“后改革”時代，山西國有文藝院團應如何發力

⊙龐亞婷 李一星［山西工程科技職業大學，太原 030619］

作為傳承和傳播優秀文化、豐富文化消費市場、構建公共文化服務體系的重要主體，國有文藝院團轉企改制，對于優化院團管理結構、提升其綜合競爭力、優化文化市場資源分配、推進社會主義文化大發展大繁榮有著重要的戰略意義。2021 年6 月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《關于深化國有文藝院團改革的意見》，對新時期進一步深化國有文化院團改革提出新要求。

一、本文基礎理論綜述

本文主要采用新公共管理理論、“社會企業光譜”理論和“消費者三層次”理論分析山西國有文藝院團的改革路徑。

（一）新公共管理理論

新公共管理（new public management）是一種新的公共行政理論和管理模式，自20 世紀80 年代以來主要應用于英美等西方國家行政改革的理論建設進程當中。這一理論“主張在公共管理部門廣泛采用在私營部門行之有效的管理方法和競爭機制，降低公共服務的成本，提高公共服務的產出效率，強調在人員錄用、任期、工資及其他人事行政環節上實行更加靈活、富有成效的管理”。即政府下放權力，按照政事分開、事企分開的管理理念，實現院團管理的完全自主，政府僅行使所有權；其次，“將競爭機制引入事業體制文藝院團，推進事業單位社會化、企業化管理”。

（二）“社會企業光譜”理論

“社會企業光譜”是2001 年由J.G.Dees 提出的，他認為社會企業具有多元混合組織結構，作為一種中間形態存在于私人企業與非營利組織之間。J.Battilana 等（2012）認為“社會企業將營利性企業的效率、創新和資源與非營利組織的熱情、價值觀和使命相結合，試圖通過商業模式解決社會問題”。社會企業以企業法人形態出現，通過一定的商業模式運營，但最終目標指向社會效益。非營利性為其獲得政府資助帶來了可能，而其獨立性又使得其可以實現政企分離，通過引入現代管理制度，增強其市場競爭力和應變力。

（三）“消費者三層次”理論

“消費者三層次”理論由赫斯曼（1983）提出，他認為文化消費主體分為三個層次：第一層次是以藝術創作者為主的“自我導向型”(self-oriented)，更加注重自我的表達，有明確的審美傾向和較高的審美能力；第二層次是以藝術相關領域從業人員為主的“專家導向型”(peer-oriented)，對藝術有一定的了解，是大眾藝術審美的“把關人”，對藝術消費起著輿論導向和引領作用；第三層次是以普通消費者為主的“市場導向型”(market-oriented)，審美經驗積累較少，對文化產品的需求更為大眾化，受“專家導向型”消費者的影響較大。消費者上層次理論對文化消費者做出了較為清晰的劃分，可增強產品設計、營銷策略的針對性和有效性。

二、山西省文藝院團現狀

1979 年文化部下發《關于藝術表演團體調整事業、改革體制以及改進領導管理工作的意見》，首次提出下放演出劇目權、財政權和用人權。1988 年，國務院轉發了文化部《關于加快和深化藝術表演團體體制改革的意見》，首次提出了雙軌制運行機制，我國開始了對國有文藝院團改制的嘗試。到2014 年，時任文化部部長的蔡武明確表示，國有文藝院團的改革不僅要轉企改制，還要經得住市場的檢驗。2019 年，中央宣傳部、文化和旅游部等部門聯合發布《國有文藝院團社會效益評價考核試行辦法》，對國有文藝院團的社會效益評估的具體辦法做出指導。2021 年，中共中央辦公廳、國務院辦公廳聯合印發《關于深化國有文藝院團改革的意見》，深化落實分類改革政策，對劇目生產、人員激勵、劇場供應及保障措施等做出了詳細的規劃和指導。國有文藝院團改革工作進一步向縱深發展。

在此背景下，山西省積極響應國家政策，從2010年開始大力推進國有文藝院團改制步伐，到2021 年《“十四五”藝術創作規劃》對文藝院團建設做出專項內容規劃，十年的時間跨度帶來的不僅是山西省國有文化藝術院團體制改革數量上的變化，也涌現出了一批高質量、有代表性的院團。但是，從總體范圍來看，山西省院團改革還存在較為明顯的問題。

以市級為單位，通過網絡資料和實地走訪對山西省轄11 個地級市的文藝院團進行全面調查。目前山西省國有文藝院團改革主要分為兩個大類，即保留事業編制型和企業化運作型，代表性院團統計如下表（見表1）。

