主管支持感與組織公民行為：自我效能感的調節作用

樓 鳴，李 萍，劉寶巍

哈爾濱工業大學 經濟與管理學院，哈爾濱 150001

引言

在企業管理實踐中，員工被認為是企業最有價值的資產和競爭優勢[1]，但目前企業員工嚴重缺乏組織公民行為[2]。已有研究發現，組織公民行為的前因變量包括個體特征、領導行為[3]和對組織特征的感知[4]。在領導行為中，已有研究表明主管支持感對組織公民行為具有顯著的正向影響，并通常采用社會交換理論解釋其作用機制[3]。當員工獲得主管支持后，會以積極的工作態度和行為作為回報，同時會產生非義務的自主行為以及完成更多規定之外的工作[5]。已有研究偏向于從員工主觀感受的中介視角(如工作滿意度)出發，闡述其內在作用機制[6]，本研究則從員工行為的角度，關注主管支持感如何通過影響員工融入組織的程度進而影響其組織公民行為。已有研究將新員工在進入組織后主動融入組織并適應組織的過程稱為主動社會化[7]。在主動社會化過程中，員工逐漸融入組織，在工作中更多地考慮組織利益，且執行規定和獎勵之外的工作和自主行為[8]，而領導的態度和行為對員工能否順利社會化起關鍵作用[9]。因此，本研究引入主動社會化作為中介變量?；谧晕倚芨欣碚揫10]，自我效能感會對個體的行為起到調節和控制的作用[11]。同時，自我效能感被認為可以有效加強主管支持感的積極影響[12]。因此，本研究引入自我效能感作為調節變量，探究主管支持感影響主動社會化的邊界條件。

基于社會交換理論，本研究探討主管支持感對組織公民行為的影響，嘗試從員工的行為角度，引入主動社會化概念分析組織公民行為過程；同時，基于自我效能感理論，嘗試探討自我效能感在主管支持感與主動社會化關系之間形成的理論邊界。本研究結果將在一定程度上豐富主管支持感影響組織公民行為的作用途徑。

1 相關研究評述

作為企業的“代言人”，主管與員工接觸最多，間接或直接地影響員工的工作態度和工作產出[13]。這意味著主管要善用激勵、控制等手段提高員工的崗位內績效和崗位外績效[14]。KOTTKE et al.[15]將主管支持感定義為員工從主管提供的支持和鼓勵中形成的主管對自己價值的肯定以及關心自己程度的總的看法。有研究發現，主管支持感在一定程度上會調動員工工作主動性，進而提高員工績效，對組織的意義重大[16]，也有益于員工產生對主管和組織有利的行為[17]。COYLE-SHAPIRO[5]將組織公民行為定義為非義務的自主行為，是指在正式的獎勵制度中沒有直接或明確規定的，有助于促進組織有效運轉的行為總和。相關研究表明，組織公民行為、任務表現和個人職業結果之間的關系是積極的[18]。在維度劃分上，組織公民行為通常被分為利他行為、運動員精神、責任意識、文明禮貌和公民美德5個維度[19]，不僅有利于組織，也有利于組織中的其他成員[20]。因此，組織公民行為是組織管理實踐中積極鼓勵的行為，逐漸成為員工的重要工作產出之一[21]。影響組織公民行為的因素有很多，包括個體特征[22]、領導成員交換關系[23]、主管支持感[10,24]和領導風格[25]等。

關于主管支持感與組織公民行為之間的內在作用機制，已有研究大多從員工主觀感受的中介視角進行解釋，如主管支持感通過影響員工滿意度，進而影響組織公民行為[6]，較少從員工行為視角解釋其內在作用機制。WANG et al.[26]認為員工在進入組織后，并不是完全被動地適應組織，也會主動地融入組織，在社會化過程中扮演積極角色，即員工為了獲取群體身份會以利益交換產生非正式的人際關系行為。領導的態度和行為對員工能否順利社會化起關鍵作用[9]，并且組織社會化中的歷史、語言、價值觀和目標社會化能正向影響組織公民行為[27]，而員工的組織社會化受到組織社會化策略和員工主動社會化的共同影響[28]。受此啟發，本研究認為員工的主動社會化行為很可能在主管支持感與組織公民行為之間起中介作用。

