學校管理三個層級的三類關鍵角色

應利生 傅登順

（1.浙江杭州建德市梅城南峰小學；2.浙江杭州建德市新安江第一小學）

學校管理是一項復雜的系統工程，要想管理內部之間配合取得“1+x＞1+x”的效果，不僅要遵循“科學+藝術”的管理普遍規律，而且要從學校管理以人為核心的特殊性出發，整合好管理的普遍性和學校特殊性之間的關系，探究符合所在學校管理的內在規律，從而為實現教育理想而夯實基礎。在學校管理中，理清學校管理層級職責，并發揮好各層級管理者的關鍵角色至關重要。

一、校長的關鍵在格局

校長應該是擁有崇高的教育理想、扎實的學術水平、豐富的管理經驗和體貼的人文關懷的領頭雁，是學校的精神支柱和學校持續發展的動力靈魂。所以在某種意義上說，“一位好校長就是一所好學校”。校長在學校中的核心地位應該是不容動搖的，那么需要有哪些資本來支撐起校長的核心地位呢？校長角色的關鍵是格局。格局就是一個人看問題的高度，分析問題的深度以及解決問題的法度。

1.全面的視角。全面的視角，首先，要有開闊的視野。不光有國內視角，還要有國際視野，不僅了解國內外教育教學發展的歷史，還要了解國內外學校教育教學發展的現狀及其未來，這是全面視角的基礎。其次，要求自我的判斷。僅有開闊的視野顯然也還是不夠的，還要有自我判斷能力。不要被國內外形式各異的辦學特色和管理模式迷花眼，要能從千差萬別的存在形態中汲取營養，為我所用，壯大自我。最后，要有整合的思考，開闊的視野，既要看到面，也要善于發現閃光點，并能在萃取精華中做好點與面的整合，從而歷練自身的思維品質和邏輯推理能力。千萬不能因缺乏具備站在更全面的視角看問題的能力，而簡單固執地鉆牛角尖。

2.透徹的分析。透徹分析問題目的是觸及問題的本質。首先，要對問題的產生作全面、細致地調查研究，掌握第一手真實材料，防止道聽途說，偏聽偏信，或從經驗出發而蒙住了眼。就是同類的問題產生的誘因和時段也是在變化的，道聽途說也好，偏聽偏信也罷，或者從經驗出發，犯同樣的錯誤都是因為缺乏對問題進行全面了解的意識和態度。其次，要對問題之間的聯系作系統分析，問題的發生并不是孤立的，是與其他事物之間存在著千絲萬縷的聯系的。簡單問題還好說，復雜問題背后就是復雜的聯系，尤其是那些隱蔽性的聯系往往是引發矛盾的誘因，不透徹地對其進行分析往往很難抓住矛盾問題的本質，更不用說采取有效的解決辦法了。如學生的學習成績在短時間里突然下降，往往就有比較復雜的背景或誘因隱藏久后的爆發。最后，要采取科學的歸因機制，如除了要對問題做全面了解、透徹分析，從而厘清事物之間的聯系之外，還要能夠科學地歸因，才能找出解決問題的關鍵，但往往僅憑校長個人的經驗和能力是不夠的，要從需要出發，就相關內容咨詢專業人士找準問題根源而歸因，如向心理醫生、法理顧問、疾病預防部門等。要杜絕想當然的“因為所以”而下結論。

3.深度的思考。分析問題的目的是更好地解決問題，分析問題需要深思熟慮，然后精心策劃后做出決定，即謀定后動。深思熟慮，一是分析問題后的推斷和預見，如預見事態的發展過程與情景以及預見可能發生的危害，甚至有必要通過現代技術做模擬推斷。二是擬定周密的行動計劃，計劃保證到崗、到位、到時、到點，明確崗位職責，不留空當和軟肋，有必要時還需要事前演練。三是先人后事做好人員調配。不同的崗位需要相適應的人員來負責，選人用人要準。否則，預測再到位，考慮再周到，計劃再周密也會功虧一簣。千萬不能因情緒低落或內心焦慮而簡單決斷。

