零售業企業戰略、創新模式與創新能力共演路徑——基于名創優品的探索性案例研究

劉海兵 ，闞玉月

（1.武漢科技大學恒大管理學院，湖北 武漢 430081；2.浙江大學管理學院，浙江 杭州 310058；3.蘭州交通大學經濟管理學院，甘肅 蘭州 730070）

1 引言

2015年開始，各個行業和產業都面臨著產能過剩和庫存積壓的問題。在此背景下，實體零售業的關店風潮一波又一波地襲來［1］。之所以發生這樣的情況，與“互聯網+”時代的發展有著密不可分的關系，加上電商沖擊，如果實體零售業仍然按照傳統的模式生存，那么其最終的沒落或將成為必然。因此，實體零售業向著新零售的業態轉變是一個不可逆轉的趨勢。

高度的不確定性是消費升級和產業轉型升級的顯著特點。在這個過程中，創新無疑是經濟發展的重要推動力。Burgelman認為企業創新能力是企業的綜合特征，這些特征有利于組織實施創新戰略，其中包括對資源的利用和分配能力，對行業發展的理解能力，對技術發展的理解能力，組織結構和文化條件，以及戰略管理能力［2］。如果說創新是一種行為方式，那么創新能力就是支撐這種行為方式的能力，創新戰略則是為了促進企業績效不斷提升的一種舉措，通過合理配置資源、提高組織效率等方式幫助企業適應、回應以及重塑環境從而達到某種狀態［3-4］。戰略具有指導性、全局性和長遠性等特點，這使其在企業創新能力的提升過程中起著關鍵作用。一方面，實體零售業向著新零售業的轉型發展，需要創新能力作為支撐；另一方面，創新能力的提升又需要戰略的指導。可以說，零售業企業戰略對其創新能力的提升有著重要的引領作用。

學者們從不同角度進行的研究，為零售業的發展提供了理論基礎。蔣瑜潔在電商沖擊背景下分析了實體零售業復興的競爭戰略機制［1］。彭娟研究認為，新媒體時代零售業態的創新包括創新因素和營銷組合要素，并且建議將所有的創新點進行劃分，以便實施針對性的策略［5］。朱濤以組織能力為視角分析了零售業態的演化［6］。江積海基于茗屋書店的案例，探討了新零售企業場景型商業模式的價值創造路徑及演進機理［7］。上述文獻是相關研究的重要基礎，但仍存在研究缺口。大多數學者是在具體的戰略下研究零售業如何創新的，采取定點觀察的方式，秉持了靜態思維。然而事實上，零售業戰略隨著外部環境、內部狀況的變化而不斷調整。換言之，現有研究總體上缺乏探討零售業企業戰略如何引領創新能力提升的動態視閾，同時也缺乏對零售業演化規律的總結和提煉［8］。

基于此，本文選擇零售業戰略轉型的代表性企業作為案例，從動態演化的視角探討零售業企業戰略如何引領創新能力提升，深入解析零售業企業戰略、創新模式與創新能力的共演路徑。

2 理論基礎

2.1 企業戰略觀（strategy view）

戰略觀為理解企業戰略演進的邏輯提供了理論依據。已有的企業戰略觀包括：關注外部環境的五力競爭模型（competitive force approach）［9］、關注內部資源和能力的資源基礎觀（resourcebased view）［10］、具有權變整合思維的動態能力觀（dynamic capabilities view）［11］等。

五力競爭模型的提出者波特認為，市場是一個競爭的場合，所以企業的發展主要取決于自己較于其他競爭者的競爭優勢。在他的競爭戰略分析體系中，供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、同行業現有競爭者的競爭能力等五力是決定企業競爭戰略的主要力量［9］。可見，波特的五力競爭模型關注的是企業外部環境。但是，隨著市場的擴大和經濟的發展，僅僅依靠外部的競爭優勢并不能使企業一直保持高速或者穩定的經濟增長態勢。在此情況下，學者開始將注意力轉向企業內部能夠掌握的資源和能力，資源基礎觀應運而生。資源基礎觀的內涵，即企業是資源的集合體，而資源可以轉變成獨特的能力，應將目標集中在資源上，當企業資源符合VRIN（Valuable，有價值的資源；Rare，稀缺的資源；Imperfectly Imi?table，無法仿制的資源；Non-Substitutable，難以替代的資源）時表明企業具有競爭優勢［10-12］。資源基礎觀彌補了五力競爭模型只關注企業外部環境而忽視內部狀況的缺陷，將目光投向企業內部能夠擁有或已經擁有的資源和能力，認為企業只有擁有別的競爭者缺乏的資源和能力時才能保持長久的競爭優勢。然而，該理論也有缺憾和不足。例如，資源的價值在很大程度上取決于它應用的環境，很多企業就算具備有價值、稀缺且難以被人模仿的資源，也可能無法適應復雜多變的市場環境。于是，有學者把上述兩種理論進行重新整合，也就出現了動態能力觀。動態能力是企業整合和重構內、外部勝任力（competence）以適應快速變化的外部環境的能力［13］。