BANDURA[29]將自我效能感定義為個體對自我的主觀評價，是一種組織成員通過內在激勵提高主動性、努力完成任務的信念。研究者普遍認為自我效能感發生在行為之前，能夠控制和調節行為[30]。已有研究通常把組織文化、組織支持等外部因素當作主管支持與員工績效關系中的重要調節變量[31]。自我效能感作為一種重要的個體內在資源，被認為可以有效加強主管支持感的積極影響[12]。因此，本研究認為自我效能感很可能會調節主管支持感對主動社會化的影響。

主管支持感與組織公民行為之間的關系已被證實。但關于其內在作用機制，已有研究偏向于從員工主觀感受的中介視角(如工作滿意度)進行解釋[6]，但僅從員工的主觀感受角度解釋其作用機制是不全面的。本研究從員工行為視角，引入主動社會化這一行為變量，進一步解釋并擴充其作用機制，并引入自我效能感作為調節變量，探究主管支持感影響主動社會化的邊界條件。

2 理論分析和研究假設

2.1 主管支持感與組織公民行為

本研究采用KOTTKE et al.[15]對主管支持感的定義。主管支持是企業中存在的典型社會交換關系，其主體為主管和員工，主管支持通常有益于員工產生對主管和組織有利的行為[17]。領導成員交換關系會影響下屬的行為和態度[32]，員工感知的支持越多，其對主管和組織有益的反應和行為越多[33]。當員工感知的主管支持較高時，產生回報主管的心理并關心其利益，從而幫助其實現目標[24]。同時，為了回報主管和組織的支持，員工往往會付出超出自己職責范圍的努力[34]。

本研究采用COYLE-SHAPIRO[5]對組織公民行為的定義。根據社會交換理論，組織公民行為是個體在互惠的規范下為了獲得更多的回報或者回報預期而做出的交易行為[35]，強調個體受回報或回報預期驅動而做出的自利導向的行為[36]，也是員工對組織和領導的一種回報行為[37]。主管在組織中扮演雙重角色，一是組織的監督者，主管代替組織對員工進行監督；二是員工的指導者，支持員工的工作和生活[38]。當員工感知到主管對其工作各方面的鼓勵和支持時，員工通常會做出有益于主管的回饋，期望尋求平等互惠的交換關系[11]。而主管往往被員工認為是組織的代理人[39]，主管組織化身描述了員工在多大程度上將主管看成是“組織代理人”，有研究認為主管組織化身調節主管支持感對組織公民行為的正向影響[10]。綜上所述，依據社會交換理論，當員工感受到主管對其的支持時，會傾向于做出有利于主管和組織的反饋，產生組織公民行為。因此，本研究提出假設。

H1主管支持感對組織公民行為有正向影響。

2.2 主動社會化的中介作用

社會交換理論認為在人與人的社會交往過程中，當一方得到另一方有形或無形的資源時，會產生回饋的意愿和行動[40]。根據社會交換理論，當感受到主管的支持時，員工往往期望通過良好的人際關系獲得主管的長久支持。而為了能與主管構建良好的人際關系，員工通常主動調整自己的態度和行為，以適應組織環境，進而促進員工的主動社會化。員工主動社會化主要通過收集、整合信息以及與其他組織成員(包括上級和同事)構建關系來實現[41]，說明主管支持能促進員工的主動社會化。另外，主動社會化能夠使員工融入組織，使員工真正成為組織的一部分，在工作中不僅僅考慮自身利益，而且會更多地關注組織利益，愿意為組織利益付出更多的時間和精力。這使員工會自發地承擔更多自身職責范圍之外的工作和任務，這對于員工產生組織公民行為十分重要[8]。同時，在社會化過程中員工接受了組織文化和價值觀，也就更容易表現出組織公民行為[42]。因此，本研究提出假設。

H2主動社會化在主管支持感與組織公民行為之間起中介作用。

2.3 自我效能感的調節作用

BANDURA[43]提出自我效能感理論，用以解釋在特殊情景下個體動機產生的原因。自我效能感是個體對自我的主觀評價，是組織成員通過內在激勵提高主動性、努力完成任務的信念[29]。這種評價發生在行為之前，并能控制和調節行為[30]。

