新型研發機構的數字化協同管理

魏 闕，張 弛，李婷婷

（之江實驗室，浙江杭州 311121）

1 研究背景

隨著數字技術的迅猛發展，數字化以及由此產生的數字化協同正在成為席卷全球的趨勢，數字技術將徹底改變社會的治理形態。一般認為，基于數字化的協同將帶來的商業模式、消費模式、社會經濟結構、法律和政策、組織模式、文化交流等方面的變化［1］。從實現路徑上看，數字化協同管理包括組織結構的數字化協同管理、基礎設施的數字化改造和業務流程的數字化模塊設計3 個步驟［2］。數字化協同管理與信息化協同管理最大的不同在于，后者強調的是業務全流程的數字化改進，前者在此之上還包含了經營決策和企業戰略面向數字化協同管理的轉變［3］。因此，雖然多數機構都認可數字化協同管理對于機構的價值，但能夠順利實施數字化協同管理的僅約占1/3［4］。

數字化協同管理對于組織機構的意義體現在很多方面。從企業運行角度來說，數字化協同管理改善了各部門的連通性，促進了機構市場發掘和數字服務的創新能力；從市場開拓角度來說，數字技術提升了機構通過互聯網獲取用戶數量的能力；從產業升級角度來說，數字技術改變了機構與外部合作伙伴之間的互動模式，提升了合作深度和效度；從客戶服務角度來說，數字技術降低了機構提供在線解決方案和用戶自助獲取服務的門檻；從交易成本角度來說，數字技術提升了知識在機構內部以及機構之間的流動效率，降低了交易成本［5］。數字化協同管理可以幫助企業更有效地從外部獲取有效的反饋以解決內部問題，從而減少企業研發投資的不確定性［6］。

在宏觀上，數字化協同管理的既有研究更多地關注了數字化治理的制度構建或如何通過數字化提升公共服務能力展開；在微觀上，數字化協同管理的研究多圍繞其對企業創新能力的提升展開。數字化協同管理可以通過提升員工的分析能力、連接能力、智力能力最終形成數字化能力，推動大規模定制化生產，提升企業技術創新水平［7］；并最終形成互聯化、數字化、融合化、信息化和生態化的交互模式，提升企業創新水平［8］。數字化協同管理還可以通過提升產品研發能力和成果轉化能力正向影響中小企業的新產品開發績效，且兩種能力之間是一種互補關系［9］。當然，數字化協同管理也不可能是一蹴而就的，一般可以分為蓄能期、育能期、賦能期3 個階段，組織將分別面臨數量型、質量型與結構型要素失衡，并將分別在這3 個階段獲得數字化組織能力、數字化運營能力與數字化共創能力［10］。

與企業相似，研發機構也可以利用數字化協同管理完善科技創新流程、提升科技創新的效果與質量。科研機構的數字化協同管理將豐富和優化原有創新要素體系，加速創新要素組合，重構創新網絡，形成新的創新動能。相比較于傳統研發機構來說，新型研發機構因管理手段多樣靈活、目標導向明確而在數字化協同管理上面對的阻礙較小；新型研發機構的研發活動動態高效，在體制機制和成果分配上自主權相對較大，因此進行數字化協同管理的動機更強。這些不同于傳統研發機構的特點，使得新型研發機構更傾向于通過數字化協同管理集中優勢資源、提升創新整體效能，實現跨越式發展。有關新型研發機構數字化協同管理的相關研究目前仍然較少，探索和引導新型研發機構積極利用數字化技術優化創新資源，對于發揮其科技體制機制改革的示范和引領作用具有重大意義。鑒于此，本研究從分析數字化協同管理對新型研發機構內、外部合作的影響入手，結合新型研發機構數字化協同管理的實踐，剖析數字化協同管理對于新型研發機構合作創新的意義。

2 新型研發機構的合作創新

2.1 合作創新對于新型研發機構發展的意義

任何組織都不可能擁有實現自身目標所需的一切資源。對于新型研發機構來說，除理事單位的投資外，其運行經費主要來源于競爭性科研經費和科技成果轉化，這兩種資金來源都存在較高的不確定性；另外，理事之間的利益訴求并非完全一致，不同類型的新型研發機構發展的主導權在不同時期會發生轉移［11］，如果理事之間不能在新型研發機構的經營目標上達成共識，就很難保證研發投入的持續性。綜上所述，相比于傳統研發機構，通過合作確保穩定的研發經費來源對于新型研發機構的長遠發展來說尤為重要。

