汽車企業現場5S管理

胡萬花 劉清平 章程

摘要：現場5S管理。

關鍵詞：5S管理 ? 紅牌作戰 ? 白手套 ?網格 ? 工業工程

前言

現場5S管理一直是各種管理的基礎、基石，有的企業推行精益生產從現場5S入手，有的企業推行TPM也從現場5S入手，做好現場5S管理會給企業建立一個規范有序的生產現場，不安全因素就會降低到最低限度，通過節時、節料、節費、降低成本爭取到了時間、空間，達到高效、優質、低耗、安全，效益就是培養人，人的素質在潛移默化地提高。5S管理始于素質，終于素質。

一、5S管理的內涵

5S管理起源于日本。20世紀初，日本企業存在很多浪費、生產不均、困難（3M）， 為了解決這些問題，開始推行2S，是日式企業獨特的一種管理方法，在日本民間流行200年，5S是整理（seili）、整頓（seiton）、清掃（seiso）、清潔（seike和素養（shiztuke），取其日語羅馬拼音字而成?，F場5S是指在生產現場中對工作人員、機器、 材料、方法等生產要素進行有效管理。

整理：將工作場所的物品分為“要的”和“不要的”，把二者明確、嚴格地區分開來。區分“要”與“不要”的標準是“現使用價值”而不是“原購買價值”，并將“不要的”物品盡快處理掉。必需品為經常使用的物品，判斷經常使用的物品，如果沒有它，應必須購入替代品，否則影響正常工作的物品，非必需品指的是使用周期較長的物品，這種物品對目前的生產或工作無任何作用的，需要報廢的物品。整理的目的是改善和增加作業面積現場無雜物，行道通暢，提高工作效率消除管理上的混放、混料等差錯事故有利于減少庫存，節約資金。

整頓：把留下來必要的物品依規定的位置，分門別類排列好，明確數量，擺放成誰都清楚并便于使用的狀態進行有效的標識━即尋找時間為零。整頓的關鍵是要做到定位、定品、定量，合理定置、擺放整齊。整頓的“3要素”為場所、方法、標識。場所：物品的放置場所原則上要100%設定，物品的保管要“定點、定容、定量”，生產線附近只能放真正需要的物品。方法：易取;不超出所規定的范圍;在放置方法上多下工夫。標識：放置場所標識和物品原則上一對一表示;關于生產現場物品定置和工位器具標識標準通知;現場的標志和放置場所的標識，標識方法全公司要統一;在標識方法上多下工夫（易更換、活用顏色等）;在標識上必須有責任人。

清掃：徹底將工作環境打掃干凈，經常清掃保持清潔，將各個角落的臟物清理掉，將崗位變的無垃圾、無灰塵，干凈整潔，將設備保養的光亮完好，保持工作場所干凈、亮麗的環境。目的在于培養全員講衛生的習慣，創造一個干凈、清爽的工作環境。

清潔：指將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化。對整理、整頓、清掃之后的工作果要認真維護，使現場保持完美和最佳狀態。清潔，是對前三項活動的堅持和深人。清潔活動的要點是不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟，不僅物品需要清潔，現場員工同樣需要清潔員工不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的清潔。

素養：對于規定了的事情，大家都按要求去執行，并養成一種習慣，要努力提高人員的素養，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風。讓員工遵守規章制度，培養良好素質習慣的人才鑄造團隊精神。

2 汽車企業推行現場5S存在的問題

企業將推行現場5S時當成活動，領導要求時就轟轟烈烈組織一場活動，但領導不再要求時，就沒有人當回事，堅持不下來，并未從心里認知5S推行對自身帶來的益處，沒有充分認識到現場5S是為自己做的，會給自己帶來多大便利，別人的燈點不亮自己的心;

推行現場5S流于形式，做花架子，未體會到內涵，沒有推行到要點，導致效果不好;

推行現場5S未深刻推行改善，也并未獲得現場員工的認可，定完標準后，員工不執行。

3 推行5S的建議

清理方面首先制定要與不要的標準，在確定現場要的標準的時候要考慮在制品的庫存盡量最低，以減少在制品庫存占用的金額，減少資金占用，提高企業的現金流。對現場物品不要的物品，即時清出現場，對不要的物品貼上紅牌，紅牌上有必須處理的日期，通過紅牌的管理來督促整理的工作進度，現場的物品整理出來后要立刻進行處理，時間越放長，殘留價值越低，處理完了，可以解放生產線和庫房的面積，也解放了資金。

整頓時要使用工業工程技術，按使用的頻率確定物品擺放的位置，使用頻次高的靠近擺放，使用頻次低的可以放遠一些;按人員動作最短原則設定擺放地點，按MOD法原則，人員動作最短意味著工時耗費最少，減少工時浪費，提高效率;同時也要使用工業工程技術來確定物品擺放的高度，使用者不用彎腰就可以拿取，包括擺放器具的推拿方便等。另外在定置完物品后，要定期檢查物品是不是又多放了，是不是按三定來的，如果不是貼紅牌處理并通報。

清掃時對管轄場所網格化制定責任班組、責任人，使得現場的每一平方地面，需要每一個物品，每一個窗戶都制定出責任人。制定出定置好的物品的清掃頻次、清掃標準，監督人員名單，目視出來并嚴格執行。對于清掃頻次制定的過程要調查和觀察，不能過度的加大頻次帶來人員人時的浪費，但也不能在沒觀察的基礎上過度延長頻次，這樣現場就會處于不干凈的狀態，要根據觀察和調查，確定好剛剛好的頻次，就沒有浪費存在。在嚴格執行過程中，領導可以佩戴白手套來摸現場物品，按灰塵的程度來評價每個班組的執行情況?？梢越邪资痔仔袆印τ诮洺Ｇ鍜邥r出現頻次非常多的臟污點，要分析產生臟污點的根本原因是什么，怎樣做才能減少或者消除產生的臟污，就會帶來很多改善，同時對清掃臟污的工具進行優化就可以減少每次清掃的時間。

每個車間每個班組都按此推行，開展改善，開展評比等活動，久而久之，就會掀起改善的熱潮，人的素養也會得到進一步的提升，養成了精益的習慣。

以上綜述，5S活動可以結合改善來做，必要的物品，在最精益的位置，減少步行等浪費，直至推進精益生產，也可以結合TPM來推廣，主要是從設備的初期清掃，發生源和困難點的改善，所以說現場5S是推行精益的基礎。我們要不斷在推行過程中積累實用方法和技巧，將現場管理的基石打牢，為企業追求更高的利潤目標做好準備。