強國戰略下的企業管理創新實踐

屈琳珊　項安波

2017年11月，國家能源投資集團有限責任公司（以下簡稱國家能源集團）在原中國國電集團公司和原神華集團公司合并重組的基礎上成立，這是自新中國成立以來規模最大的一次央企重組——重組后的國家能源集團擁有1.8萬億元總資產和33萬名員工的龐大體量，分布在全國31個省市區和全球十多個國家的煤電業務，快速的技術革命、產業變革和急劇變化的外部環境，使得這一重大企業重組面臨著機構融合、業務重整、流程再造等重大挑戰。

面對重組融合和轉型升級的雙重挑戰，國家能源集團選擇依靠科技創新作為推動轉型、促進融合的根本途徑，通過數字化、智能化、精細化推動實質性整合與高質量發展。經過上下齊心戮力，國家能源集團在合并的首年，收入和利潤就分別獲得了20.48%和33.22%的增長，并在2018、2019和2020連續三年實現了營業收入和凈利潤的連續正增長。這其中，數字化促進企業融合、智能化賦能創造價值、精細化提升運營效率，是實現“1+1>2”協同效應，建設世界一流能源企業的重要經驗之一（見圖1）。

圖1 數字化、智能化、精細化助力企業發展

強強聯手為數字化、智能化和精細化奠定企業基礎

重組成立的國家能源集團承擔著踐行中國能源“四個革命、一個合作”和供給側結構性改革的重大使命。作為十九大之后首個重組的中央企業，國家能源集團被賦予了打通煤電梗阻、實現一體化發展、提升企業綜合競爭力等任務。

合并前，中國國電集團和神華集團，分別是發電和煤炭領域的中國行業龍頭企業。中國國電集團是世界第二大發電集團、中國五大發電集團之一，截至2016年底，國電集團總資產為8031億元，全年營業收入為1828億元，可控裝機容量為1.43億千瓦;神華集團則是我國最大的煤炭企業，總資產9793億元，全年營業收入為2579億元，全年煤炭總產量4.79億噸，發電裝機容量2.26億千瓦。

2017年，重組后的國家能源集團當年取得營業收入5104.3億元、利潤總額652.5億元，在世界500強中位列第101位，是世界最大的煤炭公司、火電公司、可再生能源發電公司和煤化公司。四個“世界最大”為重組后的國家能源集團推進數字化、智能化和精細化管理，提供了規模和潛能巨大的企業基礎。

但需要注意的是，一般企業重組時，如果雙方實力相近，權利和資產大致對等，在重組后制度、文化以及管理方式上的沖突往往會相對更為突出。就國電集團和神華集團而言，兩家企業規模實力相當，本身在國內就分別居于行業領先地位，各自的經營管理早已駕輕就熟。在這種情況下，如何調整戰略、組織和制度以平穩順利完成重組，并使兩家企業繼續在各自擅長的業務領域持續發展的同時，實現融合、發揮煤電協同作用，是國家能源集團面臨的首要難題。

數字化被認為是第四次工業革命的重要內容，深刻影響企業的商業模式、組織管理、資源配置以及業務演化，對打破集團中不同企業的信息孤島、改變各部門間分工方式、合理配置資源等方面具有重要作用。中國能源行業正處在規模發展模式向高質量發展模式轉型的關鍵時期，數字化成為企業應對科技革命和產業變革的重要方式。

經過廣泛、深入、細致的研討，國家能源集團認為數字化可以將全集團所有部門、所有業務和所有員工納入統一管理系統，促進企業快速融合，快速釋放改革紅利和產生協同效應。因此，國家能源集團將“一個目標，三型五化、七個一流”確立為集團發展戰略——“以引領行業為目標，以打造創新型、引領型、價值型企業，推進清潔化、一體化、精細化、智慧化、國際化發展，實現安全一流、質量一流、效益一流、技術一流、人才一流、品牌一流、黨建一流”，堅持以創新發展為手段、價值創造為宗旨，通過信息技術助力集團數字化轉型，推動業務間高效聯動、實現能源清潔穩定供應。數字化成為促進國電集團和神華集團融合、實現協同的重要手段。

以數字化為基礎打造完整統一的現代企業經營管理體系

為促進融合、發揮協同效應，解決原國電集團和神華集團兩家公司在管理理念、管理制度以及管理系統等方面的差異化問題，國家能源集團從數字化入切入，并在此基礎上實行“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”，推動集團在戰略決策、制度管理、經營管控、生產運營等方面的整合、融合與協同，打造完整統一的現代化企業經營管理體系。

國家能源集團明確了將數字化融入企業運營、管理的四大方向：

首先，將企業的生產要素數字化，通過收集這些數據為企業發展積累、提供數據。為此，國家能源集團擴大信息化和數字化覆蓋范圍，對煤礦開采、物資采購、鐵路調度、財務管理等業務，全方位、多層次嘗試應用數字化技術。

