成為柔性組織：打造自主進化的生態組織能力

李翠翠　馮云霞　馮曉晉

2020年以來，企業組織所處的外部環境越來越不確定。疫情持續肆虐、國際時局動蕩復雜、企業間競爭異常激烈，面對如此復雜的經營環境，柔性組織，因其靈活的應變能力、強大的韌勁以及自我迭代更新能力，在適應形勢和提升組織戰斗力過程中有其獨特的價值。在移動互聯網時代，以“客戶價值驅動”作為企業組織的目標方向是常態;企業內部以“戰略驅動+產品驅動”作為雙輪驅動是常規。企業組織在和環境互動的過程中，建構柔性組織成為重要選項。聚焦于以客戶價值滿足的組織目標，運用柔性組織的設計方法，組織能夠實現自組織、他組織相結合、管控和文化有序使用、戰略落地和自主進化同步進行的生態型組織能力。本文系統闡述了柔性組織的內涵和特征，并提出柔性組織建構的原則和方法。

生態共存視野下的柔性組織

外部環境的技術變化、價值變化和競爭變化等正深刻影響著組織，尤其是企業組織的生存。實際上，在移動互聯網和智能技術驅動的知識經濟時代，單體組織越來越多地依存于組織群和組織域。組織間的信息、資源流動越來越頻繁，其邊界變得越來越模糊，成員和組織的關系也變得多樣化。在卡爾·維克看來，組織是降低不確定性的“裝置”。當舊有的觀念、范式和協作形式難以適應和解決復雜多變的外部環境所帶來的系列問題時，人們開始以“生命系統”的視野來看待組織，強調共生共創和合作共贏。在此背景下，基于優勢和潛能，能優雅地面對逆境、追求共存共舞的整體性且能自我進化的柔性組織，成為組織設計和運行的高段位選擇。

柔性組織又被稱為適應性組織，指的是組織主體通過確認方向原則、運用調節干預、設計機制制度等系統方法引導企業和員工去學習適應變化，從而不斷提升能力，促進企業發展的一種組織和管理方式。柔性組織的形式，在不同場景和目標的驅動下，形式有很多，如項目驅動的靈活團隊、虛擬組織、網絡型組織和無邊界組織等。

項目驅動的靈活團隊是以任務為導向的、臨時召集的、集中精兵強將的一種組織方式。在體量較大、人員數量較多的公司，為了進行業務創新，決策者會在組織整體結構不變的基礎上，召集完成任務所需要的人員，靈活、迅速地應對組織的創新需求，提升組織的柔性和應變能力。

虛擬組織是企業為迅速向市場提供產品和服務，在一定時間內結成動態聯盟的組織形式。虛擬組織可共享動態聯盟成員的核心能力，聯盟成員不受地域、時間、公司機構等邊界限制，而是通過高度的自律和統一的價值取向，合作協同和統一行動，為實現組織目標而努力。

網絡型組織是為同時獲得小型組織反應迅速特點和大型組織規模經濟優勢而采取的一種形式和地位相互獨立的組織間的合作關系。在網絡型組織中，組織的大部分職能從組織外“購買”，組織可集中精力做它們最擅長的事。該類組織又分為三小類：一是著眼于組織單元之間混合聯系的穩定網絡，是一種處于完全市場化買賣和完全內部制造之間的關系，常見于生產周期較長的成熟行業;一是價值鏈上的一組伙伴圍繞一件具體的產品組成暫時性聯盟的動態網絡，常見于特定地理區域內生產周期較短的行業;另一是內部網絡，指的是大型組織在內部引入市場機制，鼓勵子單位之間按照市場價格交易和從組織外部尋求供應商。

無邊界組織是指為保證組織有效運營而不由預先設定的結構所限定或定義邊界的一種組織。無邊界組織力圖取消指揮鏈，以授權的團隊取代部門，主張通過跨職能團隊、圍繞工作流程、跨層級團隊、參與式決策、戰略聯盟等手段取消組織的橫向、縱向及外部邊界。

從上述類型可以看出，盡管形式不同，但柔性組織在本質上都具備高適應性、敏捷性、創新驅動性、持續學習等特點。具備這種形態的組織，都體現出靈活的應變能力、強大的緩沖能力以及快速的迭代更新能力。柔性組織的成員也善于學習，對復雜多變的環境保持敏銳洞察，他們總是在商業模式創新、產品和服務迭代、協作破局整合等方面尋求機遇，努力尋找組織突破的杠桿和組織可持續發展的機會和土壤。

