組織歸屬感、主管與員工匹配度對95 后畢業生就業穩定性的影響

□景 毅 陳玉芳

組織歸屬感是積極心態萌生、發展、鞏固的前提因素和精神支柱，員工的歸屬感及與主管的匹配程度是影響員工能否快樂工作的關鍵因素。本文通過在線問卷調查、采用結構方程模型（SEM）分析組織歸屬感、組織承諾、主管與員工的匹配度與95 后畢業生就業穩定性之間的關系，得出員工就業穩定性與組織歸屬感高度相關，組織認同感和員工對組織的依戀是促進和形成組織歸屬感的重要因素，最后提出主管與員工如何匹配的幾點建議。

一、組織歸屬感與組織成員之間的關系

組織歸屬感有4 層含義：第一，組織歸屬感是一種堅定的身份認同。石榮華在《社會心理學詞典》中指出，歸屬感是個體將自己歸屬于某一團體，并對其產生親切自豪的情緒體驗，這意味著個體能夠明確意識到自己是組織里的一員，意識到個體在組織里的思維行為方式表示其身份，個體對組織的各項規章制度管理模式表示接受和認同，對組織成員表示尊重和肯定。第二，歸屬感是一種強烈的情感依戀，表示對組織工作的強烈興趣和積極向上的態度。程祥國在《領導力的非智力因素模型及影響探析》中指出：情感是順利開展工作的潤滑劑，是形成干部領導力的重要因素，當個體在組織里付出了真摯的情感后，反饋到了一份新的友情，或是自己的積極情緒，成功地感染到了身邊的其他人，那么個體就產生了良好的情感寄托，當個體在組織中的所見所聞所思所感被肯定，同時感受到全方位持續性的關懷時，個體就產生了良好的情感依戀，因此把組織當做新的港灣和愛的歸宿，這是一種強烈的情感依戀。第三，歸屬感是一種長期的精神體驗，強調需要所有成員對組織工作長久堅持和付出，這是領導力培育中不可缺少的系統工程，組織依托文化建設和團隊建設，使其成為個體心中的精神家園，個體在參與組織工作時，只有在長期的堅持下，才會與組織在思想上產生共鳴，與成員架構起牢固的情感連接，在相互的動態接觸中獲得思想皈依和情感認同。第四，成員通過長期的付出，在組織生活里有價值并不斷成長，因此歸屬感是一種主動的道德行為。組織歸屬感既是對個體情感需求的肯定，又是對大眾道德規章的確認，良好的道德行為不僅可以使個體更好提升自身綜合素養，而且也有力推動組織的進步與發展，是組織歸屬感不可缺少的內核之一。概括來說，組織歸屬感就是個體在組織成員的互動作用中，在思想感情和心理上對組織的認同，愿意承擔各項職責以及樂于參與工作的情感，是積極心態萌生、發展、鞏固、定型的前提因素和精神支柱。

二、組織歸屬感和主管與員工匹配度對95 后畢業生就業穩定的影響

組織歸屬感和主管與員工的匹配程度是影響員工能否快樂工作的關鍵因素。本研究通過在線問卷調查，收回主管有效樣本88 份，95 后畢業生下屬有效樣本96 份。采用結構方程模型（SEM）研究組織歸屬感、組織承諾、主管和員工匹配度與95 后畢業生就業穩定性之間的關系。從調查可以看出,幾乎所有組織歸屬感的調研項目強度分值均處于百分比較高水平，說明95 后畢業生對組織歸屬感的意識正在不斷加強。

調查結果顯示，95 后畢業生工作滿意度是此次測量中對組織歸屬感影響最顯著的因素,其皮爾遜相關系數高達0.6161,顯著度達到0.0005 水平。這說明95 后畢業生的工作滿意度與組織歸屬感高度相關，組織滿意度是促進和形成員工組織歸屬感的重要因素。95 后畢業生對單位認可程度是此次測量中影響組織歸屬感的另一個顯著因素,其皮爾遜相關系數為0.3481,顯著度水平為0.0005，也就是說95 后畢業生對單位認可程度越高，對單位的未來越有信心,其組織歸屬感也越強；反之，如果95 后畢業生對單位的發展與未來產生不滿失望情緒,其組織歸屬感也越弱。

三、主管與員工如何匹配

（一）尊重員工個性

尊重員工是一種促使員工自動自發高速前進的助推器。企業管理者如果能把員工當作與自己平等甚至是更值得尊重的人，那么這種尊重就會使員工產生一種由衷的自豪感，從而激發出他們為企業全身心付出的工作熱情。在《90 后職場人洞察報告》中，有這樣一組數據，超過一半的90后為了追尋“實現理想”“展現個人價值”“興趣愛好”等工作目標而奮斗。隨著90 后逐漸成為職場上的新興力量，這群曾被視作非主流的年輕力量卻并沒有顯現出被社會磨平棱角的跡象，反而他們的個性愈發鮮明。不論企業的福利水平高低，人文關懷并不是單純指員工福利，更重要的是對于員工的尊重。企業應尊重員工的自我屬性，創造個人價值實現的空間，及時肯定員工的閃光點。企業內部沒有頭銜的稱呼，同事間的稱呼以同學、老師居多，這種弱化了層級式的工作氛圍使得年輕員工勇于發言也樂于發表自己的聲音。打破傳統縱向式的組織管理壁壘，橫向的項目制組織也使得企業的人才流動與交流更加活躍。期待發光是每一個新入職場的90 后的心愿，讓每個員工都能發光應當是管理者關注的問題。這就要求企業管理者在管理中要針對員工的訴求進行不斷調整和積極滿足，讓員工感受到企業的溫暖，為員工營造平等交流的和諧氛圍，為員工創造舒適的工作和生活環境，使員工在實現自己價值的同時，最大化實現組織的目標和價值。

