影視樂園商業模式比較分析

修雨薇

影視樂園的經營重點在于“樂”字，故不論是什么類型的影視樂園，旅游收入（文化娛樂）是其盈利的核心。影視樂園的商業模式的重心在于創造“影視IP”吸引用戶，并通過與當地其他相關產業的開放式合作來傳遞價值、獲取收益。而具備文化、經濟等多重屬性的影視樂園與城市規劃建設密切相關。[1]尤其是在初創期，計劃建造影視樂園的企業要正確認識外部環境、設計合理的盈利機制，并充分考慮資源積累的條件（相關產業資源是否配套、營銷設計是否適配），選擇合適的商業模式進行復制。目前，影視樂園正沿著從復制化到品牌化，甚至集成化的發展趨勢，不斷創新文旅行業的商業模式。[2]其中，政企合作、與地產商結合、產業集聚等手段是創新與完善影視樂園商業模式的基石。此外，情境體驗和專業參與愈加成為影視樂園的經營特色，即通過節事活動來提供表演的主題與媒介，與顧客建構更多“交集”，促進更多產品創造和消費行為的產生。[3]商業模式對企業經營及競爭至關重要。根據商業模式的內涵與影視樂園的特征，影視樂園的商業模式可以劃分為業務模式、收入來源、市場布局、合作方式四部分進行分析。

一、國外影視樂園巨頭的商業模式

（一）業務模式多樣化

對于國外巨頭來說，影視樂園的建設、運營是集團主營業務的附屬。這也符合影視樂園在電影價值鏈下游后產品開發環節的位置。影視樂園收入只是集團IP變現的一環，是目前IP衍生業務中開發效益最高的項目之一。迪士尼、環球等世界一流影視樂園的成功秘訣，即將影視行業中成熟的“角色形象”與“故事情節”進行長鏈條式開發；不僅將其嵌入到游樂設施中，還經由品牌設計將IP轉換成為玩具、書籍等實物衍生產品，并借由影視樂園這一平臺成功進行“限定式”銷售。好的內容創意是一切的前提——盡管影視樂園十分火爆，但國外巨頭更多將精力與資源放在影視項目開發與創作的前端環節。除此之外，就是與顧客間的互動。正如艾倫·布里曼的觀點，“有濃重的表演色彩”是迪士尼文化內涵演繹和傳播的重要方式之一。國外的影視樂園以文化傳統為依托，將節事活動精心融入游樂項目的設計體系中，使游客參與到文化表演中，與游樂項目充分互動。

（二）收入結構多元化

從國外影視樂園的內部來看，二次消費和其他收入是最主要的收益來源，占比要高于門票收入。但對建構影視樂園的集團公司來說，樂園收入并不占據最主要部分，它們更多是以樂園為媒介來發揮多元收入類型的協同效應。例如，迪士尼集團占比最高的板塊是媒體網絡，其次才是主題樂園及酒店業務，媒體網絡、影視娛樂、消費品及互動媒體板塊對于迪士尼的IP價值鏈條有著不容忽視的作用；康卡斯特集團業務十分龐大，作為其分部NBC環球下的業務板塊之一，環球影城時刻需要網絡、廣播電視、電影娛樂業務的扶持與協助。

（三）集群式布局

國外影視樂園主要設立在人群密集的固定幾個城市中，交通便利程度、氣候適宜程度等條件是衡量影視樂園選址建設的關鍵要素。國外的影視樂園數量并不多，勝在覆蓋全面。例如，環球影城以“為顧客重現真實制片廠體驗”的精品化戰略為目標，在全球僅建設了五家；而迪士尼樂園一共也只有六家。但它們的優勢在于，每個影視樂園背后都有多個頂級IP資源作支撐，覆蓋多個年齡層次群體，滿足多元化、個性化的客戶需求，每個設施主題都對應了一個個細分的客戶市場。