概括而言，柔性組織類似于功夫大師李小龍的“截拳道”，相對自由地“以無法為有法”，來調整和整合有機體的各個部分，權變應對外部環境變化和挑戰。柔性組織成員總是秉持向光而生的生命追求，高度自律并持續學習和適應形勢的變化。圖1展示了柔性組織和外部環境的關系特點。

圖1 柔性組織和環境的關系

從最佳組織實踐看，柔性組織有以下幾個典型特點。

首先有著向光而生的生命追求和旺盛的生命力。在柔性組織和其成員看來，失敗是成功之母，是學習的契機，是帶來秩序和成果的必由之路。他們是“給我一點光，我就很燦爛”的樂觀主義者。有了態度，更有能力。從0到1試成以后，會迅速變成模式，加以復制并形成規模。與此同時，又在尋求新的“尖叫點”，敢為天下先。

其次，這類組織中的成員自驅動和自組織的能力較強。他們還能夠和正式組織進行有機聯結，成員之間按照共同認定的規則，各盡其責而又自動協調地形成有序結構。自組織的實現得益于組織成員內在動機的激發。當成員都是人格成熟并且立志于追求自我實現的時候，其驅動力不僅有外在因素，更有內在因素。如果組織氛圍提倡成熟個體的自主管理和自我驅動，組織中的人際內耗會大幅降低，組織整體戰斗力則會大幅提高。成員間會建立不同的共同體，如利益共同體、情感共同體和命運共同體等，并形成以認同為驅動的管理。在共同體或身份認同牽引下，成員間的溝通成本降低，對約定、規則有默契，組織效率因此會大大提升。

第三，柔性組織秉持持續學習和適應變化的信念，不會恐懼，總是希望變不可能為可能。即使在資源有限的情況下，也會將“巧婦能為無米之炊”進行到底。

第四，柔性組織的目的很明確，就是通過各種靈活多變、系統整合的方法，來鍛造組織的集體戰斗力。企業組織尤其如此。柔性企業總是設法和生態系統、組織間、組織成員鏈接，形成“共同體”，并進行共生、共創和共舞。

圖2展示了柔性組織的典型特征，以及柔性組織的組織能力內涵。

圖2 柔性組織的典型特征和組織能力關系圖

如何成為柔性組織？方法和路徑

明確了柔性組織的本質以及其組織能力特征以后，如何成為柔性組織呢？?這里提供具體的路徑和方法。

首先，組織目標的設定既要考量用戶導向，又要結合自身能力特點。

不穩定的環境總是在顛覆一致和確定的目標，就像它們傾覆剛性的正式結構一樣。為了應對不確定，柔性組織的目標既可以有統一性，也可以有靈活性。既可以跟隨目標，同時還能夠在行動過程中重新定義和發現新的目標。具體來說，柔性組織一般都有“客戶價值驅動”的外部目標和“戰略驅動+產品驅動”的雙輪內部目標。

以小米公司為例。成立于2011年的小米公司，在產品、渠道、資源均不占優勢的情況下，另辟蹊徑，將自身定位為一家互聯網公司，致力于為手機發燒友打造一款做工極致的高性價比手機，讓產品成為公司與用戶連接的入口。沿著“滿足80%用戶80%需求”這一邏輯，小米專注打磨超過用戶預期的產品，用極致的性能和擊穿市場的價格迅速贏得了用戶的信任和口碑。在移動互聯網時代，用戶或客戶價值導向的組織目標，是公司和客戶共創出來的。不確定環境，需要企業組織超越自我，變“以我為中心”為“以我們為中心”，積極在生態中，在顧客需求的挖掘、定義和滿足中找到商機。

不確定環境，需要企業組織超越自我，變“以我為中心”為“以我們為中心”，積極在生態中，在顧客需求的挖掘、定義和滿足中找到商機。

在開放的外部生態鏈接中，公司需要確立“戰略驅動+產品驅動”雙輪的內部目標。戰略驅動需要明確“要做一家什么樣的公司”，產品驅動需要明確“怎樣才能做成這樣的公司”。在創業初期，小米創始人雷軍強調小米要做一家“硬件+軟件+互聯網”的公司，并對產品、定位、渠道、服務等作出了清晰描述，即：“做具有頂級配置、極致性能的智能手機，搭載高度定制、體驗絕佳的系統和應用軟件，按成本定價，然后以最高效的電商渠道取代所有中間環節，將產品直接送到用戶手中，最后持續提供互聯網服務，以實現商業變現?！?020年小米宣布“技術為本、性價比為綱、做最酷的產品”三大鐵律，進一步詮釋了創業初心，甚至是今年3月備受爭議的小米“All?in造車”也是小米加固“鐵人三項”模式護城河的順勢選擇。