從內部管理的角度來看，新型研發機構主攻技術領域的不確定性、復雜性和模糊性都要高于傳統研發機構，這將增加資源和團隊管理的動態性［10］，也會增加管理層整合資源、管理團隊的難度。實際情況是，新型研發機構所承擔的科研項目以短、中期項目為主，項目臨時聘用科研人員在新型研發機構中占比較高，日新月異的研究前沿進展和資源的動態變化加劇了團隊之間信息不對稱、資源不對稱的問題，妨礙了機構內部資源的進一步整合。通過合作創新可以減少研發團隊“各自為戰”“閉門造車”的情況，更好地利用內部資源服務科研任務。

從外部合作的角度來看，新型研發機構在創新鏈和產業鏈里與傳統研發機構、市場應用機構無縫對接，在科技創新成果的產業應用中承擔著重要作用［12］。新型研發機構在運行中要與基礎研究機構、委托方、合作機構、外包服務機構、被孵企業等密切合作，還需要與地方政府、金融服務機構、各種媒體甚至直接與社會大眾積極接觸以推動應用成果轉化，通過外部合作,可以有效實現一定空間內的上下游融合，更好地支撐科技創新成果產業化應用。

2.2 信任關系有利于促進新型研發機構的合作創新

合作的本質是知識、技術以及相應的回報在參與者間進行流動、轉移和分配［13］，但由于知識、技術的轉移和回報不同步，造成了合作的不確定性，影響了合作的深度和廣度；信任可以降低這種不確定性，因而可以提升新型研發機構內、外部的合作創新水平。員工會因為互相信任而在為組織帶來收益的工作中付出更多的時間和精力［14］；作為個體員工信任的集合，組織內部的信任能夠促進團隊成員將精力投放在更有助于團隊績效提升的工作中，組織內成員之間也可以更自由地交流思想、分享經驗和有效信息［15］；組織間的信任可以通過增加經驗分享、資金互融、人員互通等形式擴展共同完成合作任務的方式，提升組織間合作水平［16］。信任對于新型研發機構合作創新的意義尤為重大。如上所述，在前沿領域的科技創新上，產品迭代越來越快、產品生命周期越來越短，研發所需投入也越來越大，新型研發機構研究課題的選擇、創新資源的投入、體制機制的創新等決策都面臨著更大的風險，如果不能達成機構內、外部的充分信任，則不滿和質疑的情緒將會降低機構內、外部的合作創新水平，降低新型研發機構的創新能力。

2.3 數字化協同管理是提升新型研發機構內、外部合作創新的有效手段

首先，正式契約不能充分滿足新型研發機構發展需求。對于傳統研發機構而言，只要與內、外部利益相關者簽訂正式契約，并遵照契約執行就可以逐漸形成長期信任關系，并基于此相互合作。但是，正式契約因為以下3 點原因并不能完全滿足新型研發機構與內、外部利益相關者之間信任關系建立的要求。第一，由于顛覆性技術和市場需求的不確定性，新型研發機構所從事的前沿領域發展日新月異，契約主體之間資源、能力、信息都處在高速變化中，基于平等合作、意見一致的正式契約已經無法及時、充分涵蓋技術發展所帶來的種種變化，違背市場規律的契約還會對信任起到負面作用，難以滿足新型研發機構內外部合作的需要。第二，新型研發機構在體制機制創新的深度和廣度上都要大于傳統研發機構，部門的撤并、人事的更替、內部規定的變化、工作流程的重新設計等在新型研發機構中會更頻繁，這就導致在新型研發機構內部激烈變化中，契約的執行質量難免受到影響，新型研發機構變革和創新的靈活性也會受正式契約的掣肘。第三，新型研發機構在運行過程中用人機制靈活，人員流動性較大，科研人員的追求高度多樣化，在缺少組織文化認同的情況下，即使采用“一人一議”的契約也無法保證人才的長期全身心投入，也無法保證科研人員未來不會因其他機構提供更好的條件而離職。