根據企業戰略觀相關文獻可知：五力競爭模型關注的是外部環境對于企業的影響；資源基礎觀使得企業開始關注自身能夠擁有或已擁有的資源和能力；而動態能力觀為企業進行外部環境、內部資源能力的綜合考察時提供了理論基礎。因此，立足企業自身，當企業關注的是外部環境對于企業的影響時，其戰略類型是外向型戰略。隨著時間的推移，企業僅關注外部環境顯然無法獲得持久的競爭優勢，所以企業的關注點逐漸從外部轉向自身能夠擁有或已經擁有的資源和能力。但是企業如果只關注自己能夠控制和擁有的資源及能力，就會很快被不確定的外部環境淘汰。所以企業應該維護好與其他利益相關者的關系，整合多方資源，從而保證自身不僅走得快，還走得遠。綜上所述，本文認為外向型戰略的理論基礎是波特的五力競爭模型，內向型戰略的理論基礎是資源基礎觀，整合型戰略的理論基礎是動態能力觀。

2.2 企業戰略類型的劃分

外向型戰略和內向型戰略最初均發端于國家發展戰略。其中，外向型戰略是指以建立由外向型經濟為主要特征的經濟系統作為指導思想而制定的一種發展戰略。它根據國際市場的需求，利用國際市場上已有的成功經驗、技術等，發展本國的優勢，包括品牌、產品、技術等，從而迅速助推本國經濟。內向型戰略是指在發展的過程中主要利用國內資源而限制對外貿易的發展戰略。類似于國家的外向型戰略和內向型戰略，企業同樣也有外向型戰略和內向型戰略。企業的外向型戰略是指企業以建立由外向型經濟為主要特征的經濟系統作為指導思想而制定的一種發展戰略。它根據外部市場的需求，利用外部市場上已有的成功經驗、技術等，發展本企業的優勢，包括品牌、產品、技術等，從而迅速發展企業的經濟，獲得競爭優勢。內向型戰略是指在發展的過程中主要利用企業本身的資源，減少對于外部產品、技術等的引進、吸收和學習的發展戰略。而整合型戰略是將外部市場和內部資源結合起來的一種發展戰略，其既能利用外部市場上已有的成功經驗和技術，又能開拓創新自身的產品和技術。

2.3 創新模式

陳勁等基于對新中國成立以來相關研究理論的回顧與思考［14］，認為中國原創性創新范式包括自主創新［15］、全面創新［16］、協同創新［17］、整合式創新［18］及有意義的創新［19］等。其中，全面創新主要解決創新管理效率低下、局部思維的問題［14］，是以系統觀的技術與非技術要素協同創新以及生態觀為基礎理念提出的［16］。全面創新理論是發展的理論，從最初的技術創新、組合創新發展為全面創新。

零售業有其特定的品種和結構、規模和區位，表現為商品零散、規模和區位有大中小之分等，這樣的特征決定了影響其生存和發展的因素較多，不僅取決于內在條件，還取決于外部環境、社會狀況、消費水平等［20］。因此，具有戰略性、整體性、廣泛性和主導性等特征的全面創新模式能夠較為清晰地反映零售業在不同階段對于不同要素的重視程度以及不同要素本身的發展情況。基于此，本文采用“單一創新—組合創新—全面創新”的模式來劃分案例企業的具體發展歷程。

2.4 創新能力

創新能力起源于創新理論，隨后擴展到經濟學界和管理學界［21-22］，并開始以“創新能力”或與之相近的詞的形式出現在學術文獻中［23］。Bam?berg等認為技術創新是企業創新能力的核心，而掌握專業知識的人、技術系統、管理系統和企業文化等是技術創新能力的基礎。隨著研究的深入，學者對創新能力的定義越來越廣泛［24］。創新能力涉及多種要素，不局限于某一種特定的資源，包括技術、組織、市場、管理、制度、文化等［25］。