（四）松散耦合的合作關系

國外影視樂園主要通過自創或收購IP來獲取品牌資源，同時采取獨資、合資、授權拓展相結合的方式逐步擴張自己的商業版圖。例如，迪士尼僅在美國采取獨資及獨家運營管理的方式，其在歐洲、日本、中國的影視樂園則采用合資與品牌授權的方式進行建設。這種方式更有利于迪士尼樂園與當地文化的交互與共融——在建筑風格、消費文化、故事設計等層面與當地游客習慣相符合。環球影城的海外業務，也采取合資或授權的方式，集團僅收購有利于后續運營且在當地有發展潛力的IP，輕裝簡行。

二、國內影視樂園的商業模式

相比之下，國內的影視基地是區域中心化的，其合作對象多被限定在區域內的服務行業之中，而以樂園為主營業務的華強方特，將迪斯尼、環球的授權模式作為藍本進行版圖擴張，成功實現從重資產向輕資產的轉換。

（一）各具特色的業務模式

中國的影視樂園大多數從影視基地起家。例如橫店影視城、北京懷柔影視上海影視樂園、青島東方影都、長影世紀城、海南電影公社、湖北襄陽大唐城等。以橫店影視城為例，它不僅能提供影視拍攝、游樂觀光等服務，還將餐飲、酒店、服裝道具（設施租賃）等關聯業務融入進來；橫店影視城增加了橫店周邊地區對專業崗位的需求（還原模仿場景），不僅解決了當地人的就業問題，還促進了小鎮整體旅游服務業的發展。而馮小剛的海南電影公社，則立足于導演及其作品的IP效應與影迷情懷，為游客提供全方位的時代體驗感（吃喝玩樂），由于樂園主題有針對性，歷史文化元素植入得較為成功。

如果說上述影視公園是以影視帶動旅游，那么后面這兩個特例，則是以旅游聯動影視樂園的發展。一是宋城演藝。宋城演藝的前身是一家以《清明上河圖》為原型建立的旅游城（香港宋城），1983年因拍攝《紅樓夢》的需要，該旅游城被影視基地二次利用，原有的商業模式得以拓展；盡管沒有布局電影業務，但它將演藝內容與樂園模式結合得十分成功。二是華強方特，與前者不同，作為主題樂園領域的一匹黑馬，華強跳過了傳統影視樂園的發展模式，以技術研發起家的它通過制作特種電影進入行業（1999-2000年），并以“直接面向顧客的家庭娛樂中心”為定位，快速布局主題樂園與動畫領域（2002年之后）；2010年，它以現代游樂設施為基礎建立了蕪湖方特夢幻王國，將影視內容與游樂項目緊密結合在一起；此外，華強借助自有超級IP“熊出沒”的加持，立足于科技+文化的企業戰略以及主題樂園+文化產品兩大業務，建構覆蓋全產業鏈的商業模式。

（二）以門票為主要收入來源

橫店影視城為劇組人員提供了“免費的服務”——不收取拍攝場地費，但這看似不平衡的交易方式，卻牽動了當地旅游業的蓬勃發展。劇組帶來了規模化的旅游群體，為橫店影視城的酒店及服務業帶來了一筆可觀的收入。2018年，橫店接待劇組370個，接待游客達到1700萬人次，游客帶來的收入占據影視城總收入的60%。遺憾的是，對普通游客來說，橫店影視城的游樂性不足，大量的人造景觀、單一的觀賞模式導致場景密集度不高、顧客黏性很低，一次消費的現象嚴重。這與橫店影視城對娛樂體驗項目的規劃薄弱有很大關聯。另一個例子，是華強方特。盡管華強一直持續打造自有的文化內容產品，但是主題樂園的運營收入（游客收入）仍然占據營收的絕大比例。技術與傳統文化基因加持的特種電影、主題演藝等產品服務的受眾有限；公司研發的動漫作品知名度不高，僅有動漫IP形象“熊出沒”孤掌難鳴。IP聯動效應的缺失，使其難以為顧客營造完整的故事世界和游樂氛圍，一方面制約了主題樂園中影視相關產品服務的收益增長；另一方面，影視及文化產品為影視樂園帶來的增值效益也上升乏力。