其次，非正式契約的建立需要保證過程和結果的公正客觀。對于新型研發機構來說，利用非正式契約作為補充將更有利于其與內、外部建立信任。常見的非正式契約如社會契約、心理契約、個性化契約的共性特征是創造一套符合各主體心理預期的價值創造、價值評價與價值分配機制，各價值主體的報酬結構根據其相應的價值創造進行評價，進而提供與投入、貢獻等相匹配的收益方案。而非正式契約下的信任正是來源于這一整套價值創造、價值評價與價值分配的過程［17］。即使面對瞬息萬變、錯綜復雜的科技研發工作，如果能夠通過技術手段保證合作各方都能夠按勞分配，一樣可以建立起信任關系，形成信任與合作的良性循環。

再次，數字化協同管理是促進新型研發機構合作創新的有效途徑。數字化協同使科研人員的行為得以被記錄和分析，溝通和合作不再受到時間和空間的約束，中間數據也可以為新型研發機構優化合作流程、提升合作績效提供有效支撐。數字化協同管理可以強化科研人員之間、科研人員與新型研發機構之間、新型研發機構與其他科研機構之間的鏈接，提升新型研發機構內、外部的合作創新能力。

此外，在微觀層面，科技創新數字化協同管理有利于提升組織公平，進而有效促進科研人員減少沖突、增進協同。組織公平包括分配公平、程序公平和互動公平3 個維度［18］。從分配公平角度來說，研發過程和科研成果的信息搜集及智能化的計算可以更好地保證薪資和獎勵的公平性［19］；從程序公平角度來說，數字化改造不僅明確了科研工作各環節的權責，還在客觀上有效實現了業務辦理的程序公平；從互動公平的角度來說，互動公平包含人際公平和信息公平兩個要素［20］，數字技術的特征先天保障了信息公平，數字化協同管理會導致科研人員之間的溝通更加結構化［21］，排除了在面對面溝通過程中的情感表達和語義暗示的成分，這就最大限度地保證了人際公平。通過組織公平的實現，數字化技術可以有效提升科研人員的工作滿意度和獲得感，提升機構內部協作水平。

最后，在宏觀層面，數字化協同管理有助于打破從原始創新到成果轉化各環節之間的信息屏障，提升技術、知識、成果、市場信息等資源在創新鏈中的傳播速率，減少信息的延遲和失真，以信息流帶動技術流、資金流、人才流的高速流動，形成協同化、定制化、柔性化、綠色化的科技創新體系。科技創新的數字化協同管理不是機構孤立的活動，而是創新鏈上組織、利益相關者不斷交互的過程［22］。根據創新鏈上各個環節的參與程度不同，可以將科技創新數字化深度分為5 個層級，如圖1 所示。

圖1 科技創新數字化管理的不同層級

數字化協同管理除有助于提升機構內部組織合作水平之外，與企業對接可以將市場對技術的需求信息更好地傳達給研發機構；與高校對接有助于盤活高校的成果資源、人才資源；與中介機構對接有利于更好地尋找和利用市場上的創新要素，整合社會資源；與政府對接將更好地增強全社會的系統聯動。科技創新的數字化協同管理有助于增進科技創新協同水平，形成創新鏈條上的良性循環［23］，提升科技創新的整體效能。

3 面向數字化協同的管理模式設計

為了更好地貫徹數字化協同的理念，設計數字化內、外部協同目標，新型研發機構業務流程設計從頂層設計到底層執行均應考慮數字化工具的使用，從而在內、外部數字治理方面為數字化協同運行做好制度上的準備。

3.1 新型研發機構數字化協同管理的目標

面對搶占新一輪科技革命和產業變革競爭制高點的新形勢，作為新生力量的新型研發機構，如果只憑借單打獨斗式的創新很難創造出有價值的科技成果，需要借助工作流程的數字化協同設計加強內外部合作創新，從而凝聚科研力量。根據實際需要，新型研發機構可以將數字化協同管理的戰略目標進一步分解為科研能力提升和合作體系形成兩個核心子目標。科研能力提升的目標是在新型研發機構所從事的核心領域取得具有影響力的應用成果；合作體系形成的目標是圍繞科研和成果應用集聚一批戰略合作伙伴，形成國內精密織網、國際精準對接的科技合作生態。前者關注的是如何以數字技術優化流程、提升內部科研協作效能，后者關注的是如何借助數字化協同管理打造新的合作模式；前者是后者的最終目標，后者是前者的條件基礎，兩者互相促進。