2.5 企業戰略與創新能力相互關系

對于“戰略—創新能力”框架下的微觀機制，具有代表性的是劉海兵等的論述。其分析了后發企業戰略演進與創新能力之間的關系，認為后發企業戰略圍繞著“資源基礎觀—競爭力理論—戰略沖突理論—動態能力觀—生態觀”的軌跡演進，創新范式大致經歷了“技術驅動—技術追趕—技術與市場并驅—市場拉動—市場超越”的變遷，而創新能力形成了“學習能力—整合能力—吸收能力—動態能力—生態能力”的演進路徑［26］。

這些研究為本文奠定了理論基礎，明確了企業戰略對于創新能力的引領作用。但是，中間機制即“戰略觀—戰略引領—創新模式—創新能力”框架中的微觀機制還不清晰，如所使用的要素以及不同模式下要素的變化等。目前學術界相關研究存在如下缺口：①零售業企業以戰略觀為基礎的企業戰略類型如何演進；②零售業企業創新模式如何演進；③零售業企業創新能力如何演進；④零售業企業戰略觀、戰略類型、創新模式、創新能力這四者之間的共演路徑。

3 研究方法和數據來源

3.1 案例選擇的依據

本文采用定性的案例研究方法，其不必選擇隨機樣本，而要選擇極端和典型性樣本［27］。對本文而言，選擇的案例應該具有如下特征：①企業存續時間不能過短，且在存續期間進行過多次戰略上的調整；②企業戰略在創新能力方面發揮了重要作用，包括明顯的引領和導向作用；③企業在同行業中處于領先地位；④企業的創新能力在企業存續期間有明顯的提升。

基于上述標準，本文選擇名創優品作為本次研究的理想樣本企業，理由如下：①名創優品成立于2013年，其在存續期間的戰略轉型歷程能夠較為清楚地被獲知。②不同于其他零售業企業，名創優品的戰略對于其創新能力的提升有著較為明顯的引領和導向作用。③目前，名創優品已成為全球生活優品消費市場上的探索者和領導者。④在名創優品成長期間，多種產品等獲得了“iF”獎，而德國的“iF獎”與美國的“IDEA”以及紅點設計獎并稱為世界三大設計獎。⑤本文作者走訪了許多名創優品實體店，積累了豐富的一手資料，為本研究打下了良好的研究基礎。

3.2 案例資料的收集方法與研究程序

3.2.1 田野調查。為了獲得更有價值的數據和資料，筆者開展了田野調查，具體方式：①走訪蘭州市大大小小的名創優品實體店，實地考察了實體店的情況，了解其客流量、店鋪情況等；②直接與名創優品實體店的加盟商等進行溝通，了解他們面臨的問題，為研究積累資料。

3.2.2 二手資料。關于名創優品的二手資料主要來自中國知網上其他學者的著作、名創優品的官網以及各種媒體的新聞報道。具體包括：①截至2020年7月，在中國知網上查找到的關于名創優品的論文，包括核心期刊論文64篇、碩博學位論文3篇；②名創優品相關的著作，如《名創優品沒有秘密》等；③名創優品的官網信息，包括品牌簡介、投資政策、全球店鋪分布、產品介紹和新聞中心等。

4 案例介紹

4.1 案例簡介

名創優品成立于2013年，是由日本時尚設計師三宅順也和中國廣東賽曼控股集團董事長葉國富共同創立的品牌。該品牌奉行“簡約、自然、富質感”的生活理念和“回歸自然，還原產品本質”的品牌主張。2013年，名創優品在廣州開設了第一家中國門店。2015年，名創優品在中國實體零售業普遍迎來關店風潮的背景下，仍取得了3年開店1 800家的成績。此外，名創優品積極開拓國際市場，5年的時間在全球開店3 500多家，2018年的營業額更是突破了25億美元。截至目前，名創優品已經與包括美國、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯酋、韓國、馬來西亞等80多個國家和地區達成戰略合作。在整個行業中，名創優品也處于引領地位。2018年，名創優品登上中國高成長連鎖TOP50榜單；2019年，名創優品入選2019年廣東企業500強榜單，并在印度獲得“最佳零售獎”。