其次，對數據進行全過程監管、集中化分析，及時準確地將產生于各車間、生產線及訂單中的原始數據傳遞匯總，轉化成為有用信息，發揮大數據優勢。

再次，充分利用生產運營中產生的數據，分析市場供需變化，用于提供決策支持，實現科學預判風險，確保企業可持續健康發展。

最后，國家能源集團在全面數字化的基礎上，走向智慧企業。目前，集團正在努力構建智慧生產、智慧管理、智慧礦山、智慧電廠、智慧調度、智慧物流、智慧采購、智慧銷售等全面數字化、智能化的生產、經營、管理體系。

同時，國家能源集團為推進數字化制定了短中長期規劃。

到2021年底，數字化進入快速增長期，數字基礎設施、基礎平臺布局不斷完善，重要領域數字化轉型、業務創新取得較大進展，數據資源化成效顯著，數據價值得到相當程度的挖掘，數字服務供給能力增強，數字生態圈中的多方協作格局初步形成。

到2025年，數字化邁向全面擴展期，先進泛在的數字基礎設施、基礎平臺基本建成，重要領域數字化轉型基本完成，業務創新取得較大突破，數據資產化成效顯著，數字服務供給能力大幅提升，為集團帶來顯著價值增長;數字技術和各業務領域充分融合，數字技術融合創新體系基本形成，與數字業務相適應的運營體系基本完善，國家能源集團所領軍的能源行業數字經濟格局初步形成。

到2035年，數字化邁向繁榮成熟期，國家能源集團在世界能源集團中成為運營智能、管理智慧的佼佼者，國家能源集團所領軍的能源行業數字經濟蓬勃發展，統一公平、競爭有序的能源行業數字經濟現代化市場體系成熟完備（見圖2）。

圖2 國家能源集團的數字化規劃

構建全覆蓋的數字化基礎設施和管理平臺，助力企業融合

明確了以數字化作為促進公司整合的切入點之后，國家能源集團結合企業數字化轉型工作，從多個層面應用數字化技術促進深度融合。

首先，集團投資建設大統一和全覆蓋的新ERP系統，以解決原國電集團和神華集團之間信息溝通不暢的問題。全集團73家二級單位和1393家實施單位統一使用該系統，覆蓋企業管理運營中的燃料、物資、人資、財務及銷售、設備和項目管理六大業務模塊，完成了采購管理系統、銷售管理系統、合同管理系統的緊密集成，貫通了煤、電、路、港、航、化等全業務鏈條;可實時管理全集團的主要經營數據信息。新ERP系統推動了全集團財務一體化，實現了財務核算“一本賬”“一套表”。實施新ERP系統，使得布局于世界各地的生產環節通過數字化實現了虛擬聚集，促進了集團各個部門間的交流以及集團與外部供應商和客戶的協作，優化了生產、審批、交易各流程。更重要的是，新ERP系統整合了原來兩家企業的業務和信息流，為煤電協同發展奠定了基礎。

同時，國家能源集團在信息化與能源的深度融合中也開展了嘗試性探索。一方面，突出自動化、信息化和智能化，應用信息新技術升級改造傳統的生產裝備、工藝流程和生產方式;另一方面，投資研發和應用新技術，以創新作為企業轉型升級的動力，培育發展新動能，占領“互聯網+清潔能源”技術制高點。

此外，數字化運營管理離不開海量數據的支撐，不論是生產銷售預測、原材料和設備采購、庫存管理都需要以企業歷史數據作為分析基礎。國家能源集團以“業務云端化、數據資源化、服務智能化”為目標，統一部署大數據、物聯網等基礎平臺，構建“國家能源集團智慧云”。在加強生產經營數據的收集、存儲同時，建設具有數據標準化、集中化功能的智能運營監測中心，充分利用、維護和安全管理內外部數據資源，實現全集團的生產經營管理數據共享化和資產化，通過數據提升生產效能、反映企業生產運營狀態和加強安全管理能力，實現業務智能和管理智慧，推動企業數字化轉型。

最后，國家能源集團重組能否產生協同效應，關鍵在于能否將原有企業在煤炭領域和電力領域的優勢相結合，實現縱向一體化以增加企業競爭優勢。在運營層面，為協調全集團資源，國家能源集團投入2.9億元，通過建立覆蓋集團總部及54家子分公司、229家三級生產單位的“一體化管控、智能化協同、可視化融合”的智能化協同調度指揮平臺和實現“全流程、全產業鏈、全場景”的互聯平臺，實現了“煤”“電”全產業鏈布局和一體化運營的獨特優勢。為理順煤電關系、打通“產運銷儲用”各環節，國家能源集團打造了生產運營協同調度系統——“基石項目”。“基石項目”融合了集中式管控與專業化管理的管理理念，以“大煤礦、大運輸、大電廠、大協同”全局“一盤棋”的思維方式，實現打通“一條線”、帶動“一大片”的工作格局?！盎椖俊笔沟蒙⒙湓诟鱾€生產環節的要素通過數字化實現了虛擬聚集，及時準確地將產生于各個車間、生產線以及訂單當中的原始數據傳遞匯總，并將運營的重點指標、各個環節的運營狀態、重點環節的態勢分析以可視化的形式呈現。

