工業部門遭受重創，基于制造業的經濟逐漸走向衰敗，政府的財政危機不斷加劇，許多以傳統制造業為經濟支柱的城市發展狀況日益惡化，普遍面臨著失業、人口流失、學校教育質量低下、世代貧窮等問題。然而，到20世紀90年代，隨著知識經濟的迅速發展，與知識緊密相關的產業在美國GDP中的比重首次超過50%。在此背景下，盡管制造業、建造業、零售等行業陷入衰弱之境，但諸如高校、醫院等機構的發展仍呈欣欣向榮之勢，它們宛如“定海神針”，又如“大船之錨”，維系并推動著周邊區域的復興和發展。事實上，在歐美的許多城市，這些機構所展現的經濟力和雇傭的員工數已經超過傳統的產業。鑒于此，西方社會強烈意識到那些“穩定的地方資產”的經濟和社會發展意義，并鼓勵它們利用自身的資源解決所在社區面臨的教育、經濟機會和民眾健康等核心議題[1]。在此基礎上，“錨機構”（Anchor Institutions）的概念日益受到人們的重視，被美國、加拿大、英國等西方發達國家廣泛接受。

一、何為“錨機構”

（一）“錨機構”的內涵

2001年，在美國阿斯彭研究所①（Aspen Institute）舉行的“全面社區行動”（Comprehensive Community Initiatives）圓桌會議上，凱倫·安德森（Karen Anderson）等人第一次正式提出“錨機構”這個概念。他們指出，“錨機構”是一個城市的核心機構，它們重要的基礎設施都位于某一特定的社區內，因而不太可能搬走;它們在發揮主要功能的同時，通過為地方經濟作出戰略性貢獻，從而在地方上扮演了重要且廣泛認可的角色。發展到今天，“錨機構”已成為一種新的范式，用以理解基于地方的機構（Place-based Institutions）在打造成功的社區和地方經濟中所扮演的角色[2]。“錨機構”的核心特征如下：

第一，扎根特定社區，與社區經濟社會發展契合度較高。“錨機構”基于投資、使命以及與顧客和雇工的關系，深深扎根于地方，很難輕易移動，這不同于大多數追求商業利益的企業。大多數企業往往會根據市場、資源和人才需求進行搬遷，并不能保證能夠長遠地服務于特定地方社區。由于長期扎根社區，持續對接社區發展需求，“錨機構”與社區經濟社會發展契合度較高。

第二，規模龐大，具有強大的需求和購買力。“錨機構”通常是其所在城市的大型雇主，會對地方經濟發展產生重要影響。比如，他們將用于購買商品和服務的采購資金更大比例地轉向地方社區，面向社區雇傭更多的勞動力。麥克庫安（McCuan）指出，機構的規模很重要，紐約長老會醫院（New York-Presbyterian Hospital）擁有15 078名員工和26億美元的收入，顯然是紐約市的一個“錨機構”[3]。

第三，非營利性和公益性。“錨機構”與營利性組織機構有著本質的區別。“錨機構”的經營和運作不以謀求利潤為目的，不追求投資的經濟回報，而是以促進公益事業為宗旨，開展公益性活動。大多數研究者在列出“錨機構”時，只涵蓋了非營利性組織，如大學、醫院、大型圖書館、博物館、市政企業、藝術中心和宗教機構等。相反，大部分私營企業運作遵循的信條是利潤和市場，一般不能擔負起為社區提供公共服務的職責，因此不能被稱為“錨機構”。

第四，肩負社會責任。“錨機構”身處社區，享受著政府和社區納稅人的巨額資助，它們有責任回報社會，主動去解決當地社區面臨的現實問題，為社區和所在城市創造長遠福祉。承擔社會責任，與地方建立互利互益、可持續性的合作伙伴關系，不僅是“錨機構”的必備特征，也是“錨機構”的長期發展使命[4]。

在諸多“錨機構”中，高等教育機構和醫療中心屬于最為重要、最為典型的兩種。這類機構通常都與地方建立了互益、可持續性的關系，并致力于解決當地的社會問題，促進社區的長遠福利。一言以概之，這些機構承擔起了社會責任，扮演著引領地方的經濟、社會發展的角色。