4.2 具體發展歷程

按照創新模式，名創優品的具體發展歷程可以分為單一創新階段、組合創新階段、全面創新階段。

4.2.1 單一創新階段（2014年以前）。中國互聯網的發展帶來了電商的繁榮，加之消費者越來越多樣化和個性化的需求趨勢使得零售實體店遭受了滅頂之災。然而，美國、日本、韓國和歐洲等地的實體零售業，雖然同樣受到了沖擊，卻依然發展穩定。在這種零售業發展背景下，名創優品的兩位創始人秉持著同樣的理念，即商品的設計要自然、簡約，價格也要回歸本質。以此為基礎，名創優品于2013年成立。名創優品認為產品才是企業發展的根本，于是在產品上進行了大量的投入和創新。對于名創優品這類零售業企業，微創新更適合其生存和發展。所謂微創新，即對產品外形、設計、功能、技術等方面進行不同程度的調整與改變，這些都是產品創新的主要方向與趨勢［28］。綜上所述，在單一創新階段，名創優品堅持“優質低價”的理念，在產品上進行了微創新。

4.2.2 組合創新階段（2014—2015年）。在成立之初，名創優品通過對產品的創新取得了店鋪日營業額達24 000元的成績。然而，該行業的準入門檻較低，名創優品獲得的優厚收益也讓競爭者看到了商機，導致產品同質化現象較為嚴重。于是，名創優品將目標消費群體定位為18～28歲的年輕女性，價格定位在10～29元及少量超過29元的區間，且配備完善的供應鏈。2014年，名創優品打造了一套定制化的供需管理系統。海量的數據為商品開發提供了決策依據，并且能夠通過規模化的采購來滿足需求。在倉儲和物流方面，名創優品通過分布在廣州、武漢、沈陽等地的八大倉庫中心和第三方物流，進行集中采購和統一配送，最大限度地縮短了工廠到店鋪的距離，最終實現了中國區的21天全區域周轉。而針對產品同質化現象，名創優品則通過打造爆款的方式解決。名創優品在全球有超過400名的時尚買手和研發人員，且開發出的產品在經過測試后才能上到貨架，這保證產品很大概率能夠滿足消費者的需求，基本上都是爆款。在這樣的情況下，2015年名創優品的門店數量擴大到1 075家，銷售額增長到50億元。

在組合創新階段，名創優品通過產品創新和市場創新促進發展。產品創新包括對產品的微創新以及打造爆款等，市場創新包括對品牌定位的創新和供應鏈的創新。品牌定位的創新具體體現在目標人群的選擇、價格定位的區間等；而供應鏈的創新體現在供應鏈扁平化、供應鏈平臺化以及渠道控制穩定化。

4.2.3 全面創新階段（2015年至今）。隨著門店越來越多，名創優品的管理出現一些問題。一方面，加盟商認為自己應該有名創優品店面選址、設計參與和決策等權力，所以輕視甚至忽視管理層的想法；另一方面，供應商“一分錢一分貨”的觀念根深蒂固，考慮到名創優品的產品價格低廉，所以以次充好的供貨現象頻頻出現。因此，企業亟須對加盟商和供應商進行有效的管理。

鑒于上述問題，名創優品選擇加盟商時考慮兩點：實力和經驗，并采用“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”加盟模式。名創優品與加盟商的合作期限為3年，加盟商繳納品牌使用費和貨品保證金（單一店鋪合作，品牌使用費15萬元，貨品保證金75萬元；3家店鋪以上的合作，每家店鋪品牌使用費10萬元，貨品保證金70萬元）。在這3年內，加盟商承擔店鋪租賃、裝修、水電、員工工資、工商稅務等費用開支，每日抽取前日營業額的38%（食品、飲料是33%）作為收益。合作期滿，名創優品如數退回貨品保證金。在開店過程中，加盟商享有絕對的選擇權，但是沒有決策權。

對于供應商的選擇，名創優品的宗旨是：在全球尋找最優質的供應商。相比于純粹的代工廠，具備研發設計能力的生產商往往更具合作價值。名創優品與供應商有著獨特的合作模式，即以量制價+買斷定制+不壓貨款。名創優品與供應商聯合開發商品，買斷版權，形成獨家貨源；在商品計劃期內，根據市場需求，采購特定數量的產品，免去供應商的庫存之憂；商品采購價則由訂單規模決定。此外，在供應商遵守上述約定的前提下，名創優品保證不壓貨款。

