國際工程項目屬地分包優劣勢分析

王瑞華 王雷

（1.中國石油管道局工程有限公司第三工程分公司，河南 鄭州 451450）

（2.中國石油管道局工程有限公司亞太分公司，河北 廊坊 065000）

在國際工程建設項目中，面對復雜的國際形勢、瞬息萬變的市場行情以及日趨增長的競爭壓力，涉外企業單靠自身國內資源很難應對這樣復雜的環境，而屬地資源的引入可以大大提高企業的競爭優勢。

一、屬地化分包的優勢

（一）更好地適應工程所在國的市場環境

屬地分包的優勢在于屬地分包商能夠詳細掌握當地各種資源信息，如此一來就可以更好地占據當地市場[1]。一般來講，屬地分包商在當地市場中有一定的施工經驗，對于當地的社會環境，市場環境、施工資源情況、甚至業主的情況較為熟悉，便于工程更順利地開展；此外，屬地分包商具有相應的語言優勢，能夠更好地與工程有關方進行溝通。如印度，除了英語以及印地語為主要官方語言外，各個邦又有自己的當語言，對于文化程度不高或者土著的當地人來說，只有本邦語言才能交流，屬地資源的介入可以充分發揮其語言優勢。

（二）獲得更好的社會關系

屬地化分包可以幫助涉外企業更好地樹立企業形象。屬地化分包在為企業服務的同時，也對當地的經濟、勞動就業起到促進作用。屬地分包團隊的加入，使得涉外企業可以更好地融入當地的社會，與當地政府、有關部門以及當普通百姓夠有效的溝通，營造更為和諧的社會氛圍。

（三）有效降低施工成本

與企業自有資源相比，屬地分包在很大程度上能夠降低施工成本。目前我國的涉外工程企業所承建的工程大部分在非洲、中東以及東南亞等國家，與國內施工資源價格相比，這些國家或地區的施工資源單價普遍較低。除此之外，還能省去施工物資的調遣、清關、運輸及倉儲費用，可以大大降低施工成本。

（四）滿足工程所在國屬資源配額要求

目前，大部分國家在引入外國企業進入本國開展工程建設時，為了保護本國或地區的經濟發展，對屬地資源的數量有一定的要求，如果不能滿足配額要求，很難開展施工。例如，非洲某些國家要求屬地員工比列達到70%以上，屬地分包資源的引入很好地解決了此問題。

二、屬地化分包的劣勢

（一）屬地分包商履約能力受工程所在國整體經濟發展水平制約

有些國家由于其整體經濟水平制約，其分包資源履約能力較弱，無論從施工能力、管理能力上來講都無法與國內資源相比。涉外企業在進行屬地化分包時，選擇范圍較小，增加了分包的風險。但由于國際工程的特殊要求，即便這樣也必須采用屬地分包作為項目的力量補充。

（二）文化差異造成溝通困難

在項目管理過程中，涉外企業與分包商之間的溝通交流尤為重要，施工的各個方面都需要雙方進行有效溝通進行解決。但雙方由于宗教信仰、文化傳統、生活方式、語言障礙等導致溝通不可避免地出現一些的障礙，從而使工作效率下降。有時，屬地分包商更傾向于和涉外企業管理團隊中雇傭的外籍管理人員進行溝通，也可引發涉外企業團隊內部的責任范圍不清，降低了問題的溝通效率。

（三）屬地分包商選擇把關不嚴，對施工產生嚴重影響

由于涉外企業對當地市場調研的不充分，對于屬地分包資源的審查篩選不夠嚴格，導致選中的分包商履約能力或者財務狀況存在一定問題，為施工的開展埋下隱患。例如某國有建筑企業在中東地區承建的大型油田地面建設工程，在土建分包商選擇階段，沒有對分包商的公司結構及財務狀況進行調查，其中一家屬地分包商在合同簽訂后不久，由于其自身問題導致公司資金鏈斷裂，無法繼續履行合同，嚴重影響施工的正常開展。

（四）合同管理風險

在國際工程屬地分包管理中，最大的風險就是合同管理風險。合同作為約束合約雙方權利義務的法律文件，如果條款描述不清，或者不嚴謹，則會導致合同雙方互相扯皮的風險。常見的問題有工作范圍描述不清，價格條款模糊，技術標準不清晰等。