表1 山西省各市代表性院團統計表

（一）事業體制類國有文藝院團仍存路徑依賴

事業體制類國有文藝院團在轉制過程中仍保留了事業性的管理制度。隨著“國家包辦、政府部門分類統管、財政統包供給”的運行體系被逐漸打破，當前形成了事業和企業體制并存，并逐步向現代事業制度轉化的格局。

盡管當前現代化的事業體制文藝院團已不同于以往，但多年來“統購包銷”所形成的路徑依賴難以在短時間內消弭殆盡，事業體制院團利用其自身體制優勢，加重了對政府資源和政策的需求，而非主動進入市場，自主發展的內生動力并為完全形成。與此相對應，該類院團演出場次在近年來雖有增加，但團均觀眾人次卻有所下降，經濟效益差成為其面臨的嚴峻問題。

（二）企業化運營型文藝院團轉型遺留問題眾多

此類文藝院團是指在改制過程中基本完成了身份的轉變，即注銷了原有“事業單位”身份，重新注冊為企業法人或組合成立演藝集團。

為了打破長期以來事業體制國有文藝院團面對的低效率、低效能及財政負擔困局，國家自上而下進行了文化體制的改革。限定時間、限定任務和限定路線的方式雖然見效快，但難免存在部分院團先期準備不足、未達成一致同意等問題，而“扶上馬，送一程”的過渡性政策扶持也難以使院團在短時間內消化完轉企院團的運營障礙和技術困難。

目前，存在于企業型文藝院團的共性主要問題有：第一，設備設施基礎薄弱。部分院團缺少獨立的辦公用房，演出場地較為簡陋。第二，院團包袱沉重。轉制過程中，伴隨人員一同轉移的還有員工的“五險一金”壓力以及轉制時已離退休的事業編制人員的喪葬、撫恤、慰問金等資金壓力。第三，經濟收益低。由于目前山西省演出市場不完善、民眾購票意識不強、缺少條件較好的自營劇場，加之以事業單位轉制而來的沉疴，院團運行成本較高，對市場的適應能力有待改善，雖然經濟收入經過多年運營有所增長，但大多是在較低水平徘徊。第四，精品劇目數量不足。由于轉制院團品牌化經營意識較差，目前演出劇目以傳統內容為主，且受制于無法支撐高昂的優秀劇目創作成本，演出內容的生產多以數量為主要指標，而能夠達到“精品”級別的劇目數量較少。第五，人才流失嚴重。由于轉制后院團經濟效益在一段時間內受影響，一部分優秀表演藝術家選擇離開原院團，或進入社會藝術表演團體，或進入藝術院校任職；而院團的實際情況也難以吸引新鮮的血液進入院團進行藝術的創作與表演，其自身的造血功能亦處于較低水平，諸多地市級院團長期處于人才缺乏的狀態。

三、“后改革”時代山西國有文藝院團改革路徑

我國現行政策導向及市場需求成為國有文藝院團轉企改制的外在動因，而院團在多年實踐過程中積累的經驗和面臨的問題成為其迫切尋求改革之道的內在動因。

針對山西省藝術院團目前存在的問題，需要牢固樹立“經營自主、激勵合理、效益兼顧”的總體方針，從法人治理機制、運營管理機制和效益評估機制三方面進行改革的深化（圖1）：

圖1 總體改革思路與技術路線圖

（一）組織構建法人治理機制

一方面，要改變“只換牌子、不換機制”的弊端，組織成立董事會，進一步健全股東大會、董事會、經理層和監事會的職能，確保政企分開；另一方面，政府需要為院團改制創造良好環境，從政策和制度上承認并保障文藝院團主體產權多元化和作為企業的法人化。

首先，在行政管理層面。理順關系，逐步減少行政部門對文藝院團的微觀和直接管理，平衡對不同性質文藝院團的扶持力度。院團需建立理事會，對內實行扁平化管理，縮短行政管理路徑，分工明確，增強決策和執行的有效性。

其次，在人員管理方面，按照老、中、新分類管理的辦法，轉制企業可與上級文化主管部門協商，將轉制前離退休人員退休金等費用納入機關事業單位養老系統；在職工作人員、表演藝術家及新招入人員轉為聘任制或半聘任制關系，按照企業管理結構，適當提高其薪資待遇水平；此外，院團需活化院團職級職稱體系；加大對優秀管理人才、表演人才的引進力度；可打通兄弟院團之間人才流通配置渠道，建立一套專業技術人才靈活流通、管理人員業務精通、優秀藝術家充分作為的用人機制。