員工的行為受到外部因素和內部因素共同影響[44]，主管支持感作為員工對外部領導行為的感知，對員工行為有預測力[45]，且對員工主動社會化的影響可能因為員工個人特質的差異而有所不同。主動社會化是一個困難的過程，需要員工對自身能力擁有信心才能完成。因此，員工的自我效能感對主管支持感與主動社會化之間的關系可能具有調節作用。已有研究通常把組織文化和組織支持等外部因素作為主管支持與員工績效關系中的重要調節變量[31]，很少考慮員工自身因素。自我效能感作為一種重要的個體內在資源，被認為可以有效加強主管支持感的積極影響[12]。根據自我效能感理論，面對主管支持時，高自我效能感的員工由于對自身能力充滿信心，通常會更加主動地收集和整合信息，主動完成工作，積極融入組織，從而表現出較高的主動社會化水平；而低自我效能感的員工通常由于信心不足，無法充分利用資源、克服挑戰，導致較低的主動社會化水平。社會交換理論的相關研究表明，在社會交換之前，員工會考慮獲得回報的幾率[46]。主管的激勵促使員工愿意表現出某種行為，而員工還要相信自己有能力做出該行為[47]。高自我效能感的員工，信心更強，認為自己的付出可以得到回報，在相同的主管支持感下，更愿意付出，也更加積極主動工作，從而表現出更高的主動社會化水平；對于低自我效能感的員工，其對自己的能力產生一定的質疑，不相信自己能很好地完成工作。因此，本研究提出假設。

H3自我效能感在主管支持感與主動社會化之間起調節作用，當員工的自我效能感高時，主管支持感對其主動社會化的影響增強。

綜上所述，本研究提出理論模型，見圖1。

3 研究設計

3.1 樣本選擇

本研究的樣本為黑龍江省和山東省的制造、化工、建筑等行業共3家國有企業和私營企業的員工，在目標單位隨機選取被試人員，由該單位的人事部門通知目標被試，并發放問卷，請被試嚴格按照調查問卷上的指導說明填寫，當場填答并收回問卷，以此保證數據的真實性和可靠性。在2015年4月至6月期間，共發出問卷600份，根據答案空缺超過3題、漏答超過三分之一、反向題項答案與其他題項相互矛盾等指標剔除無效問卷，最終得到有效問卷545份，有效問卷回收率90.833%。在有效問卷的人口統計特征方面，男性348人，占63.853%；女性197人，占36.147%。高中及以下學歷88人，占16.147%；大專學歷128人，占23.486%；本科學歷284人，占52.110%；研究生學歷45人，占8.257%。管理崗位的工作人員為500人，占91.743%；其他工作崗位的工作人員為45人，占8.257%。填答者的年齡平均為33.023歲，標準差為7.715；在當前單位的工作年限平均為7.953年，標準差為7.623。

3.2 測量方法的選擇

本問卷采用Likert 5點評分法，1為非常不同意，5為非常同意。

(1)組織公民行為。采用FARH et al.[48]開發的測量中國情景下員工組織公民行為的量表，共有20個題項，分別為“愿意站出來維護企業的聲譽”“主動把企業的好消息告訴別人，澄清他人對企業的誤解”“提一些改善企業運作的建設性建議”“認真參加企業會議”“愿意幫助新同事適應工作環境”“愿意幫助同事解決與工作相關的問題”“愿意在需要的時候分擔同事的工作”“愿意與同事交流和合作”“在無人在場或無章可循的情況下仍然遵守企業規章制度”“工作認真，很少犯錯誤”“樂于挑戰或接受新任務”“為提高工作質量努力學習”“經常早到并能立即開展工作”“個人影響力和利益比人際和諧更為重要”“我利用職位之便做些有利于自己的事情”“為自己的利益，無須過多在意他人的批評和建議”“我在上司或同事的背后抱怨其他同事”“工作時間做些私事”“利用企業的資源”“為一些私事請病假”。在本研究中該量表的一致性信度系數值為0.956。

(2)主管支持感。使用HAYTON et al.[49]開發的測量主管支持感的量表，本研究按照因子載荷值的大小選擇前4個題項，分別為“主管在員工遇到困難時會提供幫助(感知主管支持)”“主管關心員工的目標和價值觀”“主管很少顧及員工的福利”“主管關心員工的幸福感”。在本研究中該量表的一致性信度系數值為0.762。