其次，組織方向大致明確以后，要注意結構設計的邏輯。

德魯克認為，“知識經濟”時代，企業需要從命令與控制型的“科層制組織”轉變為由知識工作者構成的“以信息為基礎的組織”，從按職能劃分的組織轉變為面向任務或工作的團隊。事實上，科層制的產生源于公司規模擴張和管理幅度限制的矛盾，但隨著公司規模越來越大，管理層級越來越多，科層制出現了“反應滯后”“信息深井”“信息孤島”“利益集團”等系列問題，解決方案變成了問題本身。與科層制不同，柔性組織更像是鮮活的生命體，隨著環境的變化在不斷進化。形式服從需要，角色的產生、消失與變換是流動的。組織中間層消失，串聯流程變并聯平臺，信息得以有效流動，組織敏捷度大幅提升。這里的扁平和敏捷要注意三個要點。

1、要注意成立面向客戶的、集中精兵強將的作戰團隊。在科層制的世界中，老板是第一位的，客戶的需求和利益總要讓位于上位者的喜好，這對處于用戶價值導向的需求規模經濟中的企業來說是非常不利的。針對這一弊端，越來越多企業選擇了直面客戶的“劃小經營單位”“最小作戰單元”“阿米巴”等創新組織模式。一次投標失敗的經歷使得華為發現自身存在部門間各自為政、信息溝通不暢、客戶需求不能被滿足等問題，為此華為形成了面向客戶的“鐵三角”作戰單元，將一線客戶經理的單兵作戰方式，轉變為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的小團隊作戰方式，“讓聽得見炮聲的人來決策”。

2、要建立能夠為聽得見炮火的作戰團隊提供資源和服務的職能單元?？茖又频牧硪槐锥耸乔熬€沒彈藥，而有彈藥的不上前線。在柔性組織中，與“面向客戶的最小作戰團隊”相對應的是平臺化、模塊化的職能單元。在這里，用人權、分配權和決策權完完全全下放給作戰團隊，而職能單元平臺為作戰團隊提供分錢的機制和資源的支持，平臺和作戰團隊之間是平等的市場主體關系，前端的“組合”與后端的“整合”形成平衡和統一，雙方利益共享、風險共擔。目前多數互聯網公司都選擇了這一模式，如京東的“積木化組織”、阿里的“小前臺+大中臺”組織等。

3、決策模式要具有去中心化和分布式特征?？茖又平M織是高度中心化的，組織在作出反應之前，信息需要上傳到大腦，接著大腦必須處理這些信息，然后作出決策并最終形成反饋。而柔性組織是去中心化的，權力是分布式的，權力來自于組織中最基層的單元。一有問題產生，就會立即形成決策。組織的智慧分散在整個體系中，創新從四面八方不斷涌現。面臨易變環境去中心化組織很容易產生裂變，快速成長。

第三，把握住組織目標和清晰化結構設計邏輯后，需要在管理制度設計上找杠桿。

柔性組織通常愿意且能將自身的信息、資源和知識分享給生態中的其他參與者，虛心接納其他參與者好的創意和想法，并以合作的心態將自身與其他參與者聯結，讓彼此成為對方適應環境、抵御風險、積累優勢的觸手和外腦，實現共創、共贏。除傳統的組織內部共創外，柔性組織的共創延伸到了組織外部，常見的共創形式有用戶共創和生態聯盟兩種。

1、用戶共創。柔性組織通常在產品與服務設計環節，通過“用戶共創”挖掘用戶的隱形需求，設計出更符合用戶情感體驗與社會需求的功能或產品，而在這個環節獲得參與感和被需要感的用戶，對該產品的忠誠度和包容度會更高，也更愿意去主動傳播該產品。這正是面向客戶價值的目標在新時代的一種體現。初創時期的小米就是通過粉絲參與價值共創，在產品與渠道均不占優勢的情況下，利用互聯網特點探索出“粉絲經濟”模式，快速引爆了品牌口碑。

