淺析責(zé)任會計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用

摘要：當(dāng)今社會發(fā)展迅速，中小企業(yè)目前是國家經(jīng)濟(jì)來源最關(guān)鍵的一部分，同時也是社會穩(wěn)定的基本保障。然而不健全的內(nèi)部控制制度使中小企業(yè)難以在激烈的市場競爭環(huán)境下生存下去。 責(zé)任會計(jì)是一種專注于提高經(jīng)濟(jì)效率的管理系統(tǒng)，主要可以通過一些措施來優(yōu)化公司的管理系統(tǒng)。所以，一些企業(yè)都已經(jīng)越來越離不開責(zé)任會計(jì)了。故中小企業(yè)為了提高自己在同行業(yè)的影響力、降低運(yùn)營過程中的風(fēng)險，選擇廣泛實(shí)踐責(zé)任會計(jì)。

關(guān)鍵詞：責(zé)任會計(jì);責(zé)任中心;新能源公司

一、責(zé)任會計(jì)的相關(guān)概念

（一）責(zé)任會計(jì)的相關(guān)概念

它是一種運(yùn)用在現(xiàn)代企業(yè)中分散式的管理模式。主要是在企業(yè)內(nèi)，根據(jù)職能不同，建立起不同的責(zé)任中心，對每個責(zé)任中心進(jìn)行詳細(xì)的分工，統(tǒng)籌好相關(guān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)公司的績效目標(biāo)。該制度要求企業(yè)要根據(jù)各級單位的權(quán)限和職責(zé)及其績效考核方法。同時每個責(zé)任中心既是單獨(dú)的個體，從中進(jìn)行相應(yīng)的控制。這是一種由相關(guān)信息收集、并進(jìn)行處理，然后對相關(guān)問題進(jìn)行反饋的一個系統(tǒng)。這個系統(tǒng)主要是從會計(jì)的角度，來相應(yīng)的流程進(jìn)行考慮、約束，以及怎么評估各單位的績效水平。

同時，它也是公司會計(jì)的一個規(guī)章制度，從財(cái)務(wù)的角度，對公司各部門進(jìn)行規(guī)劃，從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)公司盈利的目的。企業(yè)中各部門的關(guān)系與責(zé)任會計(jì)是息息相關(guān)的，真的做得好的責(zé)任會議可以如實(shí)地反映企業(yè)真實(shí)的情況，并能促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)的增長。

二、企業(yè)實(shí)行責(zé)任會計(jì)重要性

首先，責(zé)任會計(jì)是一個科學(xué)的管理系統(tǒng)。 責(zé)任會計(jì)的實(shí)施可以幫助提高公司的競爭力，并且在明確定義每個責(zé)任中心的職責(zé)和每個責(zé)任中心的績效以及理清薪酬和處罰方面非常有效。

其次，責(zé)任會計(jì)倡導(dǎo)企業(yè)不同責(zé)任中心的劃分，可以同時優(yōu)化企業(yè)的橫向管理和企業(yè)的縱向管理。 可以解決公司責(zé)任劃分不明確的情況。 員工本著成為公司所有者的精神，對公司充滿熱情，對公司負(fù)責(zé)，使利潤最大化并實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。中國責(zé)任會計(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展迅速，其先進(jìn)思想影響了我企業(yè)的經(jīng)營，從而改變了中國傳統(tǒng)會計(jì)的現(xiàn)狀，即只會簡單做賬。它進(jìn)行與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的會計(jì)和會計(jì)核算，相互指導(dǎo)和相互約束，有效地計(jì)算和控制成本會計(jì)核算和估價，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，并促進(jìn)責(zé)任會計(jì)作為企業(yè)管理的一部分慢慢發(fā)展壯大。

同樣，責(zé)任會計(jì)工作要滿足業(yè)務(wù)發(fā)展，專業(yè)運(yùn)營和業(yè)務(wù)決策的需求。 隨著市場競爭的加劇，隨著公司在營銷計(jì)劃，成本管理和其他活動方面的擴(kuò)張，相關(guān)環(huán)節(jié)，專業(yè)領(lǐng)域或產(chǎn)品損益信息的需求量，對質(zhì)量的要求也越來越高。

三、企業(yè)運(yùn)用責(zé)任會計(jì)時出現(xiàn)的問題

（一）責(zé)任單位劃分

如何有效地劃會責(zé)任單位，對企業(yè)最終的成本控制與利益的獲得都有很重要的作用，以及問責(zé)制實(shí)施的及時性造成影響。但是，在劃分責(zé)任單位時，他們經(jīng)常面臨以下問題;

