要素賦能 產業驅動 全媒創新 深入融合
——媒體融合的“大連模式”觀察

□ 周燕群 程征

（作者周燕群系新華社新聞研究所文化產業研究室主任、高級編輯，程征系新華社新聞研究所主任編輯）

為貫徹落實中央指示要求，順應媒體融合大勢，提升傳統媒體競爭力，2017年3月，大連市率先在全國副省級以上城市提出“報業廣電跨界整合、傳統新興深度融合”的改革思路。2018年8月31日，大連新聞傳媒集團掛牌成立，整合報業集團、廣播電視臺、京劇院、團市委宣教中心等11家文化宣傳事業單位，開啟了一場觸角廣、程度深、難度高的媒體融合改革實踐。

集團以要素資源的重新配置和效率革新為突破口，將媒體融合納入城市發展戰略，使傳媒集團成為城市區域規劃、產業布局、城市功能等方面的重要參與者；同時，以責任為統領，媒體數字化、數字場景化，創新生產力，獲取新動能。目前，這一模式已成效初顯——在集團掛牌時提出的五年計劃目標中，一年扭虧為盈、兩年資產翻番已經實現；“三年建設傳媒島，四年建成地方強勢新型媒體集團和新型主流媒體”的目標，正在穩步推進。大連新聞傳媒集團的融合發展之路，是觀察副省級媒體整合廣電報業兩大板塊的媒體融合改革先河，也是在為全國媒體深度融合改革尋找有參考意義的實踐樣本。

一、先整合平臺再對接產業

在相關生態體系建設尚未完善之前，集團堅持從自身實際出發，摸索前行，先將生產重心轉向新媒體端口，放大移動端傳播聲量，再局部探索融合生產運行機制，培育團隊、積累經驗。

（一）梳理問題，對癥下藥

“從事業發展到隊伍建設，從經營管理到財務收支，從政治生態到工作環境，都到歷史最低點。”黨委書記、董事長王會軍這樣評價掛牌之時的集團。掛牌后集團全面建立問題清單，徹底摸清“家底”：生存發展艱難，累計債務6.76億元；歷史積累涉法涉訴案件83件，情況復雜、涉及面廣、解決難度大；人事管理體系混亂，存量處級干部超職數1倍，事業工勤人員超崗位職數4倍，事企混崗、以工代干、職稱聘任長期停滯等問題給人員轉隸和“三定”工作設置了極大障礙。

——籌措資金償還歷史欠債。集團與多家銀行協商合作，累計貸款1.55億元，用于解決工資補發、材料設備欠款、員工年金補繳等歷史遺留欠賬。

——積極處理涉法涉訴糾紛。緊緊依靠市委市政府，在政法委、紀檢、法院、檢察院等部門支持幫助下，依托集團法律顧問團隊，循序漸進破解難題。具備條件大解決，不具備條件小解決，已依法依規妥善處理58件涉法涉訴案件。

——全力盤活存量資產。成立房地產經營籌備小組，完善房屋產權手續，辦理房產權屬證，確權面積10000多平方米，市場估值1億元；妥善解決房產交易糾紛，回收房產28760平方米，估值3.6億元；理順拖延多年的日報社舊址房屋產權及動遷問題，預期收入3500萬元；將繁華路段的晚報大樓與大連稅務局資產置換，為下一步集團實現產能專業化留出空間；搬遷303轉播臺，空出的土地與所在國家級新區管委會聯手開發；將已建成使用23年的56000平方米原廣電中心大樓手續予以完善，市場估值近5億元。通過優化整合存量資產包，將散落在各處的不同類型固定資產騰挪置換全部盤活，實現集團資產由“少”轉“多”。

——大力壓縮不合理開支。以保工資、保運轉為首要目標，全面加強財務管理，嚴堵跑冒滴漏。制定節能管理辦法，降低剛性支出，大幅壓縮“三公”經費，2020年節支6000多萬元；停止所有報紙贈送，年減少印刷發行成本220多萬元；根據經營創收情況確定績效工資額度，年度節支2400多萬元；2019年實施公車改革和統一管理，用車成本同比下降近40%。

系列舉措保證了集團正常運轉、員工工資正常發放，在疫情嚴重影響下實現扭虧為盈，從根本上充盈了自身的發展血脈，擺脫了對財政的過度依賴，為下一步融合改革預留出更大空間。