（三）分散式布局，有集中化趨勢

國內的影視基地為強化自己的地域特色，大多建設在小城鎮中，布局較為分散。像橫店、象山這類能夠聚合多元影視生產及配套業務、形成規模化產業集聚的影視基地只占少數。隨著時間的流逝，偏遠地區的影視基地逐漸被廢棄（或轉向旅游行業）；在大城市中，一些分散的影視基地聯合了起來：例如，上海的車墩（上海影視樂園）、盛強、鹽倉三個影視基地形成了區位協同、優勢互補（外景+影棚）的集群力量；北京的懷柔影視基地不僅與星美今晟影視城構成了互補的拍攝場地資源，還與上萬家影視企業達成戰略合作。[4]隨后，以集群為助力，這些大城鎮的影視基地保留了下來，并逐漸向影視樂園轉型，以提高自身的盈利能力。

對于影視樂園來說，布局區域的發達程度、人口數量與其客流量基本成正比。因此，氣候溫潤的華東、華南地區成了樂園項目發展的“寶地”。相反，東北、西北地區的樂園項目發展則較為遲緩，這也是擁有多元業務模式的長影世紀城，一直以來發展緩慢的原因——其所屬的長春市既不是熱門旅游城市，冬季氣候又十分寒冷，樂園的長期客流量無法得到保證。而海南電影公社、湖北襄陽大唐城之所以讓影迷、旅游者們喜愛，就在于它們在選址上的精準性。

除此之外，對于華強方特這類后發企業——偏向影視主題娛樂公園，則通過避強競爭的戰略，繞開華僑城、海昌海洋、宋城演藝這類老牌主題樂園覆蓋的重點城市，扎根二三線城市（蕪湖、泰安、株洲、青島、沈陽、鄭州等），以快速占據相應的市場份額與行業地位；根據內容主題、游樂設施類型（陸地、水上）的不同，華強的主題樂園可分為美麗中國三部曲、特色文化、原創動漫主題樂園、方特經典四大系列，有針對性地鎖定客戶群與旅游地。而除去華強這一特例，行業中其他的影視樂園，連同向影視樂園轉型的特色影視基地，均有向華東、華南地區集中化的趨勢傾向。

表1 中國影視樂園與國外影視樂園商業模式比較

三、中外影視樂園商業模式的對比分析及展望

主題樂園的概念起源于歐洲，興盛于美國。20世紀50年代，洛杉磯迪士尼樂園的建成，標志著通過IP（卡通）形象二次開發而形成的影視樂園運營模式得到行業認同。誠然，國外的影視樂園是一種成熟的模式。但中國不能照搬，因為國內影視樂園的發展模式與國外大不相同，多以影視基地改造為主。在國外，影視樂園與影視基地（好萊塢、寶萊塢等）是被嚴格區分的。國內橫店影視城的成功在于其起步早（資源積累多、地域優勢），還采用了外景拍攝+旅游觀光的雜糅式模式——充分結合自身地域特征，以打造綜合基地與樂園特質的影視小鎮為建設目標。而華強的成功更多在于公司的技術基礎與領導者前瞻性的戰略布局。由此可見，國內建設影視樂園可以借鑒國外的模式，但應該對自身能力與外部資源環境進行嚴謹細致的評估，建構一種耦合式的業務形態，引導企業進行產品與服務創新。像迪士尼、環球這類集團企業，它們所擁有的全產業鏈的運營模式并不是一朝一夕就能夠建成的，不論是創意生產還是運營設計都需要時間來沉淀。因此，做影視樂園的公司應該身處行業中，布局電影產業前端業務，不斷積累排他性的特色IP資源，形成協同效應。

（一）對比分析

在全球視角看，筆者通過整理AECOM&TEA 2016-2019年的數據資料（見圖1），可知在全球游客量前十的主題樂園中，迪士尼、環球、華強三家屬于影視樂園，它們在全球的排名一直處于在前50%之內。盡管這三大樂園的商業模式各不相同，但均為影視樂園建設提供了范本參考（在國外，影視樂園與影視基地是兩個概念，因此橫店影視城等影視基地未納入統計數據資料中）。