(3)主動社會化。采用ASHFORD et al.[50]開發的測量員工主動社會化的量表，共有24個題項，分別為“我在完成任務后收集有關自身績效的反饋信息”“我征求上司的評價”“在執行任務過程中我收集有關自身績效的反饋信息”“我詢問上司對我工作的看法”“我與上司和同事討論期望的工作改動”“我與上司和同事討論我的工作任務”“我與上司和同事討論他們對我的要求”“我與上司和同事討論他們對我的期望”“我努力將自己的處境作為機會而不是威脅”“我努力看到事物光明的一面”“我努力將自己的處境作為挑戰而不是困難”“我參加辦公室里的非正式社交活動以認識人”“我參加組織舉辦的社交活動”“我參加辦公室舉辦的正式社交活動”“我花費盡可能多的時間與上司在一起”“我努力處理好與上司的關系”“我盡可能地了解上司”“我與企業不同部門的人對話聊天”“我努力與非本部門的人交流交往”“我通過私人關系多認識非本部門的人”“我努力了解企業的機構設置”“我努力了解企業的重要政策和程序”“我努力了解企業政策”“我努力了解企業的非正式結構”。在本研究中該量表的一致性信度系數值為0.930。

(4)自我效能感。采用SCHWARZER et al.[51開發的測量自我效能感的量表，考慮問卷長度以及與本研究的關聯性，按照因子載荷值的大小選擇前6個題項，分別為“如果盡力去做我總是能夠解決問題”“即使別人反對，我仍有辦法取得我所要的”“對我來說，堅持理想和達成目標是輕而易舉的”“我自信能有效地應付任何突如其來的事情”“以我的才智，我定能應付意料之外的情況”“如果我付出必要的努力，我一定能解決大多數的難題”。在本研究中該量表的一致性信度系數值為0.844。

(5)控制變量。本研究選取性別、年齡、受教育程度和本單位工作年限作為控制變量。

4 數據分析和假設檢驗

4.1 驗證性因子分析

表1 驗證性因子分析結果

由表1可知，4因子模型的擬合優度最好，但是CFI值為0.877，略小于0.900。為了進一步確認本研究是否受到共同方法偏差的影響，采用Harman單因子分析法，得出單因子方差變異量為30.811%，表明本次調查數據并不存在嚴重的共同方法偏差。

4.2 相關分析

本研究進行相關分析，結果見表2。由表2可知，主管支持感與組織公民行為顯著正相關，r=0.540，p<0.010。H1得到初步驗證。主管支持感與主動社會化顯著正相關，r=0.421，p<0.010；主動社會化與組織公民行為顯著正相關，r=0.423，p<0.010。主管支持感與自我效能感顯著正相關，r=0.556，p<0.010。自我效能感與主動社會化顯著正相關，r=0.432，p<0.010。以上結果為進一步檢驗假設提供了基礎。

表2 相關分析結果

4.3 假設檢驗

4.3.1 直接效應和中介效應檢驗

本研究采用BARON et al.[52]提出的回歸檢驗方法，驗證主管支持感對組織公民行為的直接影響，以及主動社會化在主管支持感與組織公民行為之間的中介作用，檢驗結果見表3。同時，采用PROCESS[53]進一步驗證中介作用，并獲得中介效應值。

在控制了性別、年齡、受教育程度和本單位工作年限變量后，由表3模型4可知，主管支持感對組織公民行為有顯著的正向影響，β=0.414，p<0.001，H1得到驗證。由模型2可知，主管支持感對主動社會化具有顯著的正向影響，β=0.375，p<0.001。將主管支持感和主動社會化同時納入模型5，主動社會化對組織公民行為具有顯著的正向影響，β=0.262，p<0.001；主管支持感對組織公民行為仍然具有顯著的正向影響，但回歸系數由模型4的0.414下降為0.316。以上結果表明，主動社會化在主管支持感與組織公民行為之間起部分中介作用。

表3 直接效應和中介效應回歸結果

為了進一步驗證主動社會化在主管支持感與組織公民行為之間的中介作用，本研究基于PREACHER et al.[54]提出的重復抽樣法，計算主動社會化中介效應的效應值和置信區間。參照HAYES et al.[53]提出的process model 4，Bootstrap重復抽樣5 000次。檢驗結果表明，主動社會化在主管支持感與組織公民行為之間的中介效應值為0.021，95%置信區間為[0.001,0.045]，不包含0。重復抽樣結果進一步驗證主動社會化的中介作用，H2得到驗證。

