數字化情境下制藥企業商業模式創新案例研究

楊金朋，孫新波，錢 雨

（東北大學工商管理學院，沈陽遼寧 110169）

1 研究背景

數字化情境下，中國的醫療需求已經發生了深刻的變化，“以患者為中心”成為制藥企業商業模式的核心理念，傳統的商業模式已經無法適應以消費者需求為導向的供求網絡［1］，醫藥消費者的需求不再局限于有效的藥品，對醫療服務質量也提出了更高的要求。人工智能等數字技術重塑了患者的就醫體驗，同時這些新興的信息技術也沖擊著傳統的醫療思維和模式［2］。根據黨的十八屆五中全會戰略部署，國務院在2016 年提出了“健康中國2030”并出臺相關建設綱要，綱要提出要完善政產學研用協同創新體系，推動醫藥創新、轉型升級和“互聯網+健康醫療”服務。進入后疫情時代，制藥行業更是迎來大變革，在政策和市場雙重驅動下，加速了政府和醫院對線上診療服務的重視和供給，也推動了制藥企業對數字技術的關注和投入。隨著醫療產業數字化轉型不斷加速，醫療資源的緊缺性與其高需求之間的矛盾得到一定程度的緩解，同時人工智能幫助醫療服務突破醫院的物理邊界，將其延伸到診前、診中、診后的就醫全流程。在“以患者為中心”的理念下，制藥企業紛紛針對患者需求提供更為全面的醫療服務，隨著患者對醫療服務需求的廣泛及增多，制藥企業必須調整自身商業模式以應對患者不斷變化的需求。目前整體上來看，制藥企業數字化轉型成功率較低，由于轉型方向不明確時常面臨數字技術與原有商業模式之間協調困難、數字化轉型無法轉化為績效的提高甚至面臨降低績效的窘境；同時醫療資源的緊缺性限制了企業開展商業模式的數字化轉型。與此同時，醫療行業的合規性要求以及業務流程復雜性造成制藥行業數字化能力整體偏弱，但從全球趨勢來看，制藥行業數字化即將迎來轉型爆發期；麥肯錫“順勢而為，長期布局：新冠疫情如何改變中國醫藥行業格局”報告發現從2012 年到2016 年，在線問診量增長了49%，并可能在未來一段時期內加速增長。預計2025 年的年度在線問診量（包括免費和收費）可能超過15 億次。同時疫情暴發后，麥肯錫通過對大型醫藥公司調查發現超過70%的受訪企業正考慮將傳統銷售模式與數字化解決方案結合起來。

數字技術打破了行業壁壘，創造了新的機會，摧毀了長期成功的商業模式［3］。商業模式是制造企業將新技術或新產品轉化為經濟價值產出的必要方式，而商業模式創新是轉型背景下的中國制造業實現創新追趕的有效方式［4］。數字技術重新塑造了顧客的偏好與行為、提高了企業的運營效率，目前學者發現將數字技術帶來的新服務、新產品與公司原有舊框架融合是數字化轉型的關鍵。大多數企業在數字化轉型的過程中過于關注數字技術本身，然而技術本身單獨存在并沒有客觀價值，它的經濟價值是潛在的，要通過商業模式被商業化而得以體現；與此同時，商業模式創新是企業創造價值的來源［5］，因此商業模式創新才是決定數字化轉型成功與否的關鍵，企業如何借助數字技術開展商業模式創新進而建立可持續的競爭優勢是企業管理者和理論研究亟需關注和思考的問題。現有研究僅從技術視角出發與新服務或新產業、生產運營方式等結合，數字技術在商業模式的轉化關系尚缺乏探索。

綜上所述，本文將消費者需求作為研究的起點，針對制藥企業從資源與渠道兩方面出發，歸納商業模式框架；其次從數字技術的視角探索企業與利益相關者的關鍵行為得出數字技術作用于商業模式創新的核心機制；最后借助NICE 屬性框架歸納總結，以指導數字化情境下制藥企業的商業模式轉型。