3.2 面向內部協作的數字化協同管理體系

考慮到數字技術對于業務流程的重要作用，新型研發機構應在流程設計時優先安排梳理權力（服務）事項工作，形成工作流程圖，排查出內控風險點并有針對性地提出相應的風險防控建議，以提高機構內部管理數字化協同的科學性、系統性和針對性；同時，針對不同業務流程數字化協同管理過程中遇到的不同問題，找到各個環節存在的痛點和難點，匯總形成貫穿全業務流程的數字化實踐（見圖2）。根據數字化協同管理目標，將新型研發機構數字化協同管理分為智慧園區建設、數字化內部合作平臺和數字化業務流程管理3 個主要環節，并通過基礎硬件層、技術層和應用層的高度整合，完成內部數字管理體系的建立。

圖2 新型研發機構內部管理的數字化實踐

在數字化業務流程重塑方面，新型研發機構可以根據公開征集、主動邀約、應急啟動、主題競標、定向委托等立項形式的不同，設立不同的立項與項目進度管理模塊，有效實現多維度、多層次的科研立項與項目進度管理。還應該建立獨有的流程全覆蓋數字化內審監督機制，在鼓勵大膽創新的同時增加科研管理全過程的透明度，確保全體人員嚴守底線不逾矩。

在內部協作平臺搭建方面，除業務檔案留存、在線遠程辦公等常規功能外，新型研發機構還可以面向科研工作探索建立多種數字化協作平臺。一是面向共謀共建共享的合作需要，通過數字化技術支撐組建交叉性、綜合性的科研團隊，開展重大科研項目聯合攻關平臺；二是基于矩陣式管理，構建專業技術組和項目組兩個維度的矩陣管理架構，使科研人員在明確自身專業方向基礎上，通過平臺實現人力資源的靈活高效配置；三是成立項目管理工作小組，建立以項目經理為牽引，項目助理、財務助理、人力資源業務合作伙伴（HRBP）各司其職的項目服務保障平臺，推進便捷的科研辦公信息化應用，提升在線科研服務覆蓋寬度和深度，為科研工作提質增效，推進科研項目高效率、高質量完成。

在智慧園區建設方面，圍繞新型研發機構的研究特色和園區使用的實際需要，探討多種硬件的協同應用，融合考勤管理、資產管理、財務管理業務的多種業務模塊，從而形成統一管理、統一認證、統一策略的智能化園區網絡，綜合提升后勤服務能力和園區資源的利用水平。

通過以上內部管理體系的數字化協同管理，新型研發機構可以擴展內部合作渠道，降低各業務部門的溝通成本，減少業務流轉的環節，強化對內服務的質量，提升內部合作的水平和效率。

3.3 面向外部合作的數字化創新體系

為打通新型研發機構在創新鏈、產業鏈、資金鏈上與其他機構全方位的合作渠道，積極發揮合作創新在科技攻關中的作用，新型研發機構應該與科研管理部門、大學、企業、科技中介服務機構等密切合作，圍繞主攻方向和國家戰略需求開展聯合攻關。通過新型研發機構內部流程的數字化、網絡化、智能化改造，使各種內部創新資源逐步形成一個相互作用的數字化創新網絡。與傳統科研合作網絡相比，該網絡將更容易突破地域、組織、機構的界限，從內部向創新鏈、產業鏈上下游不斷延伸，實現對創新資源的高效整合和優化配置，帶動科研創新鏈效能的整體提高。

（1）外部合作創新體系構建的整體思路。傳統研發機構的創新資源管理邊界就是機構內部，新型研發機構的數字化協同管理為科技創新資源突破機構邊界的優化配置創造了條件。通過數字化協同，創新主體從新型研發機構向企業、中介機構不斷擴展和延伸，為科技創新流程突破機構邊界奠定基礎。利用協同研發平臺構建的集成研發（integrated product development，IPD）技術，數字化協同將有效解決產品研發和規則匹配度低、決策方向失誤等諸多問題，為研發決策突破邊界提供平臺。通過與創新鏈上機構業務系統互聯、互通、互操作，不斷提升面向目標的創新效能，最終構建面向創新全過程目標一致、信息共享、資源與業務高效協同的合作創新體系。