□ 大連新聞傳媒集團總部大樓鳥瞰圖（原大連廣播電視中心）。（鄭偉/攝）

（二）優化媒體結構，構建全媒體傳播體系

結合自身特點及互聯網運營邏輯，集團重新梳理多樣化的媒體資源，優化重組媒體結構，著力打造新媒體矩陣，再造采編流程，初步構建形成資源集約、結構合理、差異發展、協同高效的全媒體傳播體系。

1.持續深化供給側結構性改革，優化媒體組織結構

按照“適合生產力的繼續放大，影響生產力的堅決割除”原則，集團開啟大幅度關停并轉工作。休刊《地鐵時報》，變更《新商報》刊號創辦《老友時代報》；整合《東北之窗》等期刊組建期刊傳媒公司；整合報紙、廣播、電視媒體體育資源，籌建集團體育中心；整合少兒頻道、廣電培訓中心、晚報培訓學校等機構，籌建集團青少中心；整合《老友時代報》、鳳凰賓館和社會資源，籌建傳媒康養中心；整合大連新聞網與廣電網站為集團官方網站，大連云App和無限大連App并網運行。

集團按照主責主業和產業發展導向重構媒體部門設置，成立14個媒體融合采編技術支持機構，明確區分功能定位，構建新聞+政務服務商務的全新運營模式。其中，編管中心和融媒體中心主打“新聞+政務”，承擔宣傳主責主業；日報中心、晚報中心、廣播中心、技術中心主打“新聞+服務”，提供多樣化社會服務；三個中心主打“新聞+商務”，實行市場化運作，增強自我造血機能。整合后，日報晚報實現發行量翻倍，廣電節目板塊市場份額分別占據大連地區第一、第二位。

2.探索全媒一體化新聞生產流程

一是建設全媒體新聞中心平臺，依托大連云App及集團公號，統籌全媒體時政和突發現場類新聞內容生產，搭建“一次采集、多種生成、多元傳播”的全媒一體化新聞生產流程；二是通過夏季達沃斯、大連馬拉松等重大活動實戰練兵，全面提升融媒生產運營效率；三是以日常眾多創新項目和主題策劃為抓手，如“黨史講述人”“日報時光館”等項目，進行局部深融探索，推動集團內部優質資源跨界匯聚，促進各端口平臺緊密協作、高效配合，不斷創新全媒生產微觀運行機制。

3.重點構建互聯網產品新集群

堅持移動優先，成立融媒體中心，統籌管理集團旗下頭部新媒體平臺，將優質資源向新媒體生產端口傾斜。舉集團之力重點打造自有終端大連云App和集團頭部矩陣公號，孕育新經濟增長點；抽調骨干承辦大連市政務信息發布平臺“大連發布”，創辦輿論監督公眾號“熱搜大連”，創辦新聞視頻號“礁點視頻”；統一管理集團頭部公眾號矩陣，重新定位，避免同質化。一系列舉措使主流輿論陣地不斷擴大，新媒體影響力顯著增強。目前，集團全媒體用戶達2000萬，“大連發布”穩居全省榜首，位列全國政務微博外宣30強，新媒體爆款產品不斷生成，原創首發率從35%大幅增長至90%。

4.打造融合發展技術底座

從自身實際需求出發，集團制定技術建設“三年行動計劃”，采取“迭代式”開發模式，由核心功能向周邊功能展開，逐步完善全集團的融媒體平臺建設。初步完成全媒應用系統的搭建，打通廣電、報業部分端口內容資源的共享互通；第二階段聯合中國電子、東軟集團進行大連云2.0和融媒體中心技術平臺建設，以實現廣電、報業及新媒體端在內容、渠道、生產、發布的多維度融合；第三階段將實現采編一體化、生產智能化、數據可視化、管理數字化的全集團全業務共平臺生產模式，完成采編直播全業務數據互聯互通。