圖1 2016-2019年全球排名前十的主題樂園游客數量變化圖（單位：千人次）

通過對比分析，不難發現，國外影視樂園在商業模式上的獨到之處在于其擁有清晰的業務模式、符合全球價值觀的品牌設計以及立足于本土資源的營銷手段與銷售模式，帶領顧客深入場景中；立足智能技術不斷優化游樂項目在感官、情感、思維、行動等層面的體驗服務，使游客產生深層次的愉悅感，通過捆綁式定價方式延長娛樂消費鏈條。例如，迪士尼將“奇妙”的價值主張根植于企業的管理方式與組織分工模式中，高效益地整合企業內外部資源以激發協同效應，為以兒童為中心的家庭游客提供多元附加的產品與服務，營造歡樂的游樂氛圍。除此之外，國外影視樂園重視自身文化建設，不斷鼓勵多樣性、個性化、專業化的創意生成，尤其會融入一些擁有歷史文化底蘊的建筑物、形象及標志，增強顧客的文化認同感。中國的影視樂園，一般會通過模仿國外主題樂園商業模式的方式進入市場，這一方面降低了企業運營的風險及成本，但另一方面，卻也導致了中國影視樂園市場商業模式趨同的現象，并與地產項目過度捆綁。如何立足于現有資源（關聯產業、技術資源等）進行商業模式創新或再造，以差異化打破同一化壁壘，實現超額利潤，是我國影視樂園發展的關鍵要素。

（二）影視樂園商業模式優化策略

吸引游客到影視公園的三大要素為項目特質（藝術性）、互動參與性（思想性）與沉浸式（娛樂性）。結合消費社會的背景與IP內容下的粉絲文化，電影消費品呈現出新的形態。量化是能夠生產美好產品的，數智化技術（AI、5G、區塊鏈、大數據等）的滲透為影視樂園后端的產品設計、跨媒介營銷與實時票務數據追蹤帶來便利——與影迷（粉絲）與社群（短視頻平臺、社交媒體）之間搭建橋梁。[5]后端效益（營銷等）發酵的背后，更要求影視樂園做好氛圍渲染、場景及互動機制的設計，提升樂園核心業務的活力（內部聯盟），并加緊與政策的聯姻，與行業組織、專業院校（科研機構）、金融機構等外部參與者進行生態協作，提升影視樂園的風險管控能力，更好地與相關產業互聯共生（見圖2）。

圖2 影視樂園智慧生態合作聯盟

四、結語

由于中國影視樂園起步晚，且本土IP工業體系建構不完善，各大影視樂園故步自封，使得許多鮮活的影視現象及可塑性強的故事情節難以在影視樂園項目中得到快速變現。因此，在影視樂園智慧生態建構過程中，要加緊與優質內容、電影產品、觀眾的互動，提升IP形象的文化底蘊，優化情節互補性，共同營造視聽融合的“超時空”氛圍。首先，可以把傳統文化IP加入影視公園體感游樂項目的情節設定中。其次，影視樂園也可以反向引導電影內容的發展。在影視樂園的節事活動或體感游樂項目中插入新情節，向觀眾暗示多元媒介的內容走向，可以滿足漫畫、電影、游戲等多元用戶的探索需求。再次，塑造互動空間的首要條件是“突出人的主體地位”，在游樂項目中，無論是在情節還是人物設定中都要預留顧客參與的位置（帶來更多交集）。觀眾通過互動行為，為游樂項目營造視聽融合的“超時空”氛圍，真正意義上打破 “第四堵墻”。

注釋：

[1]董觀志．主題公園：城市的商業集群與文化游戲——解讀發展歷程和戰略趨勢[J]．現代城市研究,2010,25(3):7-13．

[2]劉志芳．文化旅游發展中存在的問題及發展策略[J]．經濟研究參考,2014(41):69-70．

[3]劉大可．節事旅游視角下的迪士尼樂園經營策略[J]．旅游學刊,2013,28(6):5-7．

[4]康婕．淺析中國影視基地的升級與轉型[J]．電影新作,2018(2):122-128．

[5]劉漢文．影視基地發展現狀與轉型升級的思考[J]．當代電影,2020(5):51-56．