2 文獻綜述與研究框架

2.1 制藥企業商業模式

商業模式代表著一個公司的價值創造、交付和獲取機制的設計或架構［6］，在制藥領域，目前的商業模式還沒有一個固定的范式。一些學者嘗試將其分成四個類別：平臺式、產品式、垂直式和混合式［7］；另外一些學者指出制藥企業的商業模式在朝著兩種相反的方向發展，一個是專業化和細分化，另一個是區域化和機構收斂化［8］。制藥公司可能在其不同產品線采用不同的商業模式［9］，有學者認為技術在制藥企業的地位和所扮演角色的輕重不同決定著它們未來發展的方向，也導致對制藥企業的商業模式存在不一致的認識［10］。制藥企業會根據產品特性及各地區政策差異采取不同商業模式，先前研究大多從企業和技術出發，很難將研究成果形成固定范式，同時忽略了與數字化情境相結合，因此本文將從數字化情境下消費者需求入手歸納總結制藥企業商業模式以形成固定范式；另一方面，現有研究缺乏從利益相關者關系為角度而開展的研究，商業模式中的利益相關者是具備獨立利益訴求、有相對獨立的資源能力、與焦點企業存在交易關系的行為主體［11］，本文將醫生和患者作為主要利益相關者來探索兩者與案例企業間的交互。數字化情境下消費者需求是多樣化的，這種多樣化源于消費者在不同情境下會產生不同需求，本文從消費者需求出發歸納制藥企業的商業模式。

2.2 商業模式創新

價值是商業模式研究的核心要素，商業模式創新則是企業持續價值創造的關鍵來源［12］。目前國內外學者對于商業模式創新的研究大多聚焦于商業模式創新的概念、構成要素及創新路徑、商業模式創新的影響要素、商業模式創新對績效的影響、商業模式創新類型等方面；對于數字化情境下制造業商業模式創新現有研究大多從企業家精神、企業內部資源能力與外部競爭環境等出發開展，研究成果較為豐富。服務化水平不同的制造企業應根據自身實際選擇不同特點的商業模式［13］，同時商業模式創新是多種因素相互作用的結果，許多學者在研究案例企業時多是歸功于某一因素［14］。數字化情境下的商業模式創新更為復雜，找出商業模式創新關鍵影響因素開展縱向研究探索其核心機制尤為必要，但現有研究對制造業商業模式創新影響要素的作用機制仍不明晰［15］。Pateli 等［16］指出技術創新在價值創造過程中起著重要的推動作用，從而帶動了商業模式的創新；Venkatraman 等［17］發現行業競爭對手能給企業帶來動力和壓力，還發現當這些壓力和動力達到一種臨界點時，企業會產生一種緊迫感，從而促使商業模式創新。現有研究大多關注數字技術對商業模式創新的驅動及影響因素，對數字技術與商業模式創新的內在關系研究較為匱乏，同時數字化轉型過程中數字技術貫穿于整個商業模式創新，企業處理好內部資源與數字技術之間的關系是重中之重。Zott 等［18］提出的以交易內容、結構和治理為核心的活動系統觀較好地體現了新興商業模式去邊界化的特征，因此本文將從資源與渠道兩大方面出發探索企業數字化情境下構建商業模式的核心機制，并從數字技術與商業模式創新的關系入手總結數字技術驅動商業模式創新的核心機制以指導企業開展數字化情境下的商業模式創新。

