新創中小企業高管團隊職能多樣性對決策績效的影響
——不確定性容忍度的調節作用

黃海艷，胡 玥

(1.南京審計大學商學院，江蘇 南京 211815；2.南京審計大學人事處，江蘇 南京 211815)

一、引言

高階梯隊理論(upper echelons theory)認為，高管團隊通過戰略決策影響組織績效。戰略決策對企業發展至關重要，尤其對新創企業來說，更是關乎其生死存亡。有統計數據顯示，決策失誤是導致創業企業失敗的重要原因之一。在我國創新創業戰略的影響下，新創企業不斷涌現，新創中小企業如何組建創業團隊，組建什么樣的團隊，如何在動蕩的商業環境下開展有效的、快速的、高質量的決策是業界和理論界亟須解決的問題。依據烙印理論，高管團隊成員的過往職業經歷影響其認知與行為方式，這些差異化的職業經歷相互作用，最終形成整個高管團隊的決策風格，進而影響高管團隊的決策績效。高管團隊特征與決策之間的關系也受到了學者們的關注，如任峰和張朋朋、劉喜懷、呂途等。

現有文獻對新創中小企業關注不夠，且大多采用決策質量與決策滿意度來衡量高管團隊的決策績效。決策質量與決策滿意度衡量相對成熟企業的決策績效更合理。對于新創企業而言，決策質量與滿意度固然重要，但決策速度更是一個不可忽視的指標。本文采用決策質量與決策速度衡量新創企業的決策，更符合新創企業的實際情況。戰略決策是復雜、模糊、非常規的，并且通常充滿不確定性，高管的不確定性容忍度可能會影響高管團隊職能多樣性的決策績效。本文擬基于高階梯隊理論與烙印理論，以269家新創中小企業為樣本，分析高管團隊職能多樣性對決策績效的影響及不確定性容忍度的情境作用。

二、理論分析與研究假設

(一)新創企業高管團隊職能多樣性對決策績效的影響

高管團隊(top management team，TMT)的職能背景多樣性指高管團隊成員之間職業背景的多樣性，職能多樣性高意味著高管團隊成員之間工作經歷差異大。依據烙印理論可推測，多樣性的職業經歷對高管思維結構的多元化、管理視野的拓展、社會網絡的形成均有重要影響。高管團隊職能多樣性對決策績效的影響主要體現在如下幾個方面。

1.高管團隊職能多樣性能夠提升決策階段的溝通質量

高管們多樣化的職場經歷有助于他們從不同角度理解其他團隊成員提供的決策信息和決策備選方案，使得溝通能夠順暢進行。順暢的團隊內部溝通使得高管們能充分聽取并審視來自其他團隊成員但自己不熟悉的信息和專業知識，即有助于高管團隊從更多元化的視角來制定決策方案，從而提升決策質量。順暢的溝通還能夠增加高管團隊成員之間的信任，減少非任務型沖突的不利影響，進而提升決策速度。

2.高管團隊職能多樣性可緩解新創企業面臨的資源約束以及“后進企業劣勢”的決策困境

高管職業經歷可以形成有價值的外部社交網絡、職場信譽等社會資本。社會資本能幫助企業獲得關鍵性資源和拓展新的業務關系。在中國“新常態”經濟形勢、新型治理機制下，與組織外部互動多的高管團隊較易獲得多樣化的知識或稀缺資源，發現機會的可能性更多。不同領域的利益相關者可能掌握著大量稀缺資源與關鍵信息，可緩解決策信息不足的困境。即高管團隊職能多樣性帶來的內外部資源可以緩解決策信息不足的困境，也可為決策執行提供保障，而決策的執行能有保障也反向促進決策速度提升。

3.高管職能多樣性在團隊決策中發揮互補作用

在決策中，高管們對于自己熟悉的領域容易堅持自己觀點，不輕易接受他人觀點；對不熟悉領域則傾向較少提出觀點，或不太能很好地理解他人觀點，容易從自己專長的視角考慮和理解其他問題，即容易出現認知差異，進而影響決策質量與決策效率。高水平職能多樣性的高管團隊則能夠緩解上述問題，因為不同職能背景的高管團隊成員基于自己擅長的專業視角獻計獻策，最終能夠形成充分融合多元專業視角的決策方案。基于上述分析，提出研究假設1。

H1:新創中小企業高管團隊職能多樣性對決策績效有正向影響。

(二)不確定性容忍度的調節作用

高管團隊職能多樣性對決策的積極影響也會受到各種情境因素的影響。本研究重點探討高管的不確定性容忍度的情境作用。不確定性容忍度是個體的一種人格特質，反映個體面對不確定時產生負面情緒的傾向性特征。高不確定性容忍度的高管一般都具備自信、樂觀的品質，面對經營環境的不確定時會持有積極的態度，將挑戰視為機遇，對創新性想法及行為的容忍度較高，并相信自己及團隊有能力應對。在這種情況下，高管們樂于接受其他高管提供的不同信息以及不同決策方案，愿意嘗試新事物，較好地承擔風險較高的決策選擇，即在高不確定性容忍度下，能夠激發高管團隊職業背景多元化在處理決策環境的復雜性和不確定性方面的優勢，高效完成決策所需的信息篩選，從而提高決策績效。低不確定性容忍度的團隊成員風險承受能力較差，對損失與非損失的差異特別敏感，決策趨于保守，錯失創新發展機遇，即高管團隊職能多樣性在決策方面的優勢會被削弱。基于上述分析，提出研究假設2。