最后，在院團經費來源方面，管理層需放棄對政府的依賴思想，積極參考國外文藝院團管理經驗，引入社會力量，擴大社會贊助和捐贈的資金來源。政府也可以通過稅收優惠等政策導向和激勵，吸引社會資金進入文藝院團；同時，“落實鼓勵社會組織、機構和個人捐贈以及興辦公益性文化事業的稅收優惠政策，社會企業和個人對國有文藝院團符合稅法規定的捐贈，準予在所得稅稅前扣除”，以此真正為院團“開流”。

（二）放開搞活運營管理機制

不論是事業體制國有文藝院團還是轉企改制院團，都可從績效考核體制、收入分配體制、藝術生產與競爭體制幾方面著力。

首先，績效考核體制方面。要根據院團實際編制崗位說明書，實行精細化管理。建立基本工作量計算辦法，使最終收入與基本工作量、績效、對院團貢獻度緊密掛鉤，調動演職人員熱情。可周期性公示院團劇目創作、人才培養、營業收入等情況，對超額完成任務的部門或個人給予相應獎勵。

其次，收入分配體制方面。要充分改革分配制度，按照市場原則引入競爭激勵機制，真正實現按勞分配。根據績效考核的結果，建立均衡歷史貢獻、工作量及質量的新型薪酬體系。可以將藝術貢獻和工作量等計入績效系數，拉大績效分配差距，引導院團演職人員不斷提升自身藝術修養和相關技能。加強院團自有演出經紀人才培養，可以建立提成制度與薪酬適度掛鉤。此外，收入分配還需兼顧到演出經營活動收入的分配自主。文藝院團可根據自身物質基礎和經營狀況，利用經營性收入、政府撥付資金或社會資助經費進行院團基礎設施改良、服務購買、人員培訓和藝術創作等合理支出，不斷提升院團進行藝術生產及對外輸出優良服務的水平，從根本上提高院團的自身造血功能。

最后，藝術生產和競爭機制方面。藝術的生產要始終堅持“以人為本”，做人民的藝術。院團可將新老優秀藝術家組建藝委會，負責劇目的創作審查，合理布局重大題材劇目和市場演出劇目的生產，把握好“精品力作”這一導向，結合文化市場消費傾向、市場規模和主題定位，按照內容類型，推出幾部具有重要影響力的作品和一批內容緊貼生活且成本較低的群眾性劇目，做到有基礎產品保證票房，也有拳頭產品增加影響。

要面向市場，建立合理的營銷計劃。可通過專業營銷和廣告公司加強演出的宣傳力度，用品牌意識打造院團演出產品。結合“消費者三層次”理論，自我導向型消費者需要在演出環境塑造、演出產品內容開發方面下功夫；專家導向型群體要有針對性地開發和引入有一定深度和審美興味的產品，采取豐富多元的營銷手段，通過其公眾號及自媒體平臺帶動普通消費者的演出消費；市場導向型消費者可考慮以要素傳播為主要形式，力求在第一時間里給消費者留下印象，擴大其對表演藝術消費的興趣，力爭縮短踞位周期，盡快培養和形成消費者相對穩定的文化消費愛好。

（三）建立健全效益評估機制

要實現自主評估與他者監督的雙效效益評估機制。在保證社會效益首位的前提下，積極拓展經濟效益，可通過理事會，定期召開院團內部評價會，對某一特定時間段內的演出產品進行自我評定；另外，可以建立群眾反饋評價機制，在劇場出入口位置設立反饋收集設備，通過動態收集消費者意見，創作和推出更多符合市場和觀眾需求的優秀產品。

而于此相對應，政府應積極創設院團發展的大環境，進行消費者基本藝術修養的培養，可以采用優秀藝術進校園、下鄉村，以及文化惠民等活動形式進行政府采購，一方面充分保障普通民眾的文化權益，另一方面也可有效輔助企事業文藝院團的實際運營，增加其經營性收入。

①② 陳庚：《事業體制文藝院團企業化管理研究——理論基礎、實踐邏輯與政策取向》，《江漢學術》2016年第3期，第89頁，第89頁。

③傅才武、劉倩：《“社會企業”能否成為深化國有文藝院團改革的方向？》，《江漢論壇》2019年第2期，第132頁。

④⑥ 龐亞婷：《太原市藝術消費提升策略研究》，《中國國際財經（中英文）》2018年第9期，第25頁，第25頁。

⑤ 劉倩、陳庚：《轉企改制國有文藝院團的資金來源結構及其優化策略》，《文化產業研究》2020年第1期，第71頁。