2.3 數字技術

企業在商業模式的數字化過程中，并不是一蹴而就的，企業內部的數字技術從無到有，從少到多，從孤立到融合，數字化程度逐漸上升［19］。Ritter［20］提出數字化商業模式需要商業模式各組成部分之間的進一步協調，商業模式的數字化并不是孤立的過程，而是各個部分進行協調的過程。Ritter 等［21］提出商業模式可以從能力、客戶、價值主張和價值展示四個部分進行數字化；荊浩等［22］從數字化使能視角，探析了商業模式轉型的動因和過程機理。數字技術對商業模式的影響是多維度并且是循序漸進的過程，數字技術對于企業的重要程度不言而喻，但企業能夠從技術創新中獲取價值的程度取決于商業模式［23］。數字技術在商業模式中的運用可以采取各種形式，包括平臺、大數據、人工智能、3D 打印、區塊鏈；以及與技術使用密切相關的實踐，例如眾籌等。Abrell 等［24］從創新結果和創新流程的綜合角度出發，認為數字技術主要從兩方面來影響企業創新：第一，利用數字工具以改善企業創新過程績效；第二，通過數字技術為現有的非數字產品和服務添加新屬性。Erkko 等［25］提出數字技術具備三個屬性，分別是可重編程性、去中介性和生成性。數字技術的屬性能夠為商業模式帶來創新，同時數字技術重新塑造了顧客的偏好與行為，Berman［26］認為企業數字化轉型的關鍵在于重塑客戶價值主張和利用數字技術實現運營轉型這兩個相輔相成的活動，即明確向客戶提供什么以及如何進行交付；大數據能夠驅動企業管理的變革，使企業更加穩定地應對客戶需求的變化［27］。現有研究大多探索商業模式對數字技術被動適應的過程，然而數字技術對商業模式的影響是多維且動態的，成功的商業模式創新需要探索商業模式借助數字技術主動適應的內在機理，因此本文從數字技術的屬性視角來探索案例企業商業模式構建的核心機制。

商業模式通常被用來表示公司創造和獲取價值的核心邏輯，其核心是明確向誰創造價值以及如何創造價值，Zott 等［18］認為新穎性、鎖定性、互補性和效率性是商業模式的四個相互關聯的主要價值驅動因素，因此本文借助NICE 屬性框架總結數字化情境下制藥企業商業模式的核心機制，以形成普適性框架。本文基于NICE 屬性框架討論理由如下：（1）NICE 屬性框架在電子商務時代背景下被提出，適用于本研究當前情境；（2）NICE 四大屬性分別從不同層面對電子商務時代下商業模式創新帶來價值創造的來源進行了歸納，其覆蓋面廣，且理論較為成熟［28］，能夠較好解釋商業模式創新的內在機理。

3 研究方法

3.1 方法選擇

本文選擇探索性單案例研究方法，案例研究能夠較好地解釋“How”和“Why”的問題［29］，有助于深度挖掘現象背后的原因，并構建完整的解釋邏輯［30］。數字化情境下的商業模式轉型是一個復雜且動態的過程，而案例研究非常適合揭示情境、過程與關系類型的問題［31］。單案例研究能保證案例研究的深度，適合對有代表性的典型案例進行深入研究，捕捉和追蹤管理實踐中涌現出的新現象和新問題，有利于清晰地觀察事物發展的過程及其背后的規律，并能幫助加深對同類事件的理解［32］。

3.2 案例選擇

本文研究對象的選擇遵循理論抽樣的重要性原則與聚焦原則［31，33］，選擇阿斯利康（中國）（后文簡稱阿斯利康）作為案例企業。阿斯利康于1993年成立于上海，在全國擁有超過18 000 名員工，近年來阿斯利康利用物聯網、大數據等新一代信息技術強化了對醫療資源的高效利用能力和對個人健康數據的分析能力。由于制藥企業會在其不同產品線采用不同的商業模式，本文將聚焦于心血管業務開展研究，《中國心血管病報告2018》顯示中國心血管病患病率處于持續上升階段，現患人數大約為2.9億，心血管疾病在所有類別致死原因中死亡率高居首位，急性心肌梗死的死亡率正快速上升。阿斯利康2019 年銷售額近49 億美元，心血管業務占三成以上，同時阿斯利康是第一家參與中國胸痛中心建設的制藥企業，在中國心血管市場占據主導地位。商業模式創新應包含商業模式創意與商業模式應用兩個階段，并不是所有的商業模式新創意、新發明都可以稱之為商業模式創新，只有完成了商業化過程的商業模式創意或發明，即產生了商業價值的新商業模式才能稱為商業模式創新［34］，所以本文選擇在商業模式數字化轉型中較為成功的阿斯利康作為本文的研究對象。