（二）大學的“錨機構”角色

大學的“錨機構”角色是大學社會服務職能的拓展與衍生，但不同于一般意義上的社會服務，“大學作為錨機構”作為一種概念，有著更為深刻、豐富的內涵。它要求大學走出象牙塔，植根于社會，利用自身蘊含的多重資源和強大的資源杠桿能力引領城市的經濟、社會發展，從而實現大學與社會的共生。這是因為無論在組織結構層面，還是在地理環境中，大學都內嵌于周邊整體系統中，以一種在區域內完全參與的方式進行管理，而非零碎、孤立地存在著。大學在憑靠地方實力進行自我發展的同時，也肩負著反哺地方的重任，他們需根據社會發展需求作出相應的反應與調整[5]。

“錨機構”作為大學服務社會的指導理念，是一種公益性的社會參與，與在市場化影響下的大學的商業創收有著本質的區別。大學的市場化參與主要緣自大學對維系自身運作及發展擴張的資源需求，目的是謀求直接的經濟利益。當大學出于謀利動機而進行社會服務，往往會演變為狹隘的服務于社區經濟發展以及功利化地追求金錢價值。然而，“大學作為錨機構”這一理念并不是將大學中具有商業潛力的科研成果直接從大學轉移到市場中盈利，或者為滿足商業化技術需求進行專門研究，而是將大學本身變成帶動地方經濟發展的核心和地區經濟的活躍參與者，致力于能夠進行成果轉換的研究以及培育新型企業和實干家。此外，大學的“錨機構”角色，要求大學將科學研究與現實問題相結合，尤其是當前社區、城市乃至全球面臨的緊迫問題。“錨機構”強調的是大學在社會責任意識的驅使下自主地參與社會，創造的是大學與社會的共享價值，實現的是大學與城市的深度融合和互利共生。

“大學作為錨機構”這一概念，開創了大學引領當地社區、城市發展的新模式，它包含四個基本要素：第一，通過創新思維發揮自身科研能力，增加國家在知識經濟時代的競爭優勢。第二，向地方企業和其他非營利性組織提供廣泛的、以知識為核心的服務;第三，培養當今時代所需要的人才，以應對新時代帶給社會的挑戰;第四，為地方文化、社會和教育的復興與發展提供充分的支持與服務。第一個要素涉及創新，大學通過創造性的思考，分析如何利用自身在知識生產方面的優勢來創造經濟效益。第二個要素側重于通過制定員工培訓計劃、建立員工管理咨詢平臺、制定新興企業創業培訓計劃以及協助初創企業發展策略，以強化地方企業創收。第三個要素是通過學校變革協助整個城市地區的復興與發展，這是社區發展工作中的重要一環。第四個要素強調的是高等教育對社區經濟發展的最根本的貢獻在于施教于人，提高民眾受教育水平并為終身學習奠定基礎。

此外，大學還扮演著城市中對其他“錨機構”的召集者角色，起到溝通地方其他“錨機構”的橋梁作用。如前所述，在一個社區或城市之中，“錨機構”包括大學、醫院、藝術中心、宗教機構，以及大型博物館和圖書館等。其中，大學是最為核心的“錨機構”（還包括醫療中心）。但是，大學不是萬能的，一方面既有可能受制于資金不足、資源短缺，另一方面也有可能受制于自身的研發能力。在這種情形下，大學可以利用大量的外部資源來執行社區發展計劃。大學轉變“推動城市革新的主力軍”的單一角色，轉而把自身看作一個中介機構，整合并聯動社區其他利益相關組織，將社區視為地方發展的共同參與者，并高度重視社區和居民的能力建設，制定更廣泛、更多樣的地方發展計劃。

二、大學何以成為“錨機構”

在某種意義上，大學天然就是“錨機構”。因為除非受戰亂、政治干預等不可抗因素影響，大學通常自始至終都立于地方，不會輕易搬動，而且大學的辦學規模通常較大，不以營利為目的。但是，為何直到20世紀90年代，大學才被看作一種典型的“錨機構”？

為了更好地回答這個問題，下文將以賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania，以下簡稱“賓大”）作為個案展開論述。賓大是一所全球頂尖的私立研究型大學，1740年創建于美國賓州費城的市中心地區，1948年在費城西部收購大片土地擴建成今天的校園。之所以選擇賓大，是因為它被奉為大學引領城市社區發展的典范，曾被美國住房及城市發展部（Department of Housing and Urban Development）部長肖恩·多諾萬（Shaun L.S. Donovan）稱為“城市發展領導者”[6]。作為人力與資本的集散地，賓大充分挖掘自身潛力，與政府部門和私人機構合作，共同致力于西費城社區的生活、經濟和社會發展，進而成為西費城社區穩定之錨。