數字化加速推進了國家能源集團重組初期的整合過程，打通了煤、電、路、港、航、化 等業務鏈條，業務間協同效應逐漸顯現。

數字化加速推進了國家能源集團重組初期的整合過程，打通了煤、電、路、港、航、化等業務鏈條，業務間協同效應逐漸顯現。

智能化賦能價值創造，促進轉型升級

國家能源集團目前既處在行業轉型挑戰期，又處于行業技術升級的機遇期。煤炭和電力作為集團的兩大支柱板塊，近些年行業發展格局和內外環境均發生了較大的變化——煤炭行業依靠傳統開采技術的采礦成本大幅上漲，電力行業也面臨社會用電總量增速放緩、全球能源消費結構逐漸向綠色低碳轉型、對火力發電需求逐漸下降的挑戰。為鞏固發展優勢和市場地位，國家能源集團必須取得煤炭開采和發電能效上的技術優勢，從勞動密集型生產方式走向技術密集型生產方式，從自然資源條件競爭轉向技術創新競爭。

自然，“智能化”成為獲取未來發展優勢的關鍵所在（見圖3）。國家能源集團的智能化主要從生產智能化和管理智慧化兩個方面同時開展，以提升全要素生產力為核心，在集團礦山、電站、運輸以及化工等多個業務領域推動智能化建設，同時積極探索“云大物智”、移動互聯、區塊鏈、量子計算等信息化新技術在企業生產和經營管理中的應用，占領“智慧+能源”的技術制高點。

圖3 國家能源集團智能化的三大基礎設施

生產智能化針對采礦端生產流程復雜、生產條件多變、生產設備密集以及故障率高等特點，國家能源集團分別針對“工作面”“礦井”工作特點，研發了無人露天礦車輛運輸和井下智能機器人等智能化設備。依托智能化設備，開發應用井下多融合智能安全監控、遠程集中監測與控制等系統，實現了“礦井”間的智能組網。機器人與監控系統使集團實現了對生產全過程的流程、安全和質量把控，智能礦山將員工從高危險高強度的作業中解放出來;智能設備對礦井內瓦斯、水害、煤塵等的實時監測，推動礦山管理從事后控制方式向基于感知和分析的事前控制方式轉變，較好解決了傳統采煤業的安全問題。通過自動識別風險及在線監控生產，減少了高危險和高強度的人工作業，使得集團9家煤礦入選國家示范智能化煤礦。

同時，國家能源集團在發電端也嘗試推進智慧電廠、智慧風電的建設。智慧電廠與智能礦山的建設理念上具有一定相似性，目前多以減少人力投入、增加機器巡檢廠區及連接各個生產環節為主要發展方向，利用智能設備對電廠生產流程進行優化等。集團落成國內首個5G+智慧火電廠、探索智能生態燃氣電廠建設，實現了無人值守、一鍵啟停功能，突破了三維展示、智能巡檢等關鍵應用。集團下屬龍源電力也部署了國內首個風電運營商“大數據”平臺，對大渡河流域梯級電站群進行智慧化管理。

如果說生產的智能化是對一個個礦區和電站生產方式的變革，管理的智慧化則是企業的“最強大腦”，是實現智能化賦能價值創造的關鍵。

國家能源集團的管理智慧化，主要依托一體化管控系統和一體化集中管控平臺，通過實現“實時預測”和“在線管理”，從而達到“產業協調融合”的能力，推動集團內部上下游業務之間協作共享，運行方式、調度計劃、安全內控等流程暢達。同時，基于礦山、電廠、風電、運輸的智慧化以及銷售、采購等數字化的實施，國家能源集團管理模式由之前的事后控制轉變為基于感知和分析的事前控制方式，通過智能分析促進科學決策的同時，也改善了生產操作過程，如發展狀態檢修和預測性檢修，緩解設備損耗、優化運行支出，推進“無人值守、少人值班”，改善健康、安全、環保水平等。

借助ERP系統、基石系統、智能礦山管理系統、智慧電廠管理系統等平臺收集的數據，利用AI系統輔助企業的管理決策，國家能源集團提升了決策的科學性、合理性，促進了系統資源整合和整體效益提升。