提升格局是校長的必備素養，否則就難以勝任。提升格局的核心是思維方式的轉變，如果思維方式不改變，格局提升就是一句空話。格局不同看待同樣的問題思路、態度和決策也決然不同。如2020 年發生的覆蓋全球的新冠疫情，給學校、家庭和個人帶來了全方位的影響。面對疫情帶來的工作負擔和壓力，格局大的校長不辭辛勞地全身心投入，樂此不疲地從實際出發想方設法做好各方面工作；而格局小的校長卻滿腹牢騷地認為防御工作小題大做，勞民傷財，能應付則應付。

二、中層的關鍵在執行

校長最主要的職責是對學校長遠發展做戰略部署，對學校短近期管理做出決策。而學校中層是戰略部署的積極推動者和學校管理決策的執行者。學校中層要努力把學校發展戰略轉化為學校發展戰術，把學校管理決策轉化為自我承擔的學校管理執行的行動。學校中層就相當于戰場上的一線指揮官，既是指揮員也是戰斗員，要在深刻領會戰略意圖的情況下組織具體作戰，當遇到危機和緊張時刻還要率先垂范、鼓舞士氣、戰勝困難，確保戰斗的勝利。簡單說，中層的角色職責重在執行，執行的原意是承辦，經辦，堅守節操。

1.責任擔當。責任擔當，不僅是明確責任，更是主觀能動性的發揮，面對能把控和不能把控的情況，都要靈活有效地采取相應措施，盡量確保執行到位而出色完成崗位任務。其實，執行力在管理中永遠是個變量，不但因人而異，而且因時而變。不同的管理者在落實同一工作任務時會得出不同的結果，尤其是學校管理的主體是人的管理，為人的服務，人文管理、人文關懷要從人性出發，從人的個性化出發做到精細化，更要學會與不同對象的溝通。學校教育是培養能夠服務于中國特色社會主義的國家建設者、勞動者和接班人，沒有強有力的責任擔當和規范的管理行為是難以勝任的。

2.協作同進。學校管理是一個有機整體，相互間是不可分割的。管理責任的分工是人為的，目的是便于操作而提高管理的效率。管理責任分工是管理一體化的衍生物。學校中層對學校管理需要分工不分家普遍深有體會，否則就是一種內耗。責任擔當執行力一定要樹立相互兼顧、協作共進的團隊管理理念，并落實到每一項管理實踐當中。管理失敗之教訓往往是獨斷專行，不善協調的結果。中層在協作共進執行管理中，首先要做到主動尋求合作，步調一致，其次要換位思考，設身處地考慮對方，并共同承擔起責任。

3.評估推進。執行是一種主動行為，執行中受牽制受影響是必然的，需要設法自主排解，如個人的文化積淀、價值觀、常規心態；管理方案的定位、規劃、流程、考核；管理過程中的溝通、協作、擔當等。評估的主要目的是協調與平衡各要素之間的關系，有利于大家勁兒往一處使而少走彎路。評估范圍包括管理方案的謀劃、管理過程的把控、管理結論的落實等。評估類型包括預測分析評估、管理實施評估、管理效益評估等。邊評估邊推進的管理模式能夠落實監督功能，在很最大程度上減少失誤。學校管理區別于企業的生產管理，其人文管理是核心，用于嘗試與實驗管理的空間有限，要盡力把管理失誤控制在最小范圍內。如高考改革為什么那么艱難，為什么有益于學生身心健康的春游、秋游很謹慎的組織就是這個道理。

如“寧愿要三流的戰略、一流的執行，也不要三流的執行、一流的戰略”。從理論上看是在本末倒置，而從實踐上看確實更需要“一流的執行”。事實上“戰略”與“執行”和宇宙間萬事萬物一樣也是相輔相成的。“一流的戰略”有利于“一流執行”的實施，“一流的執行”能促進“三流戰略”的修訂，在學校管理中要正確處理好“戰略”與“執行”的關系。