（一）強大的資源杠桿能力

在知識經濟時代，創造并分享新知識是促進經濟發展并保持經濟活力的關鍵。大學（尤其是研究型大學）作為知識的創造者和傳播者，已從社會經濟舞臺的邊緣走向中心[7]。2003年，美國“競爭內城倡議組織”（Initiative for a Competitive Inner City）和“城市首席執行官”（Cities for CEOs）聯合發布的報告《利用高校促進都市復興：一份行動議程》（Leveraging Colleges and Universities for Urban Economic Revitalization： An Action Agenda）指出，大學可以在6個領域促進落后區域的經濟發展：購買商品和服務;雇傭;開發房地產;創設企業孵化器;為企業提供咨詢和建立網絡;人力資源發展[8]（P12）（參見圖1）。

具體到賓大，其強大的推進西費社區發展的資源杠桿能力體現在：第一，將更大比例的采購資金分配給社區，為當地居民、少數族裔和婦女供應商等弱勢群體提供更多與大學進行商業往來的機會。賓大采購部主任拉爾夫·梅爾（Ralph Maier）指出，“在20世紀80年代推出‘面向西費城采購計劃時，我校本地采購支出約為80萬美元。到2008年，賓大的本地采購約為9500萬美元，從本地企業采購的比例從11%增加到了13%，向本地少數族裔企業采購的比例從9%增加到了11%。”[9]（P29）第二，從社區雇傭更大比例的勞動力，為當地居民提供就業機會。截至2019年，賓大在費城雇傭的員工超過40 000人，為費城最大的勞動力雇主。2020年受新冠疫情影響，賓大多達1 500名后勤人員的工作受到影響。為了幫助他們渡過難關，賓大額外提供400萬美元補助[10]。第三，解決地方和區域的勞動力需求，幫助本地居民獲得就業機會并培訓與實際工作相關的核心技能。第四，培育新的地方社區發展企業，包括非營利性的社會企業。在資金籌備方面，賓大建立支持當地企業創建和運營的貸款基金，并且將資金存入支持社區發展的金融機構和少數族裔擁有的銀行，為地方企業的發展提供更大的資金池;與此同時，賓大還創設企業孵化器，為新興社區企業的發展壯大提供良好的培育環境。第五，擔任顧問或網絡構建者，把專業知識導入地方，促進地方能力發展。賓大不僅通過實物資源和教育項目來加強地方能力建設，而且為地方企業家開設講習班并提供技術援助。第六，利用房地產開發推動當地零售和雇主資助住房的發展。2002年，學校投入1.5億美元的捐贈基金進行社區住宅的再開發，并與社區發展委員會一道為居民提供可負擔得起的租金和低收入住房，并且利用社區土地信托來維持永久的經濟適用房[8]（P21-22）。

（二）自身穩定發展的現實需要

20世紀60年代，費城的制造業、建造業、零售業等行業陷入衰敗，這不僅使地方政府陷入財政危機，而且使西費城面臨著嚴重的人口流失和激增的失業與貧困人口。到20世紀80年代初，整個西費城人口比20年前下降了27%以上，超過13%的適齡勞動力失業，生活在貧困線下的居民占30%，甚至還有10%的居民須依靠公眾援助生活[9]（P30）。這些問題引發了諸多問題，如西費城社區住房市場疲軟，產生了大量的空置房產和廢棄房產;商品和服務的需求量大幅下降，商業區減少;公共服務和公立學校教育的質量下降;犯罪率居高不下;種族關系惡化，貧困加劇。為保護校園免受社區侵害，賓大將校內建筑設計為背對社區，并設置了專門的校內街道系統。然而，結果卻不盡人意——賓大的一名研究生和一名教師相繼遭槍殺。造成這樣局面的直接原因是：在校園擴建期間，賓大采取封閉穿過校園的城市街道、與社區“劃清界限”的建筑布局以及收購大片社區企業和居民住宅的激進的擴張方式，激起了社區居民的強烈反對。

自此，賓大意識到大學的健康和生存能力與校園所在社區的穩定密不可分。周遭環境健康與否，直接影響到大學的長遠發展。如果大學只專注于自身事務和利益，并試圖通過建立圍墻的方式把周邊社區的各種問題擋之墻外，到頭來還是會損害到自身穩定發展。賓大社區伙伴關系中心（Center for Community Partnerships）主任艾拉·哈克維（Ira Harkavy）形象地指出：“在骯臟、暴力和絕望的海洋中，大學也不可能獨善其身成為物產富饒、自命不凡和風景優美的島嶼”[11]。大學必須要為城市發展作出貢獻，這不僅是出于公共機構的基本義務，而且也是出于其自身的利益。哈克維用“開明的自利”（Enlightened Self-interest）術語來概括大學（尤其是都市大學）需要進化成“錨機構”、幫助社區復興的原因[12]。