4.3.2 調節效應檢驗

本研究采用層次回歸法驗證自我效能感在主管支持感與主動社會化之間的調節效應，為降低多重共線性的影響，將自變量和調節變量分別進行中心化處理，再構建交互項，檢驗結果見表4。

表4 自我效能感的調節效應回歸結果

由表4可知，主管支持感與自我效能感交互項的回歸系數為0.094，p<0.050，表明自我效能感的調節作用顯著。

本研究采用簡單斜率分析，進一步檢驗調節效應，檢驗結果見圖2，按照加減1個標準差將自我效能感分為高和低。低自我效能感時，主管支持感對主動社會化影響的效應值為0.167，95%置信區間為[0.078,0.257]；高自我效能感時，主管支持感對主動社會化影響的效應值為0.278，95%置信區間為[0.195,0.362]。

圖2 自我效能感的調節作用

由圖2可知，自我效能感能顯著增強主管支持感對員工主動社會化行為的正向影響。員工的自我效能感越高，主管支持感與主動社會化之間的正相關關系越強；員工的自我效能感越低，主管支持感與主動社會化之間的正相關關系越弱。H3得到驗證。

5 結論

5.1 研究結果

本研究基于社會交換理論和自我效能感理論，探究主管支持感對組織公民行為的影響機制，檢驗主動社會化的中介作用和自我效能感的調節作用。研究結果表明，主管支持感對組織公民行為具有顯著的正向影響，員工感受到的主管支持越強，其表現出的組織公民行為越多。主動社會化在主管支持感與組織公民行為之間起部分中介作用，即主管支持感通過主動社會化的部分中介作用對員工組織公民行為產生積極影響。自我效能感對主管支持感與主動社會化之間的關系具有調節作用，員工的自我效能感越高，主管支持感與主動社會化之間的正相關關系越強；員工的自我效能感越低，主管支持感與主動社會化之間的正相關關系越弱。

5.2 理論意義

(1)已有研究偏向于從員工主觀感受的中介視角闡述主管支持感對組織公民行為影響的內在作用機制，本研究從員工行為角度，以主動社會化為中介變量，探討主管支持感對組織公民行為的內在作用機制，并進行實證檢驗，揭示了主管支持感促進員工主動社會化，進而促進員工產生組織公民行為的作用過程，研究結果豐富了主管支持感影響組織公民行為的作用途徑。

(2)本研究在引入主動社會化中介變量的基礎上，引入自我效能感作為調節變量，探究主管支持感影響主動社會化的邊界條件，對于不同自我效能感的員工，主管支持感對其主動社會化的積極影響程度不同。本研究在社會交換理論的框架內引入員工自我效能感這一變量，豐富了對社會交換理論作用機制的探討。

5.3 實踐意義

研究結果對企業管理者如何有效激發員工的組織公民行為從而促進組織高效運轉、提高企業績效具有一定的啟示作用。

(1)企業應注重發展員工與組織的社會交換關系，可以通過加強主管對員工的支持和鼓勵，促進員工對主管和組織的回饋，進而使其產生組織公民行為。

(2)企業管理者還應當重視從員工行為角度改善組織管理，組織應采取措施鼓勵員工主動融入組織，促進員工主動社會化。當員工融入組織，成為組織的一部分后，會更多地考慮組織利益，并愿意付出更多的時間和精力，產生更多的組織公民行為。

(3)企業還應注重對員工自我效能感的培養和管理，定期開展心理素質培訓，加強員工自我激勵的能力，增強員工的工作能力和工作信心，使其以更加積極樂觀的心態投入到工作中，進而增加主管支持感對員工主動社會化的促進作用，促進組織公民行為的產生。

5.4 研究局限和未來研究方向

首先，本研究采用橫截面的調查研究方式，在確立變量之間的因果關系上具有一定的局限性，導致主管支持感對組織公民行為動態影響的說服力不夠。后續研究可以考慮進行縱向研究設計，能更好地解釋變量之間的因果關系。其次，本研究關于組織公民行為、主管支持感、主動社會化和自我效能感的數據均來自同一被試(員工)，存在一定的共同方法偏差，雖然經過一系列控制之后，問題并不嚴重，但未來研究應盡可能創造條件，使數據來源多樣化，減少誤差。