（2）外部合作體系構建的實踐。為更好地發揮科研力量和科技成果作用，突破“政、產、學、研、用、金”的邊界壁壘，整合技術、人才、資本、信息、市場等科技創新要素，新型研發機構可以基于數字化協同的理念，在其主攻領域構建科研與創新平臺體系，助推科研成果的轉移和轉化，服務社會高質量發展。新型研發機構的外部合作創新可以采用實體平臺與數字平臺相結合的方式提升創新效能，增進應用成果的產出。實體平臺與數字平臺相結合的方式之所以能夠成為數字化協作的重要抓手，原因有三［24］：一是新型研發機構共建實體平臺在政策上順應國家戰略發展的要求；二是共建平臺在項目審批、組織協作、資金支持、成果共享等方面可以跨界享受政策扶持，有單獨平臺不具備的多種優勢和資源；三是新型研發機構可以將科技成果知識產權以授權或轉讓方式轉移給共建平臺，由平臺立項組織研發，實踐中已有很多這類項目納入了國家和省級科技計劃得到財政支持，而且軍隊科研院所、高等院校在職人員參與這類研發也不違反政策規定。另一方面，數字平臺與合作單位的連接是基于互聯網實現的，可以實現無空間、時間邊界的連接和觸達，數字平臺有助于實現廣泛連接和遠程觸達，新型研發機構的合作邊界得以擴張。利用數字平臺構筑一種既可以保持法人主體的各自獨立，又可以進行長期密切的協同和合作的平臺生態，有利于在最大程度上激發各合作主體的創新潛力。實體平臺和數字平臺的有機結合，既可以從組織上和數據上為創新過程進行賦能，又可以進一步推動各合作方共同推進數字化協同管理，最終構建以新型研發機構為核心、基于數字技術的合作創新生態。

（3）科技創新數字化協同治理體系構建的思考。在整合創新鏈全鏈運行數據方面，新型研發機構靈活的運行機制和嚴格的目標導向使其作為數據的中轉站有著先天的優勢，創新數據管理系統的深度集成將為全鏈合作創新能力建設提供標準和規范保障。新型研發機構應充分利用其體制機制的靈活性，前瞻性地設計基于數字化協同管理的科技創新數據治理框架（見表1），以數據管控為支柱，以數據管理辦法、流程和系統為基礎，為新型研發機構及合作單位沉淀科技創新過程數據，立體化地共建、共享數據提供保障。

表1 科技創新數字化協同治理體系

4 主要研究結論及對策建議

作為提升創新能力的重要手段，通過數字化協同管理提升新型研發機構的合作創新能力日益受到業界的關注與重視，本研究從分析數字化協同管理對新型研發機構內外部合作的影響入手，結合新型研發機構數字化協同管理模式設計，深入剖析數字化協同管理對于新型研發機構內外部合作創新的積極意義。研究表明：（1）數字化協同管理可以強化科研人員之間、新型研發機構與其他科研機構之間的鏈接，從而提升機構內外部的合作創新能力；（2）數字化協同管理可以從分配公平、程序公平和互動公平3 個維度重塑科研人員之間的合作關系，打破各環節之間時間和空間上的障礙，提升技術、知識、成果等資源在創新鏈中的傳播速率，強化新型研發機構與外部合作的能力。

為更好地利用數字化協同管理提升新型研發機構內部外部合作水平，提出以下幾方面的對策建議：

第一，在業務流程設計之初就應該考慮到數字技術的重要作用，注重業務流程的整體規劃，梳理流程中的風險點，找到各個環節數字化協同管理的痛點和難點，匯總形成貫穿全部業務流程的數字化協同管理規劃，將有助于更好地利用數字化協同管理解決實際問題。

第二，數字化協同管理需要明確的目標、清晰的規劃和有效的施行。對于新型研發機構來說，面向合作創新的數字化協同管理需要硬件層面、技術層面和應用層面的密切配合，也就是機構的硬件數字化改造、內部數字協作平臺建設和業務流程數字化重塑三方面工作，缺一不可。

第三，在實施數字化協同管理時，新型研發機構可以與其合作機構共同建立“數字平臺+實體平臺”的新平臺來開展合作。該平臺可以在降低合作壁壘、享受政策扶持的同時擴張合作邊界，在合作領域構筑一種既可以保持法人主體各自獨立，同時又可能進行長期密切協同和合作的平臺生態。