3.3 數據來源

案例數據主要由一手資料構成，二手資料加以補充。先通過二手數據了解企業概況，其中二手資料主要包括：通過知網、谷歌學術等檢索到的與阿斯利康商業模式相關的文章；阿斯利康的官方網站、搜狐新聞等平臺發布的如“阿斯利康打造以患者為中心的服務體系，推出8 大診療一體化解決方案”“阿斯利康要建互聯網醫院？數據洞察國際大藥企的中國創新”等相關新聞報道和信息資料；思齊圈等知名醫學公眾號關于阿斯利康以及行業內最新信息的直播、報道，最終形成2 萬字的數據材料。多渠道的證據來源有效推進了三角驗證，增強內部有效性進而提高了案例研究自身的建構效度。與此同時，同步收集能夠解釋二手資料現象的相關理論，針對性構建初步研究框架，為企業調研階段提供基礎，指導后續研究過程的開展，為案例研究的外部效度提供保障。一手資料主要包括對阿斯利康該業務部門運營部經理、地區銷售經理和相關員工通過線上與線下結合的半結構訪談、非正式訪談并記錄；對相關患者進行訪談；對相關科室醫生開展訪談并記錄，將相關內容進行整理并記錄最終形成3 萬字的數據材料。最后對訪談資料進行整合，將企業內部文件、內部人員訪談資料與醫生、患者訪談等外部信息進行比較，三角驗證后所發現的任何不完整和不一致的信息對相關人員進行二次訪談（見表1）。

表1 數據搜集情況

4 案例分析

過去研究認為制藥企業的關鍵市場對象是醫生，而不是藥品的消費者［35］，制藥公司大多采取雇傭銷售代表，與醫生會面，解釋特定藥物的優勢進而獲取經濟利益的商業模式。隨著數字化時代的到來，價值主體逐漸發生改變，患者逐漸走向價值網絡的中心，制藥企業開始圍繞患者開始對商業模式進行調整。不同于其他制藥企業將“以患者為中心”作為口號，阿斯利康已經將“以患者為中心”放在了戰略地位。2017 年4 月，阿斯利康在BMJ Journals上發表了一篇研究性的文章，專門討論以患者為中心對于生物制藥行業的影響。在對470 位美國患者和703 位歐洲患者進行問卷調查之后，阿斯利康將以患者為中心重新定義為“在患者的開放和持續參與中始終將患者放在第一位，從而在尊重和同情的前提下為患者及其家人提供最佳體驗和結果”［36］，阿斯利康在該理念的指導下，開展圍繞患者的商業模式創新。

創新是保持競爭優勢的驅動力，同時也是一個使企業適應變化以滿足新客戶需求的過程［37］。阿斯利康給患者提供全生命周期的診療服務與管理以滿足患者生命周期中不同階段的不同需求，本文將其稱為商業模式場景。商業模式場景是根據外部環境以及不同利益相關主體的特定需求和關系所形成的特定情境，是數字化情境下商業模式運營的基礎和依據。醫生與患者為制藥企業的核心利益相關主體，在商業模式場景中起著主導作用，同時醫療行業面臨的兩大困境分別是醫療資源的匱乏以及醫患關系聯系不緊密，即醫療資源的匱乏與醫患關系的薄弱，因此本文圍繞“醫患藥”三者的交互，從資源與渠道兩方面探索阿斯利康的商業模式構建邏輯。患者的需求隨著診療生命周期的不同階段轉移，本文根據患者診療的前、中、后階段識別出急救、康復、監護三種商業模式場景，分析過程中發現商業模式的形成首先由場景驅動，其次企業對該場景下相關缺失賦能，最后將商業模式嵌入該場景以構建該場景下的商業模式。

