張洪：跳出醫院管醫院

文/本刊記者 張曉利

醫院管理，不只是管理醫院，還要有大的格局，跳出醫院管醫院，會更深入、更客觀，也更有效。走訪蘇州市立醫院（南京醫科大學附屬蘇州醫院）院長張洪，這一感觸頗為強烈。

練就大格局

與很多醫院管理者不同，蘇州市立醫院院長張洪有著豐富的職業經歷。

預防醫學專業出身的他，既有過公共衛生領域的經歷，又擔任過醫院管理者，還有在蘇州衛生健康委工作6年的經歷。經歷即財富。這些經歷，一方面，練就了他大衛生的視角，對醫院管理以及對醫改的政策方針，理解得更深入，思考得更客觀；另一方面，成就了他旁觀者視角，能從另一角度思考，跳出醫院管醫院。

2018年，他履新蘇州市立醫院院長一職。他的大格局在多項思考中展現得淋漓盡致，我們不妨從他下面思考中感受體會。

當下，構建整合型服務體系，成為醫改的導向。張洪十分清楚，在這樣的大環境下，蘇州市立醫院作為蘇州唯一的市屬三甲綜合醫院應如何定位。“我們要發揮龍頭醫院的帶動作用，還要豐富這一體系。”沿著這一邏輯，在蘇州市重大衛生健康建設項目中，蘇州市立醫院勇于承擔職責，尤其是在專科建設方面，積極奉獻醫院的一份力量。

同時，在推動分級診療方面，蘇州市立醫院積極發揮醫聯體龍頭作用，將優質資源下沉到社區，與基層醫療機構簽約，共同搭建專科聯盟，力爭落實好分級診療。在蘇州市最大的項目——蘇州市健康市民“531”行動計劃中，處處能看到蘇州市立醫院的身影：與社區共同建立腫瘤篩查、高危孕產婦篩查、心腦血管疾病篩查等機制；打通上轉、下轉雙向轉診的綠色通道；還將健康管理、健康指導、健康教育、預防保健等項目下沉到社區；等等。

創新成就獎

Innovation Award

身經百戰，

練就一身膽識與智慧。

接棒掌舵，

將改革新政進行到底。

破局“夾心層”，

構建全新發展格局，

醫政、管理老兵，

誓要打造蘇州老百姓

自己的大醫院。

編制“135”發展規劃

考慮大局的同時，張洪強調做強蘇州市立醫院。如何做強？策略往往在思考之后。

2018年來到蘇州市立醫院后，張洪很快掌握了醫院的情況和處境。蘇州醫療資源豐富，還有全國非常有影響力的蘇州大學附屬第一醫院。他指出，定位為“蘇州老百姓自己的大醫院”的市立醫院，要向百姓提供全方位、全周期的醫療服務，除了要有良好的就業環境、好的服務態度、優惠的價格外，還應將醫療質量、治療水平放在首位。

他還觀察到，蘇州市立醫院雖然是南京醫科大學附屬醫院，承擔了一些培養人才的職能，但在科研、教學方面還有差距，而醫院要想可持續發展，需要向研究型醫院努力。于是，他提出“讓醫院成為真正的大學附屬醫院”的目標，以提升醫院臨床能力、科研能力、教學能力。

幾經醞釀，張洪編制了“135”發展規劃，即“一個全面、三個著力、五大提升”的發展戰略。

張洪解讀道，“一個全面”，即全面對標南京醫科大學附屬醫院；“三個著力”，即實施差異化、扁平化和精細化策略。“五大提升”，則是實現醫療質量安全、醫療服務品質、學科人才競爭力、醫院運行績效和信息化應用水平的全面提升。

從后續發展來看，該規劃成了醫院發展的“指引針”。

將規劃走向現實

兩年多的時間，張洪將“135”發展規劃走向了管理實踐，且收獲頗豐。

2020年底，蘇州市人民政府與南京醫科大學達成戰略合作，南京醫科大學姑蘇學院揭牌成立，蘇州市立醫院作為共建的主體單位迎來了歷史性的發展機遇。2021年9月，姑蘇學院首批研究生正式入學。“學院的成立，最直觀的影響是可以補給醫院人才，長遠來看，則能提升醫院教學能力、推動學科建設，帶來科研突破。”

同時，結合學科差異化發展策略，該院將產科、生殖、腫瘤等多個傳統優勢學科做強的同時，也在尋求新的業務增長點，比如康復、口腔、醫學美容等差異化發展。

值得期待的是，當下，醫院已啟動了心血管中心、腫瘤中心和生殖遺傳中心三大中心建設，“希望在原有三大優勢學科的基礎上，能帶動骨干學科向更高層次提升。”

不難看出，得益于差異化策略，醫院的醫療質量安全、醫療服務品質、學科人才競爭力均得到了明顯提升。

而扁平化策略強調的是，與基層醫療機構合作，讓優質醫療資源下沉到基層，建立有序的雙向轉診通道，幫助社區做好居民健康守門人的角色。醫院青睞以指導中心的形式為基層賦能，如已經建成了骨質疏松指導中心、哮喘指導中心、慢阻肺指導中心、兒童肥胖指導中心、成人代謝性疾病防治指導中心等。“與社區的廣泛合作，使醫院在提升基層服務能力，落地分級診療工作的同時，延伸了醫院服務的廣度與寬度。”

另一維度，為了落實好精細化策略，醫院做了多項改革創新。醫院成立了運行管理處、質量管理辦公室、資產管理處、互聯網醫院事業部等，搭建好組織框架；完善了醫院管理體系，并制定了醫院內部績效考核辦法以及分配方案。

其中，張洪尤為注重績效的指揮棒作用。在蘇州市立醫院，遵循以“質量核心、效能優先、技術引領、持續發展”為原則，突出“優績優酬、公平兼顧”，倡導價值醫療的內部激勵導向。“我們就是希望通過績效考核杠桿，營造‘鼓勵新技術、新項目和三、四級手術的開展，提高疑難危重疾病的收治率，提高臨床診療能力和技術水平，縮短平均住院日的方向’的氛圍。”

為了調動職工積極性，蘇州市立醫院對醫生考核實行評聘分開制度。也就是說，醫生即便考過了主任醫師職稱，醫院也不一定聘用，需要結合科室人員結構、臨床能力等進行綜合評估。

同時，張洪主張以運用信息化手段，關注運行成本、管理成本、控制藥品和耗材的不合理使用。為此，醫院實施SPD管理，實現了耗材的自動供給和智能消耗，節約了管理成本，減少了浪費；二是做了集中維保，把醫院所有的設備，集中委托第三方進行管理，進一步提高資源的使用效率。

而隨著就醫習慣的改變，蘇州市立醫院成立了蘇州首家互聯網醫院。他們要建的不是單純意義上以健康咨詢為主的互聯網醫院，而是要真正實現線上線下一體化服務的互聯網醫院。

至此，不難看出，張洪的領導力在計劃、執行、控制三個階段，均有充分的滲透。對全局把控，制定頂層設計，充分展現了張洪的智商；而敢于打破，勇于改革，體現了他的膽商。隨之，確立目標后，推進執行，他又展現出了極高的情商。

今年是醫院建院70周年，可以說，張洪帶領醫院交上了一份漂亮的答卷。而一切還在繼續，更美好的畫卷，將在不遠處徐徐展開。