三、教師的關鍵在責任

一線教師是教師團隊的主體。一線教師角色眾多，團隊作用的發揮是教師隊伍建設的關鍵。一線教師角色有學科任課老師，有班主任、有學科組長、年級組長、教研組長，還包括財務、后勤、文衛、保潔等學校管理人員。學校發展水平高不高，辦學效益好不好，社會認可度行不行，關鍵是一線教師作用是否發揮和責任是否擔當的結果。所謂責任，指的是個體分內應做的事，來自對他人的承諾、職業要求、道德規范和法律法規等；指沒有做好自己的工作而應承擔的不利后果或強制性義務。

1.責任意識，是“想干事”。“想干事”需要教師樹立牢固的教育教學理想，學校要為教師創設自尊、自勵、自覺而樂意終身從事教育教學的文化氛圍，使教師發自內心的“有干頭”，“想干事”的念頭能夠轉化為從事教育教學工作的強大動力。俗話說：“只有狀元的學生，沒有狀元的老師”，教師要甘當學生的墊腳石，甘做學生成長的扶梯。

2.責任能力，是“能干事”。教師不但要有高尚的師德，更要有高超的教育教學技能和管理學生與班級的能力，這是履行教師職責的技能與能力基礎。如，教師要具備解讀教材、設計教學、實施教學、教學評價、設計練習作業和組織檢查測試和評估的教學技能。同時，還要有了解學生年齡特征和掌握學生學習心理的教育學、心理學知識和正確處置的能力，班主任還要具備管理好班級、組織好班級活動和處理好與家長關系的職責能力，這是班主任“能干事”的前提，班主任需要承擔更多教育責任與義務。

3.責任行為，是“真干事”。人們常說“教師吃的是良心飯”，也就是說教師把職責履行好需要有自律性。確實是這樣，與其他工作相比教師的教育教學具有比較大的自主空間，如這節課教什么，怎么教基本上由教師自主決定。在教學設計、教學實施、教學評價以及對學生的關心體貼程度也是難以有統一標準的約束。就是教育教學的主陣地——課堂，學校也是無法過多監控的。于是“真在干”但不一定“真干事”。“真干事”有永遠干不完的事，“真干事”是對自己永遠“不滿意”的干事。教師一定要唾棄那種“真在干”而不是“真干事”的低效教學，努力而自覺地提高教育教學效率。

4.責任制度，是“可干事”。教師在一所學校能否心情愉悅地安心工作，很大程度上取決于尊師重教的社會大環境，以及學校舒適、安靜、安全的工作環境和校園文化、制度。如果學校為了應對檢查，為了某種需要，經常性地布置教師或學生承擔與教育教學關系不大，甚至沒有關系的工作任務而擠占教育教學的法定時間，教師自然會產生抵觸與埋怨心理。再如學校不切實際地移植其他學校或企業管理模式，違反人文關懷理念過多、過細、過嚴的紀律制度和處罰手段，而傷害教師的自尊心使其產生危機感。如教師的末位淘汰制；病假、事假、遲到、早退的過重處罰，一律要求手寫教案等低劣做法，必然挫傷教師的尊嚴。

5.責任成果，是“干成事”。“干成事”是從事教師職業的初心，也是“不忘初心”的動力所在。“干成事”是衡量教師業績的基本標準。教師如果三心二意、虎頭蛇尾，事倍功半是“干不成事”的，自然會被淘汰。學校要為教師“干成事”創設優越的條件，為青年教師搭建平臺，提供載體，并對“干成事”的相應集體和個人給予優厚的獎勵和有效的激勵。同時學校還要學會包容，年輕教師的成長會有波折，要更多地關心關愛他們，并有相應的容錯機制，使他們滿懷信心地終身從事教育教學工作。

如果一位校長事無巨細皆過問，甚至親力親為，那是格局太低。如果一位學校中層整天揣摩校長心事而做事，討好員工當好人，那是缺乏執行責任。假如一位教師考慮的是如何追求工作的閑適，那是在逃避責任。有人說：辦出一所名校是幾代人的努力，毀掉一所名校只要一任校長；辦好一所學校需要幾十年的工夫，毀掉一所好學校只要半年時間。以人為核心的學校管理，要盡量做到少犯錯誤，不犯大錯誤，絕不犯原則性錯誤。校長重格局——中層重執行——教師重責任，這既是學校管理層級的角色定位，更是一種管理責任的傳導途徑。