為了自身的長遠發展，賓大主動承擔起“錨機構”的角色。學校與社區建立一種互惠的伙伴關系，利用自身資源同其他利益相關機構一起投身地方事務，以解決當地的現實問題。從20世紀90年代初開始，賓大開始調整戰略以應對社區安全、空缺和撤資問題，實行復興計劃。到20世紀90年代末，費城社區已經得到顯著改善。社區居民真實感知到了新零售空間的開發、社區住房率提升、犯罪率降低和公共設施的改善，這些改善改變了西費城原先的發展軌跡。反過來，社區重振也為賓大的長遠發展和社會聲譽帶來了實質性的益處。一方面，社區犯罪率的降低大大改善了賓大的校園安全狀況。校園安全是大學育人、科研和服務社會等職能得以實現的前提。自1996至2009年，賓大校園財產侵犯和人身傷害犯罪率降低了50%，從1589起降低到了797起[13]。賓大為所有與大學有關的人員，包括學生、教職員工、校友、訪客提供安全和受歡迎的校園環境，增加了賓大在招生和人才引進等方面的優勢。另一方面，賓大在城市社區發展中發揮著引領者作用，提高了自身的社會聲譽和社會影響力，獲得更多公眾信任，贏得了更多的來自政府機構、基金會和私人企業的捐贈。

三、賓夕法尼亞大學發展為“錨機構”的經驗

其實，早在20世紀60年代末期，為了改善日益惡化的城市環境，美國逐漸加大對大學的財政投入。美國衛生、教育和福利部門以及福特基金會向各大學提供了數百萬美元，用于與城市和社區合作開發項目。遺憾的是，這些資金沒有產生預期的結果。在“象牙塔”和“走向十字街”的爭論中，大學僅將城市與社區服務視為附加項目，并未觸及大學核心的教學、科研體制。大學拒絕進行與政府、基金會和其他社區組織有效合作所需的內部變革，因此他們對當地社區環境改善的效果不夠顯著。賓大通過轉變辦學理念、調整戰略規劃、強化高層領導和完善治理結構，開啟了成為社區之錨的引領者。

（一）前提：轉變辦學理念

賓大秉承著傳授實用知識、服務社會的發展理念。賓大的創辦者兼第一任校長本杰明·富蘭克林（Benjamin Franklin）是典型的實踐主義者，他秉持“將知識運用與社會實踐相結合”的辦學理念，強調培養學生的政策遠見和創新能力，鼓勵學生進行有影響力的社會行動[6]。然而，到二十世紀七、八十年代，賓大把主要精力放在追求學術聲譽上，著重強調科研產出。這即便在一般意義上仍然是承擔了社會服務職能，但實質上與其所在城市、社區產生割裂，其社會參與逐漸演變成了追求理論性質的教學與科研的附屬任務。賓大將社會服務視為一種良好公民身份的象征，是一種道德義務，改善與西費城社區的關系是為了安撫批判者，以便獲得更多社會捐贈，提高自身社會聲譽和排名，為學校的招聘、招生和人才吸引增加優勢[14]。此外，賓大將社區服務視為一種額外成本，他們認真地核算這一開支對賓大的整體財務影響并盡可能縮小這一成本消耗。

到20世紀90年代中期，由于飽受西費城社區經濟蕭條的現實困擾，賓大自身的發展也遭受連累，甚至連師生的人身安全都成了一個問題。在此背景下，賓大重新審視其辦學理念：除了追求全球學術聲譽外，重新將目光鎖定在社區服務上。一個重要的轉變是，賓大開始與社區利益相關者尋求合作，并將社區服務工作創造的成果視為一種“學校—社區”之間的共享價值：賓大將增加社區活力視為招聘、人才保留和生活質量長期成功的關鍵驅動力;賓大將社區服務視為自身整體發展戰略必不可少的組成部分，并開始衡量社會參與活動對當地的勞動力開發、當地企業和其他社區利益相關機構的影響;賓大將引領社區發展工作看作增強“錨機構”的未來發展態勢和學校競爭力的長期投資（參見圖2）[14]。