4.1 資源賦能型商業模式

患者急救環節，傳統的醫院單獨建立胸痛中心模式下，大量患者無法得到及時的治療，用藥流程繁瑣影響了患者的救治。在醫患需求的共同驅使下，阿斯利康開展胸痛救治全市模式的探索并完善用藥模式，借助數字技術形成了急救場景下的商業模式。政府直接掌握了大量的戰略性與創新性資源，并通過各種間接方式控制與影響了規模更大的稀缺資源［38］，醫療資源屬于限制性公共資源，政府行政部門通過直接控制醫院，間接控制了所有關鍵醫療資源。阿斯利康與政府建立合作，實現了數字技術及產品的準入，為資源賦能型商業模式的形成奠定了基礎。

資源賦能型商業模式是指以資源為核心，憑借數字技術激活各利益主體資源能力以形成更高效資源網絡的一種商業模式。數字技術的生成實現了對各利益主體資源的賦能，提高了資源調動與協調能力，生成性是指數字技術受大量沒有協調關系的受眾驅動而自發產生變化的能力［39］。數字技術促使醫療資源得到更好地協調與調動，提高了醫療資源的利用效率；患者具備了將病情等數據及時傳送得到反饋的能力，使疾病相關數據得到充分利用，提高了診療敏捷性；阿斯利康通過將異質性資源與企業自身資源整合構建了核心能力，并將產品嵌入資源網絡獲得先發優勢。在此過程中多方利益主體的資源與能力得到整合，提升了商業模式的穩定性及可持續發展性；阿斯利康在這個過程中獲取了多方利益主體的信任，使產品和服務更易被市場所接納，為后續商業模式的開發奠定基礎，同時降低了運營成本提高了企業績效，資源賦能型商業模式嵌入到該場景中（見表2）。

表2 資源賦能型商業模式核心機制

4.2 渠道賦能型商業模式

出院后患者與醫院、醫生聯系不緊密，導致預后管理不完善，復發率及重復住院率無法有效控制。針對患者出院預后處理的場景，阿斯利康利用數字技術為利益主體間搭建橋梁，強化各利益主體間的聯系，形成該場景下的商業模式。商業模式強調活動主體間的關系治理［40］，良好的關系治理可以使企業建立利益相關者的信任、提高合作水平，數字技術優化了企業內部和外部的溝通，間接提高了績效［41］。阿斯利康依托于數字化平臺，開展對患者的管理，促使患者主動參與，增強患者依從性，打造“以患者為中心”的健康服務體系。

渠道賦能型商業模式是利用數字技術加強利益主體間的耦合，形成更緊密的關系網絡以達成各利益主體持續獲益的商業模式。阿斯利康利用數字技術搭建數字化平臺，為利益主體間建立溝通渠道，構建以醫患藥為主體的關系網絡。同時數字技術推動商業模式重塑了利益相關者組成的價值網絡，網絡成員會根據相互間關系的變化做出相應動態調整，以適應整個價值創造網絡、改變其價值創造和價值傳遞的方式［42］，通過對關系網絡的構建和價值網絡的重塑，初步形成了該場景下的商業模式。數字技術的去中介性［43］使關系網絡的更為靈活，將具備不同特性的主體結合，形成了具有特定屬性的關系共同體，在這個醫患藥所構建的共同體中，企業與患者、醫生主動建立聯系，建立的關系是主動關系，較為牢固穩定；而患者與醫生以及患者與患者之間建立的聯系較為薄弱，屬于被動關系，依然存在聯系不緊密的情況。阿斯利康依托于數字化平臺對關系強化，加強對其他利益主體關系的介入，通過線上干預和線下引導的方式進行關系治理。利用實體資源對數字化資源進行干預，進而強化關系網絡中利益主體的薄弱關系，使關系網絡更為牢固。阿斯利康搭建關系橋梁的同時形成正向關系驅動，使醫患間的被動關系逐漸轉化為主動關系。渠道賦能型商業模式使企業獲得了外部主體信任的同時使企業獲得不可替代性地位，抵御了數字技術讓關系網絡更為開放、外在競爭者更易進入的負面影響；了解到患者診療情況的同時，進一步對提供的診療方案進行優化，為企業進行相關的統計和調研提供了便利；提高了患者對產品的接受度，使企業可以在生產銷售過程中根據用戶的反饋不斷調整策略，實現了商業模式場景的嵌入（見表3）。