小米的粉絲基因可以追溯到MIUI的開發和測試，起初只是100名對手機應用有偏好的技術發燒友。小米通過興趣與愛好這一關鍵支點將他們聯結到MIUI的創新與創造上，通過口口相傳，最終發展到了100萬名發燒友。此后，小米更是在手機開發、營銷、售后服務、品牌建設等環節體現了“用戶共創”的思想，通過小米社區、新媒體、小米商城等線上渠道與小米之家、小米家宴、米粉節等線下活動，為用戶打造獨特的體驗感和參與感，“讓每一位用戶都成為小米一輩子的朋友”。

2、生態聯盟。如果說工業時代是“商場如戰場”的“零和游戲”，那么智能商業時代則是“共贏和多贏”的“正和游戲”。小米生態鏈的“竹林模式”即是這一理念的完美詮釋。

自2013年小米開始孵化第一家生態鏈企業紫米開始，小米參照自己的發展模式和發展理念，打造出一個獨特的生態聯盟：首先，小米傾向于尋找可以互補或配合的生態鏈合作伙伴，分享并傳授自己從實戰中提煉的方法論，給予必要支撐，使得生態鏈的搭建成為可能;其次，圍繞“感動人心，價格厚道”的產品觀統一協調生態伙伴，選擇標準化高和功能性強的產品，確保了較高的生態完整度;再次，小米生態鏈產品之間通過“米家APP”互相提供入口，充分發揮了爆品帶動爆品的疊加效應;最后，小米通過在品牌、商業、渠道、供應鏈、技術、團隊、資本七大方面的賦能，助力生態鏈企業的成長與成熟。

第四，基于行動和實驗，組織成員要進行持續的“迭代”和改善。

為克服“完美主義”“吝惜資源”等傳統意識弊端，柔性組織通常選擇“小步快跑，快速迭代”的創新模式。這一模式要求企業構建自身的“算法”模型，迅速且高效地去訓練去驗證，持續優化，臻于完美。

1、快速試錯和快速迭代。成功幫助小米集聚第一批粉絲的MIUI系統的開發就是“快速反應、快速迭代、快速糾錯”的典范。在及時收集了用戶意見后，小米堅持每周發布一個MIUI系統開發測試版給手機發燒友，隨后發燒友會幫忙測試并提出建議，小米再給以反饋，用“不怕錯”的互聯網模式不斷更新快速迭代，力圖做出“感動人心”的產品。

而字節跳動的成功是“將快速試錯，依靠快速迭代和將算法分發發揮到極致”的另一榜樣。2012年初張一鳴開發了“內涵段子”和“搞笑囧圖”兩款APP，開始嘗試AI算法推薦內容。在得到不錯反饋后隨即創立了今日頭條。今日頭條不僅收獲了內涵段子的導流支持，還延續了其算法推薦打法，短短數年間即成長為互聯網內容業新巨頭，此后還沿著這一路徑打造出抖音等現象級APP，字節跳動也被外界譽為“APP工廠”。

2、先易后難的實踐性。柔性組織的構建是“環境-戰略-組織-人才”的向下層層傳導和“人才-組織-戰略-環境”的向上層層支撐的雙維動態螺旋（見圖3）。一方面，環境指導戰略，戰略決定組織，組織發展人才;另一方面，人才支撐組織，組織服務戰略，戰略影響環境。在循環往復中持續迭代，不斷革新。

圖 3 柔性組織構建的雙維動態螺旋

盡管構建柔性組織是一個系統性工作，包含戰略、產品和服務、組織結構、人員、文化等方方面面，但這并不表示需要同時開展各項工作。事實上，柔性組織的構建不是一蹴而就的，應遵循一定的順序性。在決定構建柔性組織之前，一般可經過以下五個階段來診斷和梳理關鍵動作：

階段一，分析外部環境中的機遇與挑戰，明確環境對組織要求;

階段二，重新定義和構建商業模式，明確組織戰略;

階段三，分析并整合關鍵業務流程，確定關鍵戰略環節;

階段四，確定戰略落地和業務流程實施所必需的分工與協作模式;

階段五，人員賦能。

這五個階段可以幫助組織培養全局觀，使得柔性組織構建的全過程可實踐且可控。但需要明確的是，實際操作時，不應局限在這五個階段中，而是需要根據實際情況靈活運用，根據不同的行業特征、組織發展階段等因素選擇適合自己的“柔性”方法，時刻關注外部環境的變化，隨時做好“開始、繼續或放棄”的行動準備。