（二）核心：調整戰略規劃

20世紀90年代初，經過董事會、學術規劃委員會以及高層管理小組的系列討論，賓大重新制定新戰略計劃目標，將社區振興置于學校發展的優先事項。主要內容包括：利用資源促進經濟和零售發展;改善住房并增加住房選擇;建立社區公立學校改善公共教育;建設清潔安全的社區，等等。在此基礎上，賓大開始與社區利益相關者共同實施一項舉措——多管齊下的綜合協同干預策略（Multi-pronged Integrated Synergistic Intervention Strategy），通過同時進行多個領域的再開發和復興來實現廣泛、系統的變革[15]（P18）。對賓大而言，這一戰略代表的是其整體性思考、戰略性執行、對新的機會持開放態度、與社區伙伴建立合作關系等發展理念。

1995年，賓大制定《西費城倡議》（the West Philadelphia Initiatives）。賓大在與社區利益相關者協商后，并且在賓大董事會的支持下制定了社區服務五項倡議：改善周遭社區的安全、服務能力;提供高質量、多樣化的住房選擇;重振社區的商業活動;加快社區經濟發展;增加當地公立學校選擇[15]（P19-21）（詳見圖3）。

賓大作為西費城社區的“錨機構”，承諾改變與當地、城市、區域、國家甚至全球的互動方式，在城市振興工作中發揮主導作用。2002年，賓大董事會正式發布了名為“建立在卓越之上：下一步議程”（Building on Excellence：The Next Agenda）的戰略計劃。通過這一戰略計劃，賓大將社區服務作為學校優先重點發展事項，以“將賓大建設成為美國公認的城市大學領導者之一”作為戰略目標。具體戰略舉措如下：

第一，為了扮演好城市學術領域的領導者角色，賓大在社會科學研究方面進行大量投資，尤其是針對公共政策和城市問題的研究，以及投資學術基礎設施建設。具體行動包括，增聘城市研究專家型教師，以加強城市項目的開發和研究;通過建立城市研究教師小組，鼓勵教師針對西費城社區問題進行的跨學科工作;協調現有的公共政策和城市教育項目，通過將從事公共政策工作和從事城市問題工作的教職員工聚集起來，資助聯合活動，如講座和研討會等，探討一種促進這些項目之間更緊密合作的機制。第二，賓大開發了廣泛的西費城社區研究項目組，支持跨學科研究項目，包括人口的定期調查、城市與商業機構的合作、城市歷史與政治發展、人口統計等研究領域;同時，賓大還建立了用于與西費城社區伙伴進行數據共享和政策分析平臺，支持和鼓勵社區伙伴關系發展，賓大資助該平臺的核心基礎設施和運營管理;再次，賓大加強了與西費城社區之間的學術聯系，建立了獨立的城市研究學者委員會，并且賦予該委員會足夠的資金和權威，以評估賓大教職員工的社區服務活動是否符合賓大的標準。第三，賓大還強調培養學生在城市參與方面的領導能力，賓大不僅將領導能力培養引入學術課程和其他社區服務學術活動中，而且還開發了一個“關于領導能力研究和教學”的中央數據庫和信息交換中心[16]。

（三）關鍵：強化校長領導

大學高層領導的支持是大學轉變辦學理念和進行重大戰略轉型的關鍵。正如大衛·莫里斯（David J. Maurrasse）所指出，大學校長和高層管理人員的支持是大學與社區成功合作的必要條件，否則即便是擁有滿腔熱血支持社區振興的教員，甚至獲得整個院系的支持都無濟于事[17]。三位校長在賓大成為“錨機構”的進程中扮演了重要的引領角色。

1.校門開放運動：謝爾登·哈克尼校長領導的社區服務

在20世紀80年代，城市的蔓延和擴張給美國社會帶來了城市貧困、種族隔離和文化沖突等很多問題。西費城社區也像許多美國城市社區一樣，面臨著經濟環境迅速惡化的嚴峻挑戰。這樣的生存環境極大地限制了賓大的發展，導致賓大在招生和人才引進方面的能力急劇下降。為了應對西費城社區給賓大造成的負面影響，1981～1993年在任的謝爾登·哈克尼（Sheldon Hackney）校長提出了新的發展理念：將教學和科研植根于社區現實問題，例如聚焦社區基礎教育、醫療保健和經濟發展等。于是，哈克尼校長打開賓大校門主動參與到社區工作，賓大創建了專門的組織實體來開發社區服務項目，正式利用自身巨大資源，尋求改善當地社區生活質量和推動整個費城的經濟和社區發展的途徑。