H2:不確定性容忍度在高管團隊職能多樣性與決策績效的關系中發揮正向調節作用，即高管團隊成員的不確定性容忍度水平越高，高管團隊職能多樣性對決策績效的正向影響越強。

三、實證研究

(一)樣本

根據文獻中通常的做法，本研究將存續時間小于8年的企業界定為新創企業。本研究中的高管團隊是指企業所有副總以上高級管理人員和董事(有些新創企業設立了董事會)。本研究共發出問卷300份，剔除填寫不合格的企業31家，回收有效問卷的企業269家，樣本有效回收率為89.7%。

(二)變量

1.決策績效

本研究結合呂途等、苗青、古家軍和王行思的研究將新創企業的決策解構為決策速度和決策質量。對新創企業而言，快速決策意味著搶占市場的可能性增大，在瞬息萬變的市場環境中取得先發優勢，在一定程度上緩解新創企業劣勢。其中決策速度包括2個題項:這次新業務投資從發現機會到決策，進展速度快速；這次新業務投資的論證周期是短暫的。決策質量包括3個題項，如“我覺得這項決策的質量非常高”等。

2.高管團隊不確定性容忍度

參考劉新民等基于Lumpkin和Dess編制的不確定性容忍度量表而改編的企業家不確定性容忍度測量方法，包括3個題項，例如，當決策存在不確定性時，您是朝著消極方向想(此題為反向題)；您喜歡創業不確定性帶來的刺激等。

上述兩個變量的測量，每個題項采用Likert五點量表，1到5表示從“非常不同意”到“非常同意”。

3.高管團隊職能多樣性

高管團隊職能多樣性用高管在加入該企業高管團隊之前從事時間最長的職位來測量高管團隊職能多樣性。高管團隊職能多樣性采用Blau系數(Herfindal-Hirschman系數)進行計算，其計算公式為:

其中

P

為高管團隊中第

i

類成員所占百分比，

n

為高管在加入該高管團隊之前從事時間最長的職能類別。Blau值在0～1之間，值越接近1，表示高管團隊職能多樣性程度越高。

(三)分析結果

1.描述性統計與皮爾遜相關系數

如表1所示，高管團隊的職能多樣性與決策績效顯著正相(相關系數為0.408，在0.01水平上顯著)，說明高管團隊職能多樣性與決策績效存在一定相關性。

表1 變量描述性統計與皮爾遜相關系數(＝269)

注:<0.05，<0.01，<0.001；雙尾檢驗。

均值 標準差 123456781.企業年齡 3.6021.91012.企業規模對數 4.4710.6500.802** 13.高管平均年齡 41.0114.5600.719**0.805** 14.高管平均任期 4.1511.4810.821**0.752**0.652** 15.高管團隊規模 4.2211.2510.751**0.823**0.767**0.602** 16.職能多樣性 0.5700.1700.263**0.202**0.214**0.275**0.341** 17.不確定性容忍度 3.3810.6310.03420.0110.0440.0110.0420.194** 18.決策績效 3.2210.5520.122**0.181**0.151**0.163**0.118**0.408**0.362**1

2.回歸結果分析

本文采用廣義最小二乘法來估計和檢驗假設中高管團隊職能多樣性對新創中小企業高管團隊決策績效的影響。分析結果如表2所示。模型1為控制變量(高管平均年齡、高管平均任期)對決策績效的影響。高管平均年齡對決策績效影響顯著，而高管平均任期對決策績效的影響不顯著。模型2是在控制變量的基礎上加入自變量(高管團隊職能多樣性)的回歸結果。模型2表明，新創中小企業高管團隊職能多樣性與決策績效顯著相關。在考慮模型1中的控制變量的情況下，高管團隊成員任職經歷多樣化程度越高越有利于企業決策績效的提升。假設1獲得支持。模型3是加入調節變量(不確定性容忍度與高管團隊職能多樣性的交互項)的結果，回歸系數為0.036，在0.01水平上顯著，假設2得到驗證，即高管團隊的不確定性容忍度正向強化了高管團隊職能多樣性與決策績效之間的關系。

表2 高管團隊職能多樣性回歸分析結果(＝269)

注:<0.05，<0.01，<0.001；括號中為檢驗值。

模型1 模型2 模型3變量 決策績效 決策績效 決策績效高管平均年齡 0.021***(3.927) 0.018***(3.322) 0.013**(2.616)高管平均任期 0.005(0.330) -0.027(-1.739) -0.005(-0.461)職能多樣性 1.324***(12.47) 1.514***(12.27)不確定性容忍度 1.918***(25.13)職能多樣性×不確定性容忍度 0.036**(2.81)常數項 2.718***(11.82) 2.325***(11.44) 1.293***(7.651)R2 0.05470.19510.5607 Wald chi2 43.74*** 193.0*** 861.0***

四、結論與討論

本次研究發現新創中小企業的高管團隊職能多樣性對決策績效起到積極的作用。高管團隊的不確定性容忍度對高管團隊職能多樣性與決策績效的關系起到積極的調節作用，即對不確定性有較高水平容忍度的高管團隊更能夠激發高管團隊職能多樣性在決策中的積極作用。

基于上述研究結論，本文提出如下管理建議:一是在當前充滿不確定的內外環境中，新創企業應構建職能多樣性的高管團隊，充分發揮高管團隊職能多樣性在決策中的優勢。這樣的研究結論也呼應了Custodio等的研究結論，即企業傾向于聘用具有豐富職業經歷的CEO及其他高管成員；具備多樣化職業經歷的人才的市場競爭力和議價能力更強。二是在組建創業團隊時或在選擇高管時，還需要考慮他們的不確定容忍性，因為這些個人特征能夠促進高管團隊職能多樣性積極作用的發揮。

本研究僅僅考慮了微觀層面的高管團隊的不確定性容忍度的情境作用，未來應該研究宏觀層面，如企業所在區域的營商環境、法制化水平、人工智能使用水平等情境因素的作用，都是值得進一步研究的問題。