別讓員工和老板博弈

胡泳

企業(yè)雇傭員工的時候，實際上是通過發(fā)薪水刺激員工高效工作，所以對于老板來說，他/她最不能容忍的是兩個東西。

第一個東西叫做懈怠，這是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)專用術(shù)語，就是企業(yè)日常活動中的怠工現(xiàn)象。也被形容為“開小差”，網(wǎng)絡(luò)上人稱“摸魚”。

研究工作的時候一定要研究怠工，例如，從哪些非工作相關(guān)交易是在受雇的工作時間內(nèi)完成的，可以推測到怠工現(xiàn)象。工人可能是積極地怠工，也可能是消極地怠工。怠工的原因也很復(fù)雜，如果員工感覺他們付出的努力不被認(rèn)可或不受欣賞，他們很快就會開始減少動力和投入。還有工作量的分配問題，如果有人感覺不堪重負(fù)，就會焦慮不安、動力全失，反之，如果員工的工作負(fù)荷太輕或一成不變，他們也會興趣索然。此外，員工也可能拿自己的薪金與其他員工作比較，一旦感覺沒有得到應(yīng)得的份額（不公平），便產(chǎn)生“報復(fù)”的行為，體現(xiàn)為消極怠工、偷工減料。

怠工在企業(yè)中是一個普遍現(xiàn)象，而怠工一旦出現(xiàn)，老板便會蒙受損失，所以處理懈怠問題，永遠(yuǎn)是老板的頭疼事。老板對此的第一反應(yīng)往往是監(jiān)控，一個證明是，無論何種企業(yè)，都開始越來越多地運用監(jiān)控軟件和智能系統(tǒng)對工人的工作進(jìn)行評估，這些軟件程序為老板們提供了監(jiān)控工人的在線活動和評估其生產(chǎn)力的多種選擇：從截圖員工屏幕到記錄他們的擊鍵和跟蹤他們的瀏覽情況。通過最新安裝的“打小報告系統(tǒng)”（tattleware），他們能夠知道員工在工作期間閑逛哪些網(wǎng)站，以及他們在哪些任務(wù)上分配了時間。

除了怠工，第二個不能為雇主容忍的問題常常會在項目管理中出現(xiàn)。企業(yè)員工在工作當(dāng)中都有過做項目的經(jīng)歷。這種經(jīng)歷常常是這樣的：我是老板，我布置你做一個項目，明明可以在五天內(nèi)完成，你卻說這事必須要十天才能完成。因為你要給自己留些時間，萬一到了五天做不完呢？萬一出了岔呢？所以你會在項目中留出完成工作的多余時間，這個時間我們在有關(guān)工作的研究中把它叫做“浮時”，就是浮動的時間。

無論是怠工，還是浮時，都表明工人同老板之間，永遠(yuǎn)存在某種博弈。在博弈中，工人常常被定位為“螺絲釘”，以執(zhí)行重復(fù)和空洞的任務(wù)。這造成一種后果：當(dāng)這些工人變得冗余時，他們無法成為有創(chuàng)造性的和有韌性的企業(yè)家。更加糟糕的是，它們失去了允許創(chuàng)造力或變革的容量盈余。

這就是我們今天所看到的：充滿壓抑的組織，仿佛患了厭食癥一般，只有一個過短、過窄的隧道視野，而不能感知外界的變化。它們惟一知道的是一遍又一遍地做同樣的事情，卻期待不同的結(jié)果。

我把這種情況稱為“工作悖論”。如何走出工作的悖論？關(guān)鍵是要讓員工自己和自己博弈，而不是和老板博弈。深入地理解職場行為，離不開兩個關(guān)鍵要素：一是機(jī)制設(shè)計，二是參與激勵。

好的機(jī)制有兩個特點：參與約束和激勵相容約束。機(jī)制使人不是被迫的而是很愿意、很高興地主動來參與，這就是參與約束。激勵相容約束，則是把公司、集體的利益最大化和個人利益的最大化連在一起，也就是在實現(xiàn)公司利益最大化的前提下實現(xiàn)個人利益的最大化。

機(jī)制設(shè)計的本質(zhì)，是設(shè)計者在無法掌握完整信息的情況下，能夠通過有效的機(jī)制設(shè)計讓每個企業(yè)成員自愿參與，并產(chǎn)生激勵作用。根據(jù)機(jī)制設(shè)計理論，企業(yè)要在變革中存活，必須要靈活應(yīng)變，能迅速地適應(yīng)新環(huán)境，其中的關(guān)鍵原則就是去中心化—讓組織由很多小型單元組成，而不是保持為一個龐大而僵硬的組織。