哈克尼校長在賓大進行了聚焦社區服務的組織建設：1983年，建立西費城伙伴關系（The West Philadelphia Partnership）;同年在賓大藝術和科學學院建立社區政策研究辦公室（The Office of Community Oriented Policy Studies）;1992年，創建了社區伙伴關系中心，為了突出對該中心的重視，哈克尼將其設在校長辦公室，并任命艾拉·哈克維為該中心的主任兼任校長助理。這些組織實體為社區服務項目的開發和實施提供了高效平臺：1988年，社區政策研究辦公室出臺了賓大公共服務計劃（The Penn Program for Public Service）;社區伙伴關系中心也提出了兩項計劃，一個是基于學術的社區服務計劃（Academically Based Community Service Program），即利用大學科研、教學和學習解決社區問題，反過來又在服務體驗中進行反思和學習;另一個是大學輔助社區學校（University-Assisted Community Schools Program），即視當地公立學校為社區振興工作的催化中心，教育和激活所有社區成員參與社區振興工作。

不過，哈克尼校長領導下的社區服務仍處于初步探索階段，領導層和行政部門對社區服務工作的支持相對有限，以至于伊拉·哈克維教授稱其為“草根式社會服務”（Grassroots Community Engagement）。但是，哈克尼校長領導的社區服務仍具有十分重要的意義——開創了“打開大門和建立與社區合作關系的偉大時代”[9]（P22）。

2.《西費城倡議》政策：朱迪·羅丹校長領導的社區服務

盡管在哈克尼校長的領導下，賓大開始關注當地社區面臨的問題并試圖打開校門予以幫助，但由于領導者的支持力度和財政資源有限，西費城社區的經濟環境并未得到改善，人口持續流失、少數族裔聚集、失業率大幅增長以及犯罪率急劇上升，給賓大造成的影響不言而喻。自朱迪·羅丹（Judith Rodin）校長（1994～2004年在任）任職起，賓大遭遇的暴力事件未曾停息：1994年一名研究生遭槍殺、1996年一名科研人員遇刺身亡以及多起校園搶劫案件的發生。這些事件激起了賓大高層領導者對校園安全的高度重視，并使羅丹校長意識到解決西費城社區的問題已刻不容緩[18]（P5）。

在哈克尼提出的發展理念之基礎上，羅丹校長指出，重振西費城社區看似是大學單方面的公益付出，實則符合賓大開明的自身利益，即便是為了賓大自身的發展，為了保護校園免受社區環境的侵害，賓大也須立即采取行動振興西費城社區。羅丹制定了《西費城倡議》，旨在利用大學領導力、財政、科研的支持，引領西費城社區的經濟發展。按照該倡議，羅丹從四個方面引領賓大開展社區服務：建立專門負責社區服務工作的校內組織、開發并實施社區實體重建項目、重點面向社區的校內資源分配、將基于學術的社區服務融入本科教育。在組織建設方面，羅丹校長于1994年設立了政府和社區事務辦公室（the Office of Government and Community Affairs），定期舉行面向社區所有成員開放的會議論壇，討論賓大的社區服務計劃，并回答社區成員的有關社區發展的問題。同年，賓大成立了一個社區倡議委員會（Committee on Neighborhood Initiatives）以監督當地社區服務工作。在社區實體重建方面，賓大購置和修復社區租賃建筑，開發零售空間，并建立了賓州亞歷山大K-8公立社區學校。在面向社區的資源分配方面，賓大增加當地采購比例，并在建筑項目中雇傭大量當地勞動力。在本科教育改革方面，賓大成立了本科教育教務長理事會（the Provosts Council on Undergraduate Education），理事會明確提出將基于學術的社區服務作為賓大在21世紀本科教育的核心組成部分。經過十年的努力，羅丹校長領導下的賓大不僅極大地促進了西費城社區的經濟發展，而且也通過基于學術的社區服務項目幫助賓大實現了科研、教學和服務的核心使命[18]（P14）。

羅丹校長領導的社區服務是哈克尼校長努力的延續，但與哈克尼校長的探索截然不同，它是一種周密思考下的新型管理模式。該模式為賓大的社區服務工作提供了一個標準化規定，使得賓大的社區服務工作更加系統、全面。