（二）善于運用領導風格

領導風格是指領導者的行為模式，常用的六種領導風格是指令型、愿景型、親和型、民主型、領跑型和輔導型。

1.指令型領導風格。主要目標是驅使下屬直接服從，表現在：要求員工該做什么而不是給予指導、要求直接服從、嚴密控制、反饋以批評和糾正為主、通過說明不服從命令的不良后果來激勵員工。什么情況下應該用指令型呢？比如當這個工作任務非常簡單明了的情況下，比如出現了危機的情況下，比如下屬不服從后果嚴重的時候，指令型往往都是有效的。但如果任務復雜或者持續時間過長，將不利于員工發展，而且可能導致反抗、消極抵制或者辭職。如果你的下屬是善于自我激勵的能自己管理好工作的員工，或者是知識豐富、希望創新的員工，或者員工本身就是專家，那最好不要過度使用指令型領導風格。

2.愿景型領導風格。主要目標是提供長期的指導和前景，表現在：制定和闡明一個明確的前景、促使員工深刻了解前景、將推廣前景作為工作重點、就前景設立標準并監督績效、讓員工從自身和組織的長遠利益角度了解前景的必要性、平衡正負面反饋并改善員工積極性。當組織變化需要一個清晰方向或者標準的時候適合使用愿景型領導風格。如果領導者本身就是專家或者權威的時候，也適用。面對新員工，一般也需要用這種方式。但如果管理者自己不被信任，或者下屬比領導者資深，那這種方法就會完全失效。

3.親和型領導風格。主要目標是建立協調關系，表現在：最為關注的是推進同事之間的友好互動和團隊發展、將重點放在解決員工的個人需求上、強調員工士氣并多表揚、少談績效、多獎勵個性。當領導者親自向員工提供幫助的時候，比如談心，最好就用親和型。如果團隊壓力大的時候，為了加強團隊間的聯系也可以用親和型。但如果員工績效不佳，或者面臨團隊危機需要清晰指導和控制的時候，最好就少一點親和。

4.民主型領導風格。主要目標是建立承諾，產生新設想。表現在：相信員工能夠自己設定正確方向、邀請員工參與制定決策、多聽員工意見、對滿意的表現給予獎勵。如果員工能勝任工作，他們的知識量也不見得比領導少的時候，民主型最有效。員工必須協調相互工作結果的時候，最好也多用民主型。

5.領跑型領導風格。主要目標是出色完成工作，表現在：以身作則、訂立高標準、讓每個人都理解任務的結果、不姑息不好的表現、員工碰到困難時給予幫助和詳細指導。如果員工激勵水平很高，并且自身能勝任工作不需要上級指導和協調的時候，或者管理一些特殊獨立工作工種，比如研發人員、管理咨詢顧問、科學家、律師；如果團隊本身高度積極、充滿動力、能力尚佳，那領跑型領導風格就會非常有效。但如果管理者自己也搞不定工作，員工也沒成長起來，那領跑型就不太適用。

6.輔導型領導風格。主要目標是他人的長期職業發展，表現在：幫助員工認清其特長和不足、鼓勵員工建立發展目標、在發展過程中上下級達成一致、提供即時的指導和反饋、為了長期發展可以降低當前績效標準。為了培養他們的長期能力，輔導型領導風格非常有必要。但如果管理者本身水平不夠，就有點難推動相關輔導工作。

（三）與員工保持高效溝通

溝通是主管與員工進行工作交流與情感交流的重要工具。有效的溝通必然是雙向的溝通，只有通過語言的交流、情感的表達讓對方接受、理解自己的觀點、意見、思路才能達到溝通的預期目的。主管只有不斷提升自身的溝通能力，才能與各種性格特點的員工保持順暢的溝通。

第一，優秀主管都具有主動溝通的意識，他們會通過有效的溝通去統一思想、統一目標、化解矛盾、消除誤解。第二，優秀主管都善于傾聽員工的意見，不會輕易打斷別人的談話，他會讓員工感覺到自己受到了尊重，使員工更加愿意表達自己真實的意見和想法。第三，優秀主管會對員工的意見進行反饋，員工表達的意見或建議他都能夠在較短時間內給予回復，即使有部分員工提出的意見和建議不太成熟，他也會給予認可，并會對員工進行有效引導，增加員工的積極性。第四，優秀主管會選擇好的溝通機會，他們會在員工情緒比較穩定的情況下去溝通一些話題，主管和員工的溝通以互相尊重為前提，不會傷害員工的自尊心，更不會當場斥責員工。第五，優秀主管很注重情境選擇，他們會運用合適的措辭和合理的語速去和員工溝通，最終達到肯定員工成績、鼓舞員工士氣的目的。

總之，未來的招聘一定更會強調：有情感鏈接的故事、有身份認同的角色、有欣然向往的人和物。傳統的雇傭關系正在發生變化，以前的員工和企業是雇傭與被雇傭的關系，未來的員工和企業本質上是雙方合作的關系，是基于對共同夢想的合伙合作關系。