（三）創新商業模式，布局多元產業生態

集團圍繞要素資源統籌配置，突破革新，融入大連市城市轉型升級和產業結構調整，逐步構建多點支撐、多業并舉、多元發展的傳媒產業生態布局。

1.深挖傳統經營潛力

在新商業模式和產業發展尚未清晰的階段，傳統經營業務仍然是“壓艙石”和“生命線”，集團想方設法挖掘傳統經營模式潛力，努力提升新媒體經營能力與水平。首當其沖是舉全力抓好報紙發行工作，任務層層分解，壓力傳導。集團領導親自帶隊遍訪企事業單位，深入市場調研，大幅提升報價。在全員努力下，日報和晚報2019年、2020年發行收入比上兩年增長近9000萬元，一舉扭轉經營頹勢；同時，改革廣告經營領域，整合資源成立集團傳媒公司，重新制定經營策略和激勵措施，探索行業全媒定制服務模式。廣告大幅下滑態勢得到遏制，2020年集團廣告收入2億元，在三輪疫情影響下逆勢上揚。其中，新媒體廣告收入實現跨越式增長，由2019年度不足百萬，增長為1949萬元。2021年廣告收入仍持續增長，創集團掛牌以來歷史新高。

2.加快推進“傳媒+”多元產業發展

集團整合內外資源，依托并放大優質傳媒資源，積極謀劃推進“傳媒+”多元產業探索，統籌內容生產與媒體經營一體化發展，努力培育新經濟增長點。

□ 上圖為2019年7月16日，時任遼寧省委常委、宣傳部部長張福海一行來大連調研集團改革發展工作。（雪林/攝）

□ 下圖為2021年9月27日，“三年，水擊三千里”大連新聞傳媒集團掛牌三周年回顧展現場，黨委書記、董事長王會軍向中國記協黨組成員、書記處書記張百新一行介紹集團發展歷程和融合藍圖。（雪林/攝）

——成立傳媒康養中心，以《老友時代報》為依托，運營電視欄目《老友歡樂頌》，創辦傳媒老年大學，研發建設推出“家史書寫”等特色課程，盤活鳳凰賓館開展醫療養護服務，打造“電視+廣播+報紙+移動端+營銷”五位一體康養業務形態；

——成立青少中心，面向青少年市場，整合少兒頻道、廣電培訓中心、晚報培訓學校等資源打造培訓品牌，拓展少兒產業，做強“傳媒+”教育；

——成立體育中心，與市體育局、中國銀行大連分行深度合作，運營體育賽事，做優“傳媒+”體育；整合發行公司、電視購物等資源，全面啟動“傳媒+”商貿物流。

3.借力城市發展，推進“傳媒島”

憑借媒體良好的美譽度與影響力，在積極運營品牌活動及商業項目之外，集團抓住東北振興、大連振興發展的機遇窗口期，主動介入新一輪城市更新規劃，跨行業橫向融合產業資源，吸引優質資本和傳媒頭部企業集聚，打造重大文旅龍頭項目“傳媒島”集群：

——在303臺原址規劃建設“傳媒商谷”，圍繞“云、物、智”戰略業務，升級存量業態，遷入印刷產業園，落地“物美大連”，帶動傳媒+產業向大數據產業轉型升級；

——在金普新區小窯灣規劃建設中國傳媒島，規劃建設全媒體大廈、融媒體中心、媒體數字資料館并聚合相關傳媒產業，通過輸出優質內容，強化項目運作，打造品牌活動，提供咨詢服務，打造中國傳媒數字化轉型示范區；

——盤活城市閑置資源。在大連市內利用老舊廠房，并在合適地塊規劃建設具有傳媒特色的文旅產業，打造城市文化IP。

集團通過資本賦能，正積極爭取國開行授信額度，累計沉淀項目110個，首批簽約30多個項目合作協議。傳媒島建設將成為集團創收結構優化、動力機制轉換的重要抓手，計劃用3至5年，實現媒體總資產突破100億元，總收入突破25億元，凈利潤2億元，以此助推媒體融合發展整體戰略。4.以大數據戰略服務智慧城市

集團高度重視大數據這一基礎性、戰略性生產要素，率先開啟全集團數字化轉型工作，梳理整合內部數據資源，研究傳媒數據增值變現路徑。同時，圍繞大連城市轉型升級和產業結構調整，深度參與“數字大連”規劃工作，積極引入互聯網龍頭企業，主動參與城市運營指揮中心、城市大腦等該領域頂層規劃和一系列可持續運營項目，推進傳媒集團由單一的新聞產品生產者、提供者，向城市經濟社會發展服務平臺的參與者、推進者轉變。

通過促成大連市政府和中國電子集團的戰略合作，與中國系統合作打造中國數字軟件博覽中心，承辦大連市數字軟件交易博覽會，牽頭發起設立大連傳媒大數據聯盟等系列舉動，集團在當前區域和城市數據要素市場培育中已占據先發優勢和有利地位。