表3 渠道賦能型商業模式核心機制

4.3 混合賦能型商業模式

家庭監護一直以來都難以覆蓋，經常會有出院患者術后復發的情況，存在心肌梗死等急性病發作的風險。該場景下醫院與患者兩主體間沒有建立聯系，資源基礎也較為薄弱，阿斯利康為了給患者打造真正意義上的全程化服務與管理，利用數字技術及企業資源能力為醫患建立聯系的同時整合醫療器械企業的異質性資源，形成了該場景下的商業模式。

混合賦能型商業模式是借助數字技術對資源和渠道同時賦能的商業模式。傳統的資源網絡無法覆蓋家庭監護的場景，阿斯利康通過對醫療器械企業和醫院的異質性資源賦能，實現了資源網絡的擴張，同時數字技術幫助企業建立了該場景下醫患的聯系，形成了新的關系網絡。混合賦能性商業模式進一步增強了患者的粘性及各利益主體信任，將上述兩種商業模式進行了場景連接，形成了商業模式閉環，構筑了壁壘的同時增強了商業模式的可持續性與穩定性。混合賦能型商業模式使阿斯利康可以合法獲得患者信息及數據，對產品及服務進行調整，有效地解決了由于醫藥企業合規問題，禁止采集患者數據的問題（見表4）。

表4 混合賦能型商業模式核心機制

通過以上分析得出數字化情境下阿斯利康商業模式轉型的內在機理模型，如圖1 所示。首先阿斯利康針對患者預前、預后及預防診療階段，識別出急救、康復及監護三種場景，并將其作為邏輯起點構建商業模式；其次，企業利用自身資源能力為數字技術的價值生成提供先決條件，借助數字技術整合資源及協調各利益主體對資源與渠道兩方面賦能，以形成該場景下的商業模式，即資源賦能型商業模式、渠道賦能型商業模式或混合賦能型商業模式，三種商業模式分別實現了對當前場景相關缺失的補充。

圖1 阿斯利康商業模式轉型內在機理模型

制藥企業首先應圍繞患者需求及其診療階段識別場景，將場景作為商業模式構建的邏輯起點并實現對患者的全生命周期覆蓋；其次企業應充分將自身資源與數字技術交互，使兩者相輔相成以實現對資源和渠道的賦能，數字技術嵌入商業模式的同時形成適合當前場景的商業模式，即資源賦能型商業模式、渠道賦能型商業模式或混合賦能型商業模式；最后基于此邏輯形成的三種商業模式實現了閉環的構建，幫助企業獲得商業模式轉型的成功。

4.4 數字技術驅動制藥企業商業模式創新內在機理

數字技術是創新的協調者，不同的目的和背景產生不同的效果和結果［44］，基于上述阿斯利康商業模式轉型的內在機理模型，發現數字技術驅動商業模式創新內在機理是強化各主體資源能力以及增強主體間交互水平，本文將從微觀及宏觀層面具體分析。

