完善人才績效管理服務小微特色戰略

文/林鳳瓊

在國家發展新的歷史方位下，小微企業金融服務被放在更加重要的位置。某銀行（以下簡稱該行）不忘初心，進一步聚焦小微特色戰略，通過轉型發展迎接新的機遇。在此背景下，建立一支數量充足、結構合理、業務過硬、管理科學、風控規范的高素質、專業化的小微信貸團隊，是該行小微戰略不斷深化發展的后勤保障。然而，目前該行在小微信貸團隊考核方面仍存在著較多問題，包括把績效考核等同于績效管理、缺乏有效績效計劃、績效目標“唯業績論”、績效評價不公正、績效輔導溝通不及時等，導致管理成本增加、員工士氣下降、盲目追求業務量的擴張而非質的提升。因此，分析該行小微信貸團隊績效管理的現狀、問題和改進策略，是對銀行業金融機構績效管理理論體系的有益探索，對提升該行人力資源管理水平、提升業務發展質效等具有重要的現實意義。

一、某銀行簡介及團隊現狀

（一）某銀行概況

泉州市地處我國東南沿海地區，民營經濟發達，小微企業眾多，民間財富巨大。該行自開業以來始終堅持以小微金融服務和產業金融服務為主線，致力創辦最具本土特色、最具專業化水平、最具創新精神的精品銀行，持續服務泉州實體經濟發展。該行小微金融歷經十余年長期探索和實踐，對小微企業的認知更加深刻，業務發展理念持續升級，對小微信貸團隊發展及團隊績效管理有了進一步深化和提升。

（二）小微信貸團隊現狀

截至2021年3月末，該行小微信貸團隊人員占該行總人數的18%；本科及以上學歷占比78%，整體學歷層次較高；員工平均年齡30歲，30歲以下員工占比65%，是一個年輕有活力的團隊；管理人員（含基層管理）占比6%；市場類人員占比56%；風險及催收團隊占比23%。小微信貸團隊人員配置相對合理，呈現出年輕化、專業化、高學歷的特點，符合知識型人才的基本特質。分析這支由知識型人才組成的專業團隊的績效管理現狀，對可能存在的績效管理問題進行診斷，從而提出解決方案。

二、小微信貸團隊績效管理現狀

為培養一個適應經營戰略發展需要的小微信貸團隊，建立科學、規范、有效的考核激勵體系，充分調動小微信貸團隊的工作積極性、主動性和創造性，該行制定了相應的績效考核辦法，采用“以結果指標為主、以過程指標為輔”的方式對小微信貸團隊進行業績考核和行員等級調整。

（一）考核組織

小微金融部負責統籌組織，并將考核結果提交審議，人力資源部負責兌現職員薪資等級、業績薪資。考核實施過程中，計劃財務部、零售風險管理部、個人金融部以及各經營機構積極配合。

（二）考核頻率

考核每季度組織一次，考核時間分別為當年的4月、7月、10月及次年1月。

（三）考核結果應用

考核結果作為行員薪資等級調整、薪資發放、崗位調整、晉升淘汰、評先選優、境內外培訓獎勵等依據。

（四）考核指標及規則

1.結果指標

結果指標是指小微信貸團隊在滿足貸款筆數最低準入標準的前提下，按照貸款規模標準或創利標準孰高執行。

2.過程指標

小微信貸團隊的過程指標實行百分制考核，主要評價信貸人員在日常經營發展中的貢獻，如貸款季日均增長率、金融資產規模新增、交叉銷售等。個人過程指標最終得分=個人過程指標計算得分×80%+支行評分×20%。

三、小微信貸團隊績效管理存在的問題

目前，該行已意識到在小微信貸團隊績效管理上存在短板，必須要對小微信貸團隊的績效管理進行優化。

（一）把績效考核等同于績效管理

績效管理是一個系統化工程，包括績效目標設定（P）、績效跟蹤與輔導（D）、績效考核與兌現（C）、績效反饋與改進（A），PDCA式閉環管理[1]。該行的部分管理人員對績效管理認識不足，僅僅停留在績效考核階段，甚至僅以業績考核兌現薪資及獎懲，不愿意在績效管理上花費時間和精力。

（二）績效計劃缺乏有效性

條線管理部門對小微信貸團隊有考核權限，經營機構也有評分權限，對小微信貸團隊的績效管理存在多頭領導現象[2]。在雙線管理和多頭領導的情況下，條線管理部門削弱了經營機構對小微信貸團隊的考核權限，導致經營機構對小微信貸團隊的日常管理缺乏有效抓手。

（三）績效管理目標“唯業績論”

從小微信貸團隊的考核目標導向來看，主要集中在貸款季日均增長率、貸款量兩項考核指標上，考核權重各占50%，而其他指標均為加分或減分項，考核過于強調業績[3]，側重考核增量，不符合該行整體發展目標，導致員工風險意識淡薄，無法全面發展。