3.“賓大契約”：艾米·古特曼校長領導的社區服務

艾米·古特曼（Amy Gutmann）于2004年就任賓大校長，一直持續至今。古特曼提出賓大的發展理念：“將民主的地方服務納入賓大的核心使命中，植根于賓大的組織文化中”[19]。基于這樣的發展理念，古特曼提出“賓大契約”（Penn Compact），旨在推動賓大在教學、研究和服務的所有核心職能中從優秀走向卓越。“賓大契約”秉持三個核心理念：增加交流訪學機會、知識整合、地方性及全球性的服務。其中，第三個目標對賓大發揮“錨機構”作用尤為重要：將社區服務工作范圍擴大至整個費城、美國乃至全球。

在此目標的指引下，賓大通過有意識地將社區服務融入自身學術和行政管理中，以更大程度地調動自身資源實現“錨機構”使命。一方面，賓大將工作重心放在帶動當地社區經濟發展上，不僅為當地勞動力提供技能培訓，并且為他們提供醫療保健、教育和其他企業的工作機會。另一方面，賓大通過“重新認證過程”，踐行自身作為“錨機構”的基于社區服務的學術使命，并進一步將社區服務融入賓大文化。重新認證過程是一項每十年進行一次的嚴格程序，它要求賓大定期向美國中部高等教育委員會（Middle States Commission on Higher Education）提交社區服務完成度報告。此外，古特曼校長通過參與國際會議，增加賓大社區服務工作的國際化影響。例如，古特曼校長在來自八個國家的80余所大學，近110個地方、國家和全球組織的500多名與會者的“高等教育—社區—學校伙伴關系在創建地方、國家和全球民主社區方面的作用”國際會議中，發表了“錨機構”在社區建設中的作用”的重要講話[20]。

古特曼將賓大的“公民服務”提高到了一個新高度，賓大不僅僅致力于解決當地出現的問題，也開始關注全球性問題，如失業率激增、公共教育和公共衛生質量下降等。在古特曼的領導下，賓大更加認可自身在推動民主社會發展方面所扮演的角色，社區服務工作已經從作為重振西費城社區的一種方式轉變為幫助賓大發展為研究型大學的一種必備方式。契約精神已經滲透到賓大的方方面面，影響著整個賓大校園的運作和文化。

（四）保障：完善內部治理結構

為了更好地扮演好“錨機構”角色，賓大不僅對自身原有組織結構進行了適度調整和職責劃分，而且設立了專門的辦公室對賓大的社區服務工作進行管理和監督（詳見圖4）。賓大董事會針對社區服務工作專門成立了社區倡議常設委員會（Standing Committee on Neighborhood Initiatives），其地位等同于董事會現有的預算評價委員會、校友關系委員會、學生事務委員會等常設委員會。社區倡議常設委員會的作用是為賓大的西費城社區服務工作制定監管計劃并提供持續監督，它要求賓大校長和各部門的高層管理者定期匯報社區服務工作的開展情況。校長辦公室（Office of the President）通過直接參與提供全面的領導和指導，并指派辦公室最高級別職員和其他高級職員承擔主要的行政責任。

賓大在校長之下設立了一個新的職位——政府、公共和社區事務副校長（Vice President for Government， Public and Community Affairs），負責對學校內部社區服務工作提供持續性的溝通、管理和協調，并直接將相關工作情況反饋給校長。與此同時，賓大擴大原先執行副校長（Executive Vice President）的職責：從負責校園活動的指導工作到負責對西費城計劃的實施進行監管，并接受具體實施部門負責人的匯報和反饋。為了社區服務工作的順利開展，政府、公共和社區事務副校長與執行副校長之間需要進行積極的合作與配合。