貫徹精細化管理理念，提升運營效率

隨著國家能源集團的數字化轉型和智能化變革，精細化管理也隨之成為必然。國家能源集團通過精細化管理，精簡了業務流程，在降低管理成本的同時提升了運營效率。

實施精細化管理的首要條件是完善的制度規則。國家能源集團在成立之初，在頂層進行了制度重構，通過梳理完善各項業務流程，國家能源集團將管理層級壓縮至四級以內，并系統搭建了7大類、29個專業、391項制度構成的制度框架體系，完成制度“立改廢”289項，使得集團的制度體系明顯“瘦身”。制度的簡化大幅減少審批流程的繁瑣，也使得企業在精細化管理過程中，可以更快速地響應市場需求、統籌生產與銷售各環節。

精細化管理需要全集團各部門的共同參與。國家能源集團將精細化管理的環節責任落實到各業務部室、總調度室、物資監管部、法務部、財務部、資本部等部門，明確了具體涉及生產、營銷、財務、人力等15項精細化管理方向。

分類實施精細化管理。對生產性企業加強生產的計劃性，壓縮生產設備的非作業時間，提升生產效率;同時，以標準化促進設備檢修的精細化，結合智能檢修系統與遠程維護系統，大幅降低設備故障率，保證生產環節的平穩運營。對工程類企業則以精細化理念逐步分解工程環節，對工程質量控制、進度控制、造價控制等多環節進行精準把控，形成各類工程精細化管理長效機制，提升基建工程精細化水平。對運輸類企業，通過精細管理列車裝車情況、裝車貨物種類以及車流去向等方式，縮減裝車時間、壓縮貨車停時、加速列車周轉，為增運增收奠定管理基礎。

實施供應鏈精細化管理。國家能源集團利用數字化系統提供的生產運營數據，結合智能化系統的分析預測和對生產銷售環節的數據分析，精準把握供需變化，通過精細化控制庫存、提高存貨周轉率等，為企業增收創利。集團特別加強了采購平臺與電子商務平臺的建設，在保質控價的同時，規范招投標管理，減少物料積壓。物料使用方面，則通過完善廠礦段、車間、班組三級成本費用管控模式，制定成本費用控制標準，降低不必要消耗。綜合考慮市場價格、企業目標利潤、歷史能源消耗水平確定的目標成本，對標生產經營各個環節所需成本，通過嚴控成本提升利潤，并與職工利益直接掛鉤，增加員工的積極性。

實施精細化財務管理。國家能源集團將精細化管理理念滲透到財務管理體系，從預算、核算、決算、資金、資產、資本到稅費等各方面，通過強化結構性降杠桿、減負債、壓兩金等工作，優化投融資結構、解決“存貸雙高”問題。2020年集團下屬財務公司通過調整利率轉換期、增加優惠點數、置換外部高息貸款等方式，幫助集團節約利息及手續費2.36億元。集團實現了每月最后一日24時自動關賬，并于3日內出具全級次財務合并報表，提高了報告的數據質量和編制效率。

精細化管理推動了國家能源集團的制度重構和流程重造，減少無效、低效管理和生產，降低企業運營成本。精細化管理理念也在實施過程中，被集團員工接受，逐漸成為國家能源集團企業文化中的一部分。

數字化、智能化、精細化促進建設世界一流能源企業

作為中國煤電聯營的重要標桿企業，國家能源集團經過三年多的探索，初步完成了重組初期的磨合，通過數字化、智能化與精細化的管理變革，出現了從“物理重組”走向“化學反應”的轉變，釋放了“1+1>2”的重組效應。數字化的實施為智能化和精細化提供了數據支撐和基礎設施，精細化管理為企業智能化發展提供了穩定保障，智能化充分利用了數字化基礎設施和精細化管理成果，使建設世界一流能源企業成為可能。以綜合數字化、智能化、精細化于一身的生產運營協同指揮系統為例——系統實施后，大幅提升了車輛和港口作業的周轉率，出區調運量突破日均百萬噸;物資采購總體用時縮短20%以上，審批效率提升30%以上。

國家能源集團重組過程中，總部部門數量和人員編制均減少40%以上，實現了12個省的電力企業整合、全面推行區域火電一體化管理，實現了中國神華、朔黃鐵路、包神鐵路和新朔鐵路的集中管控，集團運營效率及盈利能力大幅提升。集團2020年實現煤炭產銷量7億噸、發電量9828億千瓦時、鐵路運量4.6億噸以及化工品產量2548萬噸，取得了營業收入5569億元、利潤總額838億元的成績。面對2021年能源市場的劇烈波動，國家能源集團借助數字化和精細化的管理方式，大幅提高煤炭調運效率，將調運量提升至日均100萬噸的新高位，火電發電量增幅超過全國水平的10個百分點左右。我們有理由相信，只要國家能源集團堅持不懈地實施數字化轉型和創新發展，持之以恒地推進國企改革，世界一流能源企業愿景可期。