（1）很難檢查部門的工作績效，尤其是項(xiàng)目研發(fā)和人力資源管理等部門的工作績效，通常是基于成本指標(biāo)來控制的，收益與成本之間的關(guān)系無法清晰地反映出來，從而使評估工作績效變得困難。

（2）內(nèi)部組織單位的任務(wù)和成本并存，有些單位既要負(fù)責(zé)成本和支出，又要使用資金，導(dǎo)致無法有效劃分責(zé)任中心。

（3）為逃避債務(wù)而偽造法人分離，導(dǎo)致公司經(jīng)營政策的及時性差，直接削弱了公司的活力。在分級行使權(quán)力時，經(jīng)營權(quán)力的分配是不合理的，過度強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)權(quán)力下放，家庭和賬戶拆分以及其他業(yè)務(wù)策略，縱容法人欺詐問題，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理時效，經(jīng)濟(jì)效益停滯不前。

（二）責(zé)任指標(biāo)制定

指標(biāo)對責(zé)任單位起到約束和激勵作用。而且制訂指標(biāo)時，也要根據(jù)實(shí)際情況去考慮。

（1）因?yàn)槊總€部門的工作內(nèi)容并不一樣，所以考核的項(xiàng)目也不一樣，從而在確定指標(biāo)時無法統(tǒng)一，導(dǎo)致責(zé)任獎懲實(shí)施困難。

（2）根據(jù)市場信息將管理決策信息發(fā)送給負(fù)責(zé)人。此過程很慢，通常以間接格式發(fā)送。員工知道市場信息太遲且不完整，從而導(dǎo)致市場價值下降。

（3制定指標(biāo)時，不能與財(cái)務(wù)運(yùn)算、責(zé)任預(yù)算嚴(yán)重脫軌，責(zé)任目標(biāo)、總體目標(biāo)聯(lián)系性不強(qiáng)。

（三）責(zé)任核算

責(zé)任核算目前存在的問題：

（1）缺乏財(cái)務(wù)管理，基礎(chǔ)工作沒有整合，嚴(yán)重缺乏度量，分配和評估系統(tǒng)，定價體系不統(tǒng)一。

（2）內(nèi)部調(diào)整未反映新的調(diào)整措施，所制訂的指標(biāo)無法看出實(shí)際效益，導(dǎo)致管理無從下手。

（3）評價指標(biāo)較為單一，資本占用率和材料處理率不斷提高，過度追求利潤，卻沒有考慮到產(chǎn)品的質(zhì)量。

（四）責(zé)任獎懲

責(zé)任獎懲目前存在的問題：

（1）收入水平差異不大，管理人員的成本，繳費(fèi)，職責(zé)難以匹配，降低了他們的工作積極性和主動性，不利于責(zé)任會計(jì)制度的完善。

（2）激勵機(jī)制還有很大的改進(jìn)空間，權(quán)力的實(shí)施難度很大，特別是在國有企業(yè)中。解雇雇員很困難，這不利于權(quán)力，責(zé)任和利益的統(tǒng)一。

四、相關(guān)建議

（一）設(shè)立企業(yè)責(zé)任中心

責(zé)任中心是一種運(yùn)用在現(xiàn)代企業(yè)中分散式的管理模式。主要是在企業(yè)內(nèi)，根據(jù)職能不同，建立起不同的責(zé)任中心，對每個責(zé)任中心進(jìn)行詳細(xì)的分工，統(tǒng)籌好相關(guān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)公司的績效目標(biāo)。 與其它科目不同，研討會，分支機(jī)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)等都可以成為責(zé)任的中心，這主要取決于管理需求。 同時，對人員進(jìn)行評估以確保任務(wù)已成功完成。 責(zé)任中心應(yīng)保持無懈可擊，以全面審查自己并促進(jìn)整個公司范圍內(nèi)的整頓。

首先，為了更清晰地明白，首先要制組公司組織架構(gòu)圖，從中了解是否有缺陷或是有何特點(diǎn)。再進(jìn)行分析，及時確定各個部門得以合理的分配，將每個人都能更好地分工。

其次，將責(zé)任中心重新劃分，要充分考慮價值鏈的因素，因?yàn)槠渲械拿總€節(jié)點(diǎn)都是關(guān)鍵點(diǎn)。分割方法如下：一種是設(shè)立一個投資中心。二是提高生產(chǎn)部人員的成本意識。三是要從各個中心去統(tǒng)籌好成本事。