（四）績效評價不公正，績效輔導不及時

對小微信貸團隊的績效反饋評價僅停留在經營機構負責人直接打分，但是這種評分方式受固有印象、人情世故、個人喜好等個人心理因素影響較大，導致評價的個人主觀性強，無法對員工進行客觀公正的評價。從績效評價結果看，存在首因效應、暈輪效應、寬厚誤差、苛嚴誤差、趨中傾向等問題。此外，經營機構負責人未對小微信貸團隊人員進行溝通輔導，對于能否按時完成業績、如何達成業績等未給予監控和輔導，只在季度末給予打分評價。員工的過程得分就是其績效結果，直接用于薪資發放，未進行績效反饋和一對一的績效面談，較少幫助員工找出優勢和不足，無法幫助員工制訂下一年度績效提升改進計劃。

四、提升小微信貸團隊績效管理水平的若干對策

（一）強化管理人員對績效管理理念的定位

加強管理人員關于績效管理能力的培訓，聘請專家進行有關績效管理的沙盤演練。讓管理人員充分意識到績效管理是一個全流程、系統化、精細化的過程，具有承接戰略、追求量化、有效激勵、閉環溝通及持續改善的功能，從而不斷優化績效管理和輔導水平。

（二）打造垂直管理的績效管理模式

通過打造垂直管理的績效管理模式[4]，即總行考核分行，分行考核條線管理部門，條線管理部門考核經營機構，經營機構考核小微信貸團隊，一方面賦予經營機構負責人更大的考核權限，便于對小微信貸團隊進行更有效的管理；另一方面激發經營機構負責人的主觀能動性，為提升經營機構的管理水平，培養復合型人才創造條件。

（三）設定精細化的績效管理目標

員工的績效目標包含崗位績效、風險合規、綜合發展三個維度，并細分為不同類別的指標，體現崗位職責的不同要求[5]。一是崗位績效維度，體現被考核人有效履行崗位職責的要求，并根據崗位價值貢獻方式的不同設計差異化指標。該行小微信貸團隊考核應該突出績效導向，包括經營效益、戰略執行、工作任務、業務創新等；二是風險合規維度，體現被考核人在經營管理活動中穩健合規方面的要求，包括風險管理和合規經營兩類指標；三是綜合發展維度，體現被考核人在品行態度、能力素質方面的要求，包括價值觀及能力發展兩類指標。

具體到該行的績效管理目標方面，在信貸風險持續加壓的背景下，在“存款立行”的戰略導向下，以發展質量考核該行的小微信貸團隊顯得尤為重要。建議績效管理目標導由追求業績增長轉變為提升發展質效，一是調低貸款季日均增長率、貸款量的分值和權重；二是適當加大資產質量與合規的考核權重，同時嚴格執行相應的減分制度；三是突出交叉銷售考核，把小微企業客戶金融資產、交叉產品銷售等指標，作為表內分；四是增加小微有效客戶數量的考核。通過多措并舉，使考核結果真實反映業務發展水平，業務發展質效才能得以同步提升。

（四）建立全流程績效跟蹤輔導機制

建立多維績效評價方式，按照等級式量詞打分方式，如優秀10分、良好8分、合格6分、基本合格4分、不合格2分，分別由自我評價、經營機構負責人評價、員工互評，取三者平均分，作為季度經營機構評分結果，從而掛鉤至個人階段指標得分中[6]。

（五）強化績效跟蹤與輔導機制

機構負責人根據年初設定的績效目標，及時跟蹤員工績效執行情況，定期與員工進行績效溝通，預測分析員工績效目標可能實現的偏差[7]，一是員工績效目標設置合理的，應加強對員工的專業培訓和輔導，與員工共同查找解決方案，鼓勵其改進績效，最終達成目標；二是員工績效目標設置不合理的，應在確保本機構績效目標完成的前提下，對員工績效目標進行適當調整?？冃лo導可采用績效面談、技能培訓、經驗分享、知識拓展等方式進行，既要充分認可成績，鼓勵員工進一步發揮潛能，又要及時指出不足，幫助員工縮短差距，順利完成績效目標。

五、總結與展望

文章結合國家政策導向及行業發展態勢，著眼某銀行小微信貸團隊的績效管理現狀，診斷出團隊績效管理存在的問題，提出相應改善策略，包括提升管理人員對績效管理理念的定位、打造垂直管理的績效管理模式、設定精細化的績效管理目標、建立多維的績效評價方式及全流程的績效跟蹤輔導機制，通過實施以上改善策略，幫助該行從績效管理理念的建立、目標的選取、評價體系的建立、方案的實施推進以及后續跟蹤輔導等一系列流程的梳理和優化，促進該行完善小微信貸團隊的績效管理體系，從而提高小微金融專業化經營水平。文章對銀行業金融機構發展小微信貸團隊，建立專業信貸人員的績效管理體系，提升專業團隊的績效管理水平具有現實的參考價值。由于調研數據和調研時間較為有限，文章中的定量分析較少，今后將進一步深化研究成果，結合更多詳實數據進行分析，真正實現業績價值與激勵機制的有機結合，為全面加強小微企業金融服務，提升小微金融專業化經營水平作出有益貢獻。