對于顧客，2015年，名創優品不僅繼續在各個國家雇傭買手研究時尚潮流，還面向社會推出“產品體驗官制度”。名創優品從1 100萬微信公眾號粉絲中招募5 000名產品體驗官，提供產品供其免費試用。此做法不僅鼓勵粉絲分享產品使用的感受，還希望他們參與產品的開發過程，有利于名創優品吸納顧客意見，進而對產品進行改進和創新。

隨著對加盟商、供應商逐漸科學化的管理，名創優品與多家知名品牌開展合作。如2015年在廣交會期間，嘉誠公司成為其餐具產品供應商；2016年，名創優品與AVEA Saglik公司正式簽署全面戰略合作協議；同年，奇華頓公司成為其香精供應商。

該階段是名創優品的全面創新階段，包括全要素創新、全員創新以及全時空創新［16］。全要素創新包括產品創新、市場創新、管理創新以及文化創新等。其中，管理創新主要是管理模式的創新，而文化創新具體指價值觀、準則、制度等的創新。全員創新體現在與供應商、加盟商以及用戶之間的合作。全時空創新體現在跨國合作的開放式創新，如與國外相關企業簽訂協議，為創新提供外部資源，使得外部資源也能進入企業內部的研發系統。

名創優品發展過程中的關鍵性事件如表1所示。

表1 名創優品的具體發展歷程

5 案例分析

5.1 基于戰略觀的理論基礎：五力競爭模型—資源基礎觀—動態能力觀

如上文所述，已有的企業戰略有：關注外部環境的五力競爭模型（competitive force approach）［9］、關注內部資源和能力的資源基礎觀（resourcebased view）［10］、具有權變整合思維的動態能力觀（dynamic capabilities view）［11］。

五力競爭模型表明，市場是一個競爭的場合，所以企業的發展主要取決于自己的競爭優勢。在單一創新階段，國際上發達國家的零售業持續穩定發展，基于競爭市場的分析，名創優品認為只有學習外部的成功經驗，才能在市場上立足。因此，“優質低價”成為名創優品擁有競爭力的法寶，這也是名創優品實施外向型戰略的基礎。

資源基礎觀（resource-based view）［10-12］的內容是：企業是資源的集合體，當企業資源符合VR?IN時表明企業具有競爭優勢。在實施內向型戰略階段，名創優品將目光放在了企業自身能夠擁有的資源和能力上，如注重對產品進行微創新。

動態能力觀（dynamic capabilities view）關注的是企業整合和重構內、外部勝任力（compe?tence）以適應快速變化的外部環境的能力［11］。隨著內外部環境變化越來越復雜，門店越來越多，店鋪越來越難以管理，同時供應商也出現提供劣質產品、以次充好等現象。于是，名創優品開始協同整合供應商、加盟商和顧客。名創優品整體的戰略路徑演進如圖1所示。

圖1 基于戰略觀的戰略演進

5.2 戰略路徑的變遷：外向型戰略—內向型戰略—整合型戰略

外向型戰略是指根據外部市場的需求，利用外部市場上已有的成功經驗、技術等，發展本企業優勢的一種戰略，包括品牌、產品、技術等，從而迅速發展企業的經濟，獲得競爭優勢。所以，其最主要的特征就是向外部市場學習。在創業初期，零售業企業處于一個增長速度放緩、整個行業受到“互聯網+”和電商沖擊的狀態，消費者開始追求個性、時尚的商品。葉國富通過對美國、日本、韓國和歐洲等發達國家和地區的實地考察，并結合中國國情，得出“‘優質低價’能夠使實體零售業在短期內獲得競爭優勢”的結論。換言之，名創優品是在關注外部環境的基礎上制定了“優質低價”的零售業品牌策略，從而贏得了競爭優勢，所以名創優品實施的是外向型戰略。

內向型戰略是指在發展的過程中主要利用企業本身的資源，減少對于外部產品、技術等的引進、吸收和學習的一種戰略，其最主要的特征是對企業本身資源的利用。這個時期成立了許多同樣奉行“優質低價”理念的零售企業，使得名創優品開始關注自己的內部資源。只有在自身實力強硬的條件下才能夠長久地保持競爭優勢，此時名創優品實施的是內向型戰略。