第五，行動后的復盤和模式總結。

如果說持續迭代和改善是柔性組織的底色，那么持續的質疑和反思則是柔性組織構建中必不可少的動作。構建柔性組織構建的不僅僅是組織形式，也不僅僅是產品或服務，而是從戰略到產品和服務、組織結構、人員、文化等一整個體系的柔性構建，是對組織所擁有的各種資源的重新分配和再整合。這需要柔性組織一方面盡可能抓住任何有利于組織目標實現的行為和模式，不斷探索和實踐，另一方面通過行動后的回顧和反思，從過去吸取或成功或失敗的經驗，以改善未來行為和提升組織能力。

相比于傳統的工作總結，復盤具有更強的目的性，一般通過目標回顧、績效評估、差距分析、模式總結、模式應用與迭代五個循環步驟進行。復盤的內容多種多樣，可以是某個問題、某個產品、某項制度甚至于某個現象。華為的“民主生活會”中的自我復盤和字節跳動的“部門雙月會”中的產品復盤在公司發展中都起到了至關重要的作用。

最后，培育適應性領導力。

“去中心化”和“分布式決策”將組織的人事權、分配權和決策權下放給作戰團隊，但這并不意味著柔性組織不再需要領導者了。相反，新的組織形式對領導者提出了更高要求。柔性組織的領導人要有適應性和整合性領導力，才能帶領團隊連續作戰，應對不確定性，形成可持續發展的集體戰斗力。

1、從“控制”到“整合”。傳統的層級式組織，假設“有人掌管一切”。但在柔性組織中，“無人決定一切”才是常態。由于決策權下放，領導層得以從日常決策中解放出來，轉而關注組織生態系統的平衡和“使命愿景價值觀”守護。他們不僅監控短期目標，更注重長期目標的確立和想象。與此同時，還要營造團隊氛圍，通過信息透明化、溝通全景化、目標結構化、文化共創化來加強成員間的信任和凝聚。

2、從“集權”到“賦能”。傳統層級組織中，集權和中心化是典型特征。但是，柔性組織需要的是賦能。在目標清晰、結構扁平、主動進化的柔性組織中，強大內驅力的組織成員是有生力量。他們和其leader一起，既自我賦能又彼此賦能。實際上，領導者要有同理心、教練技術、有效關系建立的能力，才能更好地賦能。

3、從“能力”到“境界”。在上述五個建構路徑基礎上，能夠讓柔性組織成為現實的關鍵力量是擁有適應性或整合性領導力的操盤手。他的成熟度、境界水平、看待問題的角度，會對組織發展起到制約或促進的作用。在過去，總是強調領導人的能力、技巧等，但是，在柔性組織中，領導者的境界、信念、使命和共情，是其帶領隊伍的法寶。在挖掘和培養柔性組織領導人的時候，需要有專項的培訓，幫助擔任管理責任的領導者訓練認知升維和境界提升。只有心智合理、境界到位的領導人，才能在復雜多變的形勢中，幫助組織理清方向、創建商業模式、找到管理抓手，和成員共創柔性組織。

柔性組織，獲取組織能力的密碼

綜上所述，我們可以看到在日益開放、技術發達和客戶為中心的經營環境中，柔性組織作為一種新的組織形式，能夠激發我們，幫助我們在面向未來的過程中，找到合理的組織路徑、組織成員的方法，整合資源和經營的創新。

面對不確定的環境，柔性組織以“客戶價值驅動”為根本，以“戰略驅動+產品驅動”為動力，通過在目標、組織結構、制度、領導力四個管理機制方面的認知創新，以及去中心化和分布式決策、快速試錯快速迭代、先易后難的實踐性、模式總結和系統整合四個模塊的行動，能夠幫助企業降低不確定性的威脅，并能夠利用好生態中的正能量，打造出自組織、自調節、自主進化的生態組織能力。圖4概括了柔性組織的經營和管理之道。

圖4 環境-柔性組織-組織能力全景圖

柔性組織作為一種新的組織形式，能夠激發我們，幫助我們在面向未來的過程中，找到合理的組織路徑、組織成員的方法，整合資源和經營的創新。

“水無形而有萬形，水無物能容萬物”。柔性組織是水一樣的組織。借助于這樣的組織形式、配套管理能力和適應性的領導力，有可能幫助企業組織營造氛圍、挖掘自身潛力，并在系統挖掘問題、分析問題和解決問題的循環往復過程中，找到組織生存的路徑。綠色的可持續發展的組織一定是利他的、善的和能夠為成員提供安身立命和自我發展的平臺。愿這樣的組織在我們祖國的大地上越來越多，能夠更好地服務于“百年未有之大變局”的歷史擔當和民族使命！