沈輝：破題才能開新局

文/本刊記者 張曉利

很多時候，破題才能開新局。但破題并不容易，往往關鍵時刻，差臨門一腳。

跳出醫院看醫院，對復旦大學附屬金山醫院（以下簡稱“金山醫院”）而言，院長沈輝便猶如那個踢出臨門一腳的人。

他由復旦大學選派，出任金山醫院院長。一門心思做管理的他，把全部氣力花在了打開醫院新局面上。盤活醫院、激活學科、滋養人才……都在他的布局之列。錨定重點“加速度”、對準短板“下力氣”，則是他的解題妙策。

不因位置而放松

金山醫院地處上海遠郊，引進人才難、留人難，難免被大家認為，技術水平、學科實力、服務能力弱一點。但沈輝不這樣認為，在他看來，這是一個可改變的局面，起碼不應視為理所應當。因為不管在哪里，百姓對醫療服務的需求一樣。“我們要從環境、設備、精神面貌等方面，與大醫院一致。”他經常在醫院內部會議上這樣強調。

在他的規劃中，醫院一是要消除技術盲點，實現技術全覆蓋，而非“上海大三甲醫院有的技術，我們就可以不做”，尤其是要掌握急危重癥技術，做好患者的第一場景處理，贏得患者信賴。二是把大三甲醫院的高精尖技術學到手，提高診療能力，讓患者有安全感。

然后，打造讓百姓翹大拇指的學科品牌。“如，患上糖尿病足，第一時間就想到金山醫院。”當然，高質量發展不單單針對患者，也要讓職工有成就感、滿意度提升、離職率下降。簡言之，他就是要引領金山醫院成為百姓信賴、有安全感的醫院；成為職工成就人生價值的平臺。

其實，在醫療衛生政策導引之下，考驗的是，我國公立醫院的自我發展和自我約束能力。而具備此能力，離不開具有遠見卓識、敢于破舊局立新局的醫院管理者。

沈輝之所以被復旦大學選中，恰是因為他具備這些能力。這要從沈輝的職業經歷談起。

沈輝，中醫出身，2001年起，就開啟了行政管理生涯，從中層到核心管理團隊成員到醫院領航者，他涉獵了近10個崗位。而且，在他的管理生涯中，既有大三甲的歷練，又有在社會經濟條件比較落后的醫院的磨練。而作為金山醫院領航者，是他職業生涯中的第三段，屬于中間層次。“可以說，高、中、低三個層次的醫院管理，我都經歷過了。”他笑言。經歷即財富，練就了他的遠見卓識和駕馭醫院的能力。

杰出業績獎

Outsanding Award

20年管理生涯，

練就歷盡風霜后的淡然。

面對現狀，

他研精靜慮直擊發展要點；

搶抓機遇，他果斷出擊，

打造拳頭產品。

嚴管、厚愛、擔當，

他以初心詮釋管理之魅！

從爭創三甲開始

沈輝剛到醫院時，很多人并不認為他會帶來多大改變。但花費一年時間熟悉醫院情況后，沈輝不僅為醫院做了可行性的中長遠規劃，且件件切中醫院關鍵。

金山醫院是上海最早一批三乙醫院，但時間久了已滋生倦怠情緒。為激發活力，盤活醫院，沈輝提出創三甲，促使醫院有飛躍性的提升。

想明思路，便要逐步落實。學科是沈輝抓住的“牛鼻子”。“因為學科是各項目標落地的載體，是核心競爭力的依仗。”

他面臨的現狀是，醫院學科齊全，但缺乏拳頭科室。為此，沈輝開始有針對性地“做文章”，改變這一局面。近年來，他為醫院打造了三個響當當的學科。

第一，融合腫瘤科、血液科和腫瘤基因檢測生物免疫治療中心等，成立了金山醫院腫瘤臨床診療中心。同時，以與復旦大學附屬中山醫院建立醫聯體的方式，贏得了腫瘤專家團隊的技術、科研幫扶。該中心十分爭氣，從之前的默默無聞，到2019年學科排行榜躍居區級醫院第二位，入選為上海市重點專科。“先進項目、人才梯隊培養、科研成果更是捷報頻傳。”沈輝笑盈盈地說。

嘗到甜頭后，醫院復制“診療中心”的思路，以每年建兩個專科中心的速度，提升專科服務能力，醫院逐漸擺脫了“以前這不能做、那不能做”的尷尬。這讓沈輝很是欣慰。

第二個重點專科，是醫院的傳統重點學科——化學傷害急危重癥科。醫院此前是上海石化總廠職工醫院，專攻化學工傷事故、職業病的防治。但是隨著化學工傷的患者急劇減少，沈輝提出，弱化化學傷害，向急危重癥診治、職業病防范、職業病健康保健方向發展。

目前，醫院不僅急危重癥技術得到了充盈，還與大學專家建立了環境與健康交叉學科研究中心，進一步擴展業務層級。

第三個重點專科是血管和創面中心。創面治療本是金山醫院的金字招牌，“每年有八九萬人次的龐大診療量”。為了豐富治療手段，讓強者更強，醫院專門引進中山醫院全國知名的血管外科，實現“強強聯合”。值得一提的是，醫院在此領域探索區域性新型醫療模式，形成了市級醫院（中山醫院）、區級醫院（金山醫院）、社區衛生服務中心三級上下聯動、優勢互補的機制。此舉獲得了上海市第四屆醫改十大創新舉措。

在強專科、全力以赴創三甲的同時，金山醫院還有一句口號：國考年年有進步。沈輝認為，績效國考不僅明確了醫院管理的目標，更是管理的抓手。金山醫院對標創三甲要求、緊跟績效“國考”目標，制定了內部績效考核，且獎罰分明。

筑巢、引鳳強軟實力

與很多區級醫院一樣，人才也是金山醫院不得不面對的問題。沈輝梳理后，選擇從打造適合人才的土壤、改變職工理念入手破題。

“吸引、留住人才，首先要有好的平臺。”沈輝稱，醫院重點學科建設，正是在不斷為人才“筑巢”。同時，醫院也精心設計了三個層次的人才培養計劃：針對35歲以下、初級職稱的青年人才“啟航計劃”；針對35～45周歲，主治醫生和副高職稱等后備人才的“領航計劃”；針對護理人員的“金燕計劃”。“工資、獎金、社保、生活津貼、進修和科研經費等，一樣都不少。”

“讓職工看到希望，樂意留在醫院，不僅為謀生，更能實現人生價值”，是沈輝內心的渴望。

與之同步，沈輝在潛移默化地改變著醫院文化。他青睞從上傳下達的中層管理人員入手，傳遞正能量，梳理“先工作，后利益”的氛圍。為此，他以身作則，為中層“開小灶”組織輪訓，培養他們的領導力、執行力和情商管理等。

在他看來，嚴管、厚愛、擔當，是管理魅力的三個關鍵詞。嚴管，按照規劃，嚴格落實目標；厚愛，有機會該提拔的時候要提拔，該送出去培訓的就送出去培訓；擔當，職工遇到問題，管理者要挺身而出，分擔責任。

從沈輝談論布局和改變的神情中，仿佛已看到“醫院2023年成功創三甲、國考年年有進步”的喜慶樣子。