二、從資源歸集到自我革新

從簡單相加向系統的深度相融轉變，需要在體制機制、政策措施、流程管理、人才技術等各方面改革創新。

（一）完善企業化管理，創新體制機制

集團堅持體制機制與結構問題一體改革，按照深度融合目標搭建集團框架，整合內部機構，創新運營體制，完善企業化管理，強化激勵機制，最大限度地釋放生產力。

1.優化整合存量企業和內部機構，實現事企分開

全面梳理集團所屬各類企業，整合經營性資產和業務，淘汰落后產能，引導資源要素向優勢領域、優秀企業、優質項目聚集。同時，壓縮企業管理層級，變更股東名稱，權屬變更登記至傳媒集團名下，減少法人戶數。

一是實行黨委領導下的編委會、董事會管理體制，強化黨管媒體，管人管事管資產管導向相統一。二是突破體制束縛，先后成立25個專項改革籌備組，作為解決歷史遺留問題或完成重大階段性工作任務的臨時團隊，在集團“三定”工作正式開展之前推動改革進程。三是壓縮和精簡機構，撤銷交叉機構，實行大部制和扁平化管理。整合后，集團下設9+1個內設機構、9個分支機構、14個媒體融合支持機構，機構精簡35.6%。四是實現事企分離。組建事業性質的新聞傳媒集團和企業性質的集團有限公司，雙方在資產、人員、業務等方面劃分清晰。

2.加強和規范企業管理,建立健全現代企業制度

為解決“大鍋飯”等歷史痼疾，集團劃小核算單位、“分灶吃飯”，以業務是否相對獨立、能否進行獨立經營核算為標準，將所屬32個機構劃分為承擔指標部門和保障指標部門兩類，分類績效考核。對承擔指標的部門實行“成本核算、目標管理、充分授權、多勞多得”。考核經營收入和運營成本的同時，下放經營自主權，重獎超額完成目標任務的機構；嚴格控制保障指標部門的成本，通過崗位、預算和保障貢獻度考評控制人員數量，提高運營效率。

（二）改革人事制度，激發全員活力

如何妥善安置人員、穩定隊伍，并進一步統一思想、聚攏人心、激發活力，是影響融合改革成敗的重要因素之一。改革過程中，集團積極回應廣大干部群眾訴求反響，踐行以人民為中心，堅持一盤棋統籌、一體化推進、一碗水端平，深化組織人事制度改革，重新配置優化人力資源，實現人才有序流動和科學配置，有效發揮各路人才的融合勢能，激發全員創造力和改革活力。

1.穩妥解決人員安置問題

集團成立專班，與市委、政府部門反復溝通，有效破解干部職級認定、事企混崗、以工代干、職稱評聘等制約人員轉隸的問題，推動“三定”工作分階段、分層次、按程序進行。對于中層干部職數超配問題，采取退休前三年可掛崗等方式，以時間換空間，逐步消化匹配。集團總人數3602人，需要重新分配安置2688人，其中事業編人員1170人。集團采取先事業、后企業，先管理、后業務的次序穩妥安排，無一人被裁員，零投訴、零上訪、零摩擦。

2.引入競爭機制，創新選人用人

集團根據發展需要重新配置人力資源，實行任命上崗、雙向選擇，打破人員身份界限，暢通人員流動渠道。一是優先向戰略重點部門和資源高效利用部位配置優秀人才。鼓勵干部職工跨媒體流動，改變人才在原有平臺慣性踏步的現狀，激發不同業態人員的思維革命。二是大量選用一線采編人員負責職能部門工作，更好地為內容生產和產業發展服務。三是將事業板塊的冗員剝離出來參加企業和新創產業雙選，大幅度降低集團人力成本。四是面對集團干部老齡化的現狀，通過保障干部待遇、鼓勵提前退休、限制超齡干部參與競聘、鼓勵事業身份向企業流動，大力推進干部隊伍年輕化建設。五是建立以崗位為基礎、以業績為核心的薪酬分配體系合理拉開分配差距。針對集團干部嚴重斷檔的窘狀，采取“四個一批”舉措，推薦選拔一批干部到外單位掛職鍛煉、到集團所屬企業交流任職、到集團設立的專項委員會（工作專班）任職、推薦選拔任命一批干部助理，切實有效解決難點堵點。保有科學合理的待崗比例，實現集團員工“能進能出”，管理人員“能上能下”和職工薪酬“能高能低”，實現德才、貢獻、薪酬相匹配。