整合型戰略的界限沒有那么明顯，其是通過對外部市場、內部資源相結合達到企業發展目標的戰略。因此，整合型戰略最主要的特征是發展過程中所利用資源的邊界不明確性。經過前兩個階段的發展，名創優品在面對隨后更重要的問題時，是通過內外部資源的整合解決不確定性，即實施的是整合型戰略。

5.3 創新要素的不斷拓展：單一要素—雙要素—全要素

在實施外向型戰略階段，名創優品在產品上進行了創新，使產品外形多樣化、設計更加人性化、功能得到更新改造、小技術實現突破等，最終取得了行業競爭優勢。在內向型戰略實施階段，名創優品進行了產品和市場的組合創新，即品牌定位的創新和供應鏈的創新。例如，品牌定位上選擇18～28歲追求個性化、優質低價產品的年輕女性作為目標人群，價格區間定在10～29元，少量產品價格超過29元；供應鏈更加扁平化、平臺化，以及企業對于供應鏈的管理穩定化等，使其保持了自己的競爭優勢。在整合型戰略實施階段，名創優品在延續產品創新和市場創新的前提下，在管理上更加嚴格、規范。例如，規定了加盟商的條件，對供應商提出更高的要求，拉用戶進入創新流程，將合作范圍從國內拓展到國外等。而這些保留下來的規定、制度等都是文化創新的體現。具體內容如表2所示。

表2 名創優品不同發展階段的創新要素

5.4 創新能力的提升：市場拉動的產品創新能力—行業驅動的市場創新能力—管理驅動的全面創新能力

產品創新能力指的是如何實現產品創新的能力，具體包括產品研究與開發、設計與生產制造等。在單一創新階段，名創優品學習歐美市場上實體零售業的成功經驗，得出零售業產品須“優質低價”才能獲得競爭優勢的結論。為了保證產品“優質低價”，名創優品對產品進行了微創新，包括使產品外形更加多樣化，增加設計的人性化，功能上進行更新改造以及小技術上實現突破等。綜上所述，在單一創新階段，名創優品的創新能力是由市場拉動的產品創新能力。

市場創新能力是企業為了適應和利用市場環境，遵循和運用市場發展規律進行新市場開發的能力，包括針對什么樣的消費者、開發什么樣的產品以及對產品如何定價等［29］。同行業的競爭者看到名創優品在單一創新階段取得的巨大收益后紛紛效仿，導致市場上產品同質化現象嚴重。于是，名創優品通過產品和市場的組合創新解決了這一問題。市場創新包括對品牌定位的創新以及供應鏈的創新。品牌定位創新表現在目標人群的選擇上，且價格區間定在10～29元，少量產品價格超過29元。供應鏈的創新體現在供應鏈的扁平化、供應企業的平臺化以及對于供應鏈控制的穩定化上。綜上所述，這一階段名創優品的創新能力主要是行業驅動的市場創新能力。

全面創新管理包括全要素創新、全員創新以及全時空創新，所以全面創新能力指的是全要素創新能力、全員創新能力以及全時空創新能力［30］。在整合型戰略階段，名創優品的管理出現了較大的問題，所以需要運用更好的方式管理加盟商及供應商，并且將用戶拉入到創新的過程中。最終，對于加盟商形成了“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”的加盟政策；對于供應商制定了“以量制價+買斷定制+不壓貨款”的合作模式；而對于用戶舉辦了“產品體驗官”等活動。這些舉措使得創新活動從產品和市場創新拓展到產品、市場、管理、文化等全要素創新，創新主體從名創優品自身的創新人員拓展到加盟商、供應商、用戶等全員創新，創新區域從中國拓展到世界各地的全時空創新。具體內容如表3所示。

表3 名創優品不同發展階段創新能力的提升

5.5 企業戰略、創新模式與創新能力的共演路徑

在分析了名創優品具體發展歷程之后，本研究得出了其創新能力的提升過程，并且發現了企業戰略在其中的引領作用，具體如表4所示。

表4 名創優品不同發展階段創新能力的提升過程

零售業企業戰略、創新模式與創新能力的共演路徑見圖2。由圖2可以看出：在單一創新階段，名創優品通過五力競爭模型的戰略觀確定了外向型戰略，在產品這一單一要素上進行了創新，提升了其由市場拉動的產品創新能力；在組合創新階段，名創優品實施了內向型戰略，戰略觀是資源基礎觀，同時對產品和市場進行了組合創新，促進了由行業驅動的市場創新能力的形成；在全面創新階段，名創優品以動態能力觀為戰略觀實施了整合型戰略，對產品、市場、管理以及文化等進行了全面的創新，形成了由管理驅動的全面創新能力。

