改革與創新：國有企業領導干部管理體制研究

多建玲

摘要：國有企業是國民經濟的主導力量，也是社會主義經濟的重要支柱，經過多年實踐積累，逐步摸索出一條獨特的道路，針對下一階段的改革，國有企業將目標轉向領導干部管理層面。從國有企業已發生領導干部違法違紀案件來看，其日常管理工作中存在巨大的問題和弊端，只有加大管理工作開展力度和深度，全面貫徹落實相關制度，才能將國有企業領導干部管理實效深化推進。

關鍵詞：國有企業;領導干部;管理體制;改革;創新

一、目前國有企業領導干部管理體制現狀與不足

相較于過去，我國國有企業領導干部管理體制所取得進步顯而易見，但從實際開展和應用情況來看，仍存在諸多缺陷與不足：

第一，依托于行政部門開展領導干部的選拔。當前階段，國有企業領導干部的選拔和任命，仍以主管部門和相關組織部門為主，盡管實現了法定程序的有效履行，但多在行政部門所管轄范圍內進行人員的選拔和調任，某些情況下則經過職代會選取和民主推進，但通過上述方式所選拔的職位，大多缺乏公開性和競爭性，使得領導干部人才極度匱乏，甚至部分領導干部因自身素質和能力的匱乏，無法與企業經營管理工作相適應。

第二，缺乏健全完善的培養開發機制。目前，我國國有企業尚未實現對領導干部培養規劃的有效明確，培訓內容和方式較為單一，缺乏實用性內容，培訓效果與理想效果相差甚遠;培訓對象較為固定，未在整個企業全面普及。

第三，考核激勵機制待健全和完善。現階段，我國國有企業在開展領導干部管理時缺乏一套科學、有效、合理的考核指標，導致激勵的有效性不足，過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵機制的充分考慮。

第四，監督約束機制不健全。監督約束機制亟待開發和健全。一方面，國有企業尚未全面發揮在資本市場、職業經理人市場以及產品市場的保障約束功能;另一方面，國有企業產權結構和治理結構存在非科學化與合理化現象，使得大部分考核流于表面形式，整體監督約束效果不理想。

二、國有企業領導干部管理體制改革方向和創新途徑

（一）改革與創新——國有企業領導干部選拔任用機制

長期以來，國有企業均遵循國家所制定的行政管理制度，即“黨管干部”，對于企業負責人的管理大多采用管理干部的方式，管理層往往脫離于“企業家”的角色。現代企業治理理念與傳統干部人事制度之間的不協調，加劇了法人治理結構的不合理性。若要從根本上提升國有企業管理效率，需加快完善對相關產權代表和領導干部篩選機制的有效創建，公開向社會招聘國有企業領導干部，通過對市場競爭機制的有效運用，實現對優秀企業家的篩選，加快高管人員多樣化發展，如，國際化經理人、國內市場經營管理人才、內部培養提拔的經營人才、歷史沿襲下的黨群干部等等。對于市場化選聘工作而言，其最終目的就是篩選作風正、思想好、業務精、有魄力的人走上國有企業領導干部崗位。

（二）改革與創新——國有企業領導干部培養開發機制

國有企業在領導干部培訓模式方面，應盡可能的采取素質提升培訓和學歷進修培訓相結合的方法，確保正規培訓和人力資源開發機構培訓相結合，圍繞理論培訓、實踐鍛煉、自我學習“三位一體”的企業領導干部培訓教育新模式。而從培訓內容方面來看，應兼顧共性和個性需求，堅持理論培訓與案例討論相結合、思路分析與經驗交流相結合以及綜合培訓與專業培訓相結合，協助國有企業領導人員拓寬思路，開闊視野，增長才干。

人力資源部門應在積極開展國有企業領導干部培訓的同時，將培訓范圍拓寬至不同所有制企業青年后備經理人才，從整體上形成社會的“梯隊化、互補型”的企業經營管理人才格局，逐步完成對于不同領導崗位特點相適應的后備人才隊伍，為國有企業挑選不同層次的管理人才做好數量儲備和質量準備。

（三）改革與創新——國有企業領導干部薪酬激勵機制

建立激勵機制，注重用價值規律的杠桿來對國有企業領導干部的價值取向進行引導和調整，實現對企業經營管理者主動性和積極性的充分調動。一是推行年薪制;二是推行持股經營，對確實做出貢獻的經營者，除自己出資所購股份外，每年還進行一定比例的期股獎勵;三是采取晉升制度，為表現優秀的管理者提供更廣闊的舞臺。

在順應相關改革分配政策的基礎上，將用于經營管理者的激勵和約束措施向董事長和董事層次進行延伸，條件允許的情況下，企業還可進行管理股份設置，將企業綜合與長遠效益與該層次人群切實利益直接掛鉤，給予其一定比例的資產收益分享權。對已經完成或超額完成考核的指標，及時予以獎勵，相反，針對未完成指標的則采取解聘處理，使其既要有動力又要有壓力，只有在這種情況下國有企業領導干部才會全身心投入實際工作，謹慎制定各項決策，充分調動員工的積極性，在增強企業核心競爭力的同時，為企業創造更多經濟與社會效益。

（四）改革與創新——國有企業領導干部三權制衡機制

按照《公司法》和現代企業管理要求，以“分權、制衡、效率”的原則規范董事會、經理層、監事會的各自職責，建立決策中心、生產經營中心、監督制約中心的權力制衡機制，并真正發揮各自的作用。具體做法包括建立了資產經營責任制、產權代表報告制、財務總監委派制、產權單位對主要經營者的備案管理制、企業領導人員向產權單位財產申報制、財務部長下管一級制、財務總監和總經理對大額資金調撥的聯簽制等，以防止權力過分集中，保證權力的授予和運行受到必要的控制，防止權力行使的失范甚至被濫用，以增強企業防范風險的能力，確保了國有資產的有效運行。

三、結束語

總之，對于國有企業而言，領導干部管理體制的改革創新，不但要對現有體制現狀與不足加深反思，還應當領導干部本人對自身崗位所肩負的責任有較為深刻的領悟。與此同時，隨著新興媒體的不斷涌現，國有企業應抓住這一機遇，在信息化發展背景下重新衡量和定義國有企業領導干部管理體制，確保國有企業從社會與市場的不斷變化與改革中得到更加長遠的發展。

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