三、屬地化分包管理中的一些建議

（一）加強屬地化分包商的審核

屬地分包商的綜合實力直接影響到了項目的整體實施。在選擇屬地分包商時，一定要加強對屬地分包商的篩選，對分包商的履約能力、財務狀況、施工業績等方面進行審核，減少因分包商履約能力問題導致的違約。

（二）重視分包合同管理

合同是分包工作順利開展的依據。分包合同應當條款完整、措辭嚴密，避免雙方因理解偏差造成的歧義，產生不必要的矛盾。對于主要的條款如付款條款、工期條款、質量要求條款及履約獎懲等條款應當參照承包商與業主的主合同，條件不要優于主合同或與主合同要求相當，這樣可以起到風險轉嫁的作用。在合同簽署前，要與屬地分包商進行有效溝通，對于容易引起歧義的條款逐項解釋、澄清，避免后期發生索賠或爭端。如果涉外企業沒有將這些因素提前考慮到位，則會因為合同內容不全而增大合同履約風險[2]。

（三）重視分包合同交底

分包合同簽訂之后，合同管理人員要組織項目有關人員進行分包合同的交底工作。重點交底內容包括分包范圍、進度要求、質量要求、違約條款等內容，使各專業人員充分了解分包合同，便于分包工作的管理及控制。交底工作可以讓現場管理人員更加具體地了解合同的工作內容讓相關人員都可以管理職責和管理重點，從而對屬地化分包商的管理可以做到有的放矢[3]。

（四）強化過程管控、保證進度目標

屬地化分包商進場前，涉外企業項目管理團隊應督促屬地化分包商結合現場實際情況制定詳細的施工進度計劃，在審核屬地化分包商的計劃時，應綜合考慮屬地化分包商各方面的條件，確保計劃的可操作性。屬地化分包商應嚴格按照審批后的施工進度計劃組織施工和進行設備、人員等施工資源配置。項目管理團隊應加強對屬地化分包商現場實際進度的監控，除了對屬地化分包商完成的工程量進行核查外，還應重點對屬地化分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面加強檢查。此外，還應加強現場協調管理，在屬地化分包工程阻礙工程主體的施工進展時，應制定相應的趕工措施，包括激勵和懲罰措施，同時充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持，確保工程的順利推進。

（五）加強結算管理

在國際市場中，屬地分包資源的價格與其自身的綜合實力息息相關。實力強的分包商報價較高，有的甚至高出了主合同價格，而綜合能力弱一些的分包商報價低，但分包風險太大。涉外企業在進行屬地分包商選擇時，除了要比較其施工能力，履約能力外，最為關鍵的就是價格。分包價格高，項目利潤空間就小。因此要權衡利弊，在實力一般的分包商中盡量選擇能力相對強，價格合理的分包商。在結算管理過程中，加強進度結算管理，合同范圍內的嚴格按照合同執行。重點管控變更及索賠，對于原合同中沒有的價格，要提前與業主進行溝通，在確定業主價格的基礎上，再確定分包價格。對于資金鏈緊張的分包商，可以靈活變通，縮短結算周期，提高工程款支付的速度，調動分包商積極性，保證現場施工進度。

（六）制定應急措施應對違約

大部分的屬地分包商都存在履約能力不足，施工效率低等情況，如果對施工影響不嚴重，可以通過調整施工計劃，增加施工資源，加強分包管控的方法進行彌補。如果屬地分包商的履約情況嚴重影響到了整個項目的實施，則要采取必要的措施防止事態進一步惡化。

為防止屬地分包商因履約問題對工程產生影響，一般在合同中有相應的處罰條款或者制約條款。但工程的各個部分是相互關聯，密不可分的，一旦有分包商出現違約，即使對其進行處罰或終止合同也無法避免其對工程造成巨大影響。涉外企業可以在施工過程中，尋找其他備用資源作為應急措施，防止因某些分包商無法履行合同而對項目施工造成巨大影響。

四、結束語

在國際工程中，屬地化分包憑借其價格優勢、社會優勢以及語言優勢，是涉外企業有力的資源補充。但是因國際項目所特有的文化差異性、市場復雜性以及屬地化分包商自身履約能力等問題，使屬地化分包管理又成了涉外企業在項目管理中的一大挑戰。涉外企業只有通過提高屬地分包的管理能力，不斷積累屬地分包管理經驗，才能更好地利用屬地資源為項目服務。