圖2 零售業戰略、創新模式與創新能力共演路徑

6 結論與展望

6.1 研究結論

本文立足于零售業企業，基于名創優品的探索性案例研究，通過對其發展歷程的梳理，試圖得出企業戰略引領創新能力提升的過程。結論如下：

第一，提出并定義了外向型戰略—內向型戰略—整合型戰略。外向型戰略，即零售業企業在單一創新階段更多地關注企業外部宏觀環境；內向型戰略，即零售業企業在組合創新階段把目光投向企業本身，關注自身能夠掌握和控制的資源；整合型戰略，即零售業企業在全面創新階段關注企業的不確定性，并通過整合協同的方式解決這種不確定性。

第二，在零售業企業發展過程中，戰略演化的路徑是“外向型戰略—內向型戰略—整合型戰略”，對應的戰略觀為“五力競爭模型—資源基礎觀—動態能力觀”。其中，五力競爭模型提出了零售業企業在外部市場上應該關注的對象，以此為基礎制定出的外向型戰略能夠幫助企業取得競爭優勢；資源基礎觀強調了具有VRIN性質的資源才能夠使企業獲得長久的競爭優勢，為內向型戰略的實施提供了指導；動態能力觀強調了應關注內部與外部環境的適應性，其為零售業企業整合型戰略的制定指明了方向。

第三，在發展過程中，零售業企業創新模式的演進方向是“單一創新—組合創新—全面創新”。其中：單一創新模式是指產品創新；組合創新模式是指產品和市場創新；全面創新模式是指全要素創新，即產品、市場、管理、文化等的創新，還包括全員創新與全時空創新。

第四，在發展過程中，零售業企業創新能力的提升路徑是“市場拉動的產品創新能力—行業驅動的市場創新能力—管理驅動的全面創新能力”。在外向型戰略中，名創優品通過關注外部環境，意識到市場對于“優質低價”產品的需求，所以對產品進行了創新，使產品的外形、設計、功能以及小技術方面有了突破和改進，形成了由市場拉動的產品創新能力；在內向型戰略中，因為零售業行業準入門檻較低，同類競爭者不斷地涌入，同質化現象嚴重，所以名創優品進行了品牌定位的創新以及供應鏈的創新，促進了由行業驅動的市場創新能力的提升。在整合型戰略中，名創優品通過加強對加盟商與供應商的管理，解決了由于店鋪數量增多而引發的管理難的問題，并且通過用戶和其他利益相關者的參與，名創優品的全面創新能力得到提升。

6.2 管理啟示

本文基于“戰略觀—戰略引領—創新模式—創新能力”的框架，在對名創優品進行探索性案例研究的基礎上認為：在企業戰略觀由“五力競爭模型—資源基礎觀—動態能力觀”的演進過程中，零售業企業戰略經歷了“外向型戰略—內向型戰略—整合型戰略”的轉型；在企業戰略引領下，零售業企業創新模式沿“單一創新—組合創新—全面創新”的軌跡演進；最終形成了“市場拉動的產品創新能力—行業驅動的市場創新能力—管理驅動的全面創新能力”的創新能力提升路徑。其中，企業戰略的演進是以零售業企業戰略觀為理論基礎的，而創新模式作為企業戰略對于創新能力提升的引領橋梁，通過創新要素的變化而不斷地調整。可以看出，名創優品處于傳統零售業向新零售業轉型的時期，不管是在產品創新、市場創新還是管理創新等方面均有其獨特的優點，但是在新零售轉型發展中仍有所欠缺。例如，目前商業邏輯正由傳統的“貨—人—場”向“人—貨—場”轉變，名創優品還沒有做到通過商業模式的場景化實現人與貨的精準匹配［31］。因此，在以后的發展中，傳統零售業企業向新零售領域的轉型還需要進行場景化創新等。

6.3 研究局限與未來展望

本研究存在一定的局限性，例如：單案例的研究缺少與其他案例的對比分析，每一個企業都有自己的特色，所以單案例研究得出的結論還需要在以后的研究與實踐中進一步驗證；名創優品仍在向前發展，其創新能力的提升過程也會隨著它的發展而不斷變化，因而后續需要對其繼續跟蹤研究探索。