3.提供創新創業平臺

實施工作室制改革，推出獨立、部門、項目、實驗四種工作室模式以及相關配套政策，大力引導全員創新創業，激發集團員工和微觀主體的活力。2021年2月，“百年初心”專題片項目工作室等首批五家工作室正式成立并開始運營。8月，第二批工作室掛牌成立，包括新聞、傳媒經紀、品牌策劃、體育、技術制作、動漫配音、游戲劇本創作等細分門類，在內容創作升級和產業經營發展等方面積極探索。

三、大連模式的啟示

傳統媒體的融合轉型往往在窮盡一切辦法自救圖存中，依然顯得身單勢孤、缺錢少人，局部的改革也難以帶來本質的變化，不斷證明融合工作的復雜程度超出了媒體行業自身的能力范圍，媒體融合的成功需要多方支持與配合。

大連新聞傳媒集團先行先試，堅持媒體是黨和人民的耳目喉舌這一功能定位，立足關鍵環節突破，經過實踐，已由平臺的簡單相加向系統的深度相融轉變，實現了從“物理反應”到“化學反應”的蝶變，其實踐和探索對當前媒體融合具有重要啟示。

（一）開門辦媒體，開放建集團

集團掛牌之初即確定開門辦媒體，開放建集團原則。成立不足兩個月，集團領導就走訪區市、先導區、金融機構、國有企業、高校等25家單位，征求集團改革發展良策，積極尋求資源共享、互利合作。

在媒體融合的改革路徑中，大連新聞傳媒集團選擇把握時代節奏，一面發揮自有資源，一面引進外部資源，以資本為媒，打造開放式合作平臺，以產業升級帶動整個媒介、工作模式發生根本性改變，通過利用好各類資源，逐步找到了良性增長的感覺。

（二）寬視野布局，多領域跨界

融合發展沒有一張“放之四海而皆準”的標準藥方。大連新聞傳媒集團大膽突破、銳意革新，強化整體設計、深度整合機構、創新商業模式，重新定義傳媒角色，變新聞產品生產者為城市發展服務平臺的參與者，把政策轉化成為推動傳媒集團破解難題的抓手，抓住城市新一輪轉型升級的戰略機遇期，積極對接文化產業、新興產業、進軍土地、技術、資本、數字等要素領域，通過落后產能的梳理、沉睡產能的激活、資源要素的配置和新興產業的布局，有效破解資金難題，消化冗員，扭轉了經營頹勢，摸索出一條契合自身、契合市場、契合地域，深度嵌入城市經濟發展的融合改革路徑，確立了以事業產業雙輪驅動，全媒一體突破創新的媒體融合改革“大連模式”。

（三）新舊體制有序銜接，在創新中穩妥推進

改革是一個異常復雜的過程，不可能一蹴而就，也不必追求一步到位。大連新聞傳媒集團堅持從實際出發，在確定總體思路后，既堅定改革的決心和方向，又統籌考慮著眼解決目前問題與長遠發展問題；從集團實際出發，扭住深層次矛盾和重點問題持續用力、精準發力的同時，充分關照不同類型媒體的運作規律，各個層面的實際困難，充分評估群眾承受能力、技術支撐能力、集團托底能力，以媒體機構的建立、業務的運轉為當務之急，從布局到處理遺留問題突破瓶頸，再到人才與資產的盤活利用，從瘦身健體到清虧縮級再到提質增效，都確保改革過渡期各項工作平穩運行，并根據實際需要逐步調整，實現流程再造；待技術支撐能力提高、各項保障到位、各類關鍵資源匹配齊全后，再繼續深入推進改革。

（四）充分整合，深度融合

“大連模式”的融合本質是一場全媒體、全業態、多領域要素資源的重新配置和效率革新。除了內容和技術的深度融合，還需要構建適應互聯網傳播規律的組織、制度、產業、人才和技術等全面的生態支撐體系，重構運營模式，支撐流暢、高效的全程、全息、全員、全效“四全”全媒體傳播體系。

隨著大連新聞傳媒集團融合改革的進一步深入，前期謀劃醞釀的各項改革逐步落地，傳媒+產業+城市的布局會釋放出更大動能。五大要素市場化改革創造性地運用到集團的融合改革和創新發展中，不僅體現媒體自身的變革，同時參與到推進國家治理體系和治理能力現代化的進程中，在便民服務、應急管理、智慧城市等多方面發揮獨特優勢。