政府、公共和社區事務副校長下設兩個關鍵執行部門：城市和社區關系辦公室（Office of City and Community Relations）和社區伙伴關系中心，二者相互配合，共同致力于社區服務活動的實施和操作。其中，社區伙伴關系中心是賓大開展社區伙伴關系項目的中心行政辦公室，其核心使命是“成為賓大用以解決西費城社區問題的主要知識載體，使賓大、當地社區、費城乃至整個美國受益”。社區伙伴關系中心致力于實現以下目標：改善大學社區服務計劃的內部協調及合作;發展大學與社區民主、互利的伙伴關系;建立和加強有助于與地方社區合作的高等教育機構網絡[21]。該中心主要開展兩種類型的活動：直接的社區服務和基于學術的社區服務（Academically-Based Community Service，簡稱ABCS），其中ABCS是該中心的核心工作，強調的是將大學教學、研究和社區服務結合起來，包括以社區問題為導向的教學與研究，以及強調師生對服務經驗的反思學習[22]。社區伙伴關系中心自成立以來引導了數千名賓大學生利用自身才能，解決公共教育、醫療保健、環境危機、經濟衰退和居民失業等社區發展問題。社區伙伴關系中心的建立把賓大和其他利益相關者的社區建設工作推向更高的水平，對校園、社區、城市乃至整個社會產生更大的影響。該中心的成立促進賓大與西費城社區，乃至與整個費城之間關系的重大變化：賓大不再像過去那樣以局外人的身份建設西費城社區，而是真正成為西費城社區的一份子。與此同時，該中心的創建于賓大內部而言也具有十分重要的意義：賓大首次作為一個法人實體正式承諾，利用自身巨大的人力和智力資源，尋找用以提高社區生活質量的方法和途徑，包括改善當地公共教育、拉動社區經濟發展和增強社區能力建設。

執行副校長直接監管下設的四個部門。其一，將原來的大學房地產辦公室（Office of Real Estate）和設施管理辦公室（Office of Facilities Administration）合并為設施和房地產服務辦公室（Office of Facilities and Real Estate Services），以整合房地產收購、開發、維護和管理的所有職責，包括校園物業以及為在私人房地產市場出售或出租而收購和開發的校外房地產。其二，增設了社區住房辦公室（Office of Community Housing），為有意向在西費城購買住房的大學附屬家庭提供信息資源和援助。其三，設立校園公共安全部門（Campus Division of Public Safety），改善社區街道照明系統并在社區內增設安保人員，以保障社區和校園安全。其四，擴大了商業服務部門（Division of Business Services）的職責，主要負責賓大購買資金的分配和重組，加大賓大面向當地社區購買商品和服務的力度，為當地社區居民和企業帶來更多資金收入。

四、結語

如果說“城市與大學”（Town and Gown）這一概念的提出，是大學與城市互動的1.0版，那么“大學作為錨機構”（University as Anchor Institution）這一概念的提出，可以說是大學與城市互動的2.0版。前者是以城市為主導，強調工業化時期的大學要主動適應城市的發展;后者則以大學為主導，強調后工業化時期的大學要積極引導城市的發展。

在知識經濟迅猛發展的時代，一所大學如何引領一座衰敗的工業城市一步一步走向復興，美國一些大學作了大量的探索與實踐。賓大作為美國研究型大學中城市發展引領者的典型代表，其探索與經驗無疑值得我們深思與借鑒。反觀中國一些城市，尤其是東北、西部地區的一些城市，盡管與美國城市發展狀況不盡相同，但亦面臨著人才外流、房地產市場疲軟、產業結構亟待調整等問題。這些城市中的大學，尤其是研究型大學，如何扮演“錨機構”的角色，是大學領導者需要認真思考的一個命題。但多少令人憂慮的是，西部和東北地區“985高校”幾乎全部開始在東部地區布點，背后的一個主要動機是：在“雙一流建設”這種評價指標的刺激下，異地辦學以后，可以利用東部的資源優勢匯聚人才，發表更多論文，出更多科研成果[23]。顯然，如果大學領導者的辦學理念還狹隘地停留在追求學術聲譽上，是很難將大學打造成城市健康與穩定發展之錨的。

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University as an Anchor Institution： The Exploration and Experiences of the University of Pennsylvania

LIU Ai-sheng? LI Yue

Abstract： The concept of anchor institution is used to understand the core role of local-based institutions in building a successful community and local economy. By analyzing the anchor role of the University of Pennsylvania， it is found that in the context of knowledge economy， the universitys huge resource leverage ability， and the realistic needs of stable social development， the university is urged to assume the role of anchor institution. The university naturally has the genes of anchor institution， but it does not mean that it can automatically exert great potential. To become an anchor institution and play this role well， universities need to change their main educational philosophy， adjust their strategic planning， strengthen senior leaders and improve their internal governance structure. For Chinese universities， especially research universities in the western and northeastern regions， how to play the role of "anchor institutions" is a proposition that university leaders need to consider carefully.

Key words： anchor institution; University of Pennsylvania; educational philosophy; strategic planning; president; governance structure

（責任編輯? 陳劍光）

收稿日期：2021-05-08

作者簡介：劉愛生（1984-），男，江西余干人，教育學博士、浙江師范大學教育學院副研究員;李悅，浙江師范大學教育學院碩士研究生。金華，321004。