再次按實(shí)際職能，分為研發(fā)、銷售、采購以及運(yùn)輸中心。劃分完責(zé)任中心后，各部門的名稱相應(yīng)作出變更。同時責(zé)任會計(jì)改變以往的工作思路，而后對各中心的考核要基于活動的價值從多個角度對其進(jìn)行評估，而不應(yīng)使用諸如利潤或成本之類的單一指標(biāo)。

最后，我們將加強(qiáng)每個中心的技術(shù)分析，落實(shí)每個中心的權(quán)利和責(zé)任。 制定需要完成工作的清單，從而可以安照要求逐項(xiàng)去完成，以避免出現(xiàn)任何的遺漏。

（二）合理設(shè)計(jì)責(zé)任中心績效指標(biāo)

指標(biāo)應(yīng)依據(jù)當(dāng)與企業(yè)目標(biāo)一致原則、指標(biāo)數(shù)量合理、可計(jì)量等原則設(shè)計(jì)。比如相對于產(chǎn)品來說的，持量的各項(xiàng)批標(biāo)，一般是產(chǎn)品合格率、退貨率以及廢品率等。而對于顧客滿意率一秀是指廢品率和返修率。創(chuàng)新能力對應(yīng)的績效評價指標(biāo)為專利產(chǎn)品、銷售額占總銷售額比例，以及被采納合理化建議占總數(shù)比例、職工合理化建議數(shù)。與時間相對應(yīng)的績效評價指標(biāo)主要是指消費(fèi)者的反應(yīng)時間。另外，有必要針對每個評估方向，改進(jìn)績效評估指標(biāo)。

（三）完善基礎(chǔ)工作

首先，我們將成立一個由責(zé)任會計(jì)領(lǐng)導(dǎo)的會計(jì)小組，并使用財(cái)務(wù)部門作為會計(jì)部門的管理系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況合理地成立每個工作組。根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和責(zé)任會計(jì)的獨(dú)特要求，將重組每個工作組，以組成一個由專職和兼職人員組成的團(tuán)隊(duì)。同時，必須明確界定分工和責(zé)任，以確保責(zé)任分擔(dān)制度的及時實(shí)施。改善各種配額和原始記錄，改善內(nèi)部定價系統(tǒng)，配額標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)量和接受管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，庫存系統(tǒng)和會計(jì)。在了解家庭背景的同時，加強(qiáng)清算資產(chǎn)和資本的工作，明確責(zé)任單位與物資，資金和資產(chǎn)的比例。不斷優(yōu)化內(nèi)部支付系統(tǒng)。一旦由每個責(zé)任中心確定，必須嚴(yán)格按照市場規(guī)則使用資源以確保經(jīng)濟(jì)利益。此外，實(shí)施雙重責(zé)任成本系統(tǒng)，以增強(qiáng)責(zé)任成本的評估和計(jì)算，使用微觀責(zé)任成本來反映宏觀責(zé)任成本，并形成整合權(quán)利，責(zé)任和利益的責(zé)任成本系統(tǒng)。為企業(yè)從外部創(chuàng)造良好的商業(yè)環(huán)境。

（四）完善獎懲制度

定期分析責(zé)任中心的工作結(jié)果，創(chuàng)建績效報告，根據(jù)實(shí)際工作結(jié)果發(fā)起獎勵和處罰，動員每個責(zé)任中心的主觀主動權(quán)，并緊密合作。促進(jìn)發(fā)展。根據(jù)利潤原則實(shí)施有針對性的獎懲措施。這意味著定義利潤并合理化獎勵，罰款和標(biāo)準(zhǔn)，同時擴(kuò)大利潤聯(lián)系以加強(qiáng)財(cái)務(wù)責(zé)任制度。獎金等級不能超過國家標(biāo)準(zhǔn)。同時，它還必須起到微釋放和宏觀調(diào)控的作用。因此，按照利潤指數(shù)核算獎金，同時要在一定的基礎(chǔ)上明確金額。責(zé)任會計(jì)結(jié)合了現(xiàn)代行為和商業(yè)心理學(xué)等現(xiàn)代管理概念，分解了目標(biāo)的成本和利潤指標(biāo)，并在個人，部門和基層單位實(shí)施了這些指標(biāo)，以識別權(quán)利，責(zé)任和利潤。實(shí)現(xiàn)整合，并最大化員工的積極性。體現(xiàn)以人為本的管理理念。

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作者簡介：覃淵，1998.09.13， 布依族，貴州省黔南州， 會計(jì)學(xué)