（1）數字技術強化主體資源能力。微觀層面上，數字技術的嵌入給企業原有的產品及服務帶來了新屬性［45］，進而形成了新的產品與服務，這種新的產品與服務不同于傳統研發、創新所形成的產品與服務，滿足更多需求的同時避免了與原有資源的沖突，為商業模式創新提供了前提的同時也為商業模式的場景嵌入能力打下基礎；其次數字技術的應用極大地提高了企業在價值網絡中的整合能力，其中整合能力是指識別、獲取、配置及運用異質性資源，并通過協同性整合及利用各類資源構建競爭優勢的能力［46］，整合能力的提升提高了企業對異質性資源的利用效率進而強化了企業內部資源能力。對于價值網絡中的其他主體而言，企業資源能力提升的同時加強了基礎設施的建設，為其他主體提供了更高效的資源網絡，進而強化了其他主體的資源能力。其他主體資源能力強化的同時，進一步形成了更高效、多元的資源網絡，間接地強化了企業自身資源能力，形成了正反饋循環。

宏觀層面上，數字技術將隱性資源顯性化，使資源調動更加敏捷且可視化，資源配置得到最優化的同時變得更加透明，構建了具備敏捷性和可持續性的資源網絡。其次數字技術通過為商業模式提供不同的“組件”，在不對整體商業模式變動的前提下將商業模式嵌入到不同場景，與價值網絡中其他主體行為緊密結合，實現對特定場景下的不同主體需求實現。

（2）數字技術強化主體交互水平。微觀層面上，數字技術改變了各主體交互方式，打破了時間與空間的限制，降低了溝通成本并提高了溝通效率。同時主體間交互方式的改變，影響了不同主體角色和關系的變化，進而形成了去中心化的多邊交互關系網絡，促使更多主體參與到商業模式創新，讓用戶推動創新成為可能。其次，企業的產品與計劃可以借助數字技術更快地在市場中開展，同時外部主體的需求與反饋可以更迅速地傳遞到企業，使商業模式的調整更加迅速，降低了商業模式創新的風險。

宏觀層面上，數字技術使具備不同屬性的外部主體形成關系共同體，企業降低了準入成本，提高了商業模式創新的成功率；穩定高效的關系網絡為商業模式創新提供了強有力的“保護網”，提高了各主體對企業的包容度與認可度。這兩方面促使企業獲得了合法性這種“資源中的資源”［47］。

5 制藥企業商業模式創新NICE 屬性分析

本文借助NICE 屬性框架，搭建數字化情境下制藥企業NICE 屬性框架，并根據上文中數字技術強化主體資源能力與交互水平入手，分析數字化情境下企業實現四種屬性的核心要素及屬性實現的關鍵行為。

新穎性（N）是指商業模式構成要素及其相互關系的新穎程度，要求組織能持續不斷地把知識和創意轉化到新產品、新流程和新體系中，并對原有構成要素及其組合進行優化和重構［48］，其核心是創新能力。制藥企業受到政策的嚴格管控，在醫療行業大變動的環境下，企業不僅要適應制度環境更應根據患者需求進行商業模式創新，否則無法將創新轉化為績效的提升。患者的需求在不同的場景下呈現不同的側重點甚至發生轉移，企業應挖掘消費者不同場景下的需求，對場景進行劃分并提升創新價值，實現特定場景下商業模式新穎性。數字化情境下，消費者的行為具備離散性與復雜性，基于場景的創新降低了不確定性，減少了創新成本并提升了創新的可持續性與穩定性，在此過程中數字技術為基于場景的創新提供了工具，進一步增強了創新的精確性。

互補性（C）是相互依賴的活動或資源產生系統大于部分之和的價值增值效應，對異質性資源的整合是實現互補性的關鍵。組織通過整合及重新構建內外部資源和能力以積極應對外部市場變化，發揮價值網絡各成員所擁有資源能力的協同效應，以更好提升企業績效［49］。制藥企業、醫生與患者的交互是商業模式創新的關鍵：醫療服務以患者為中心，而醫療資源則是以醫生為主體。制藥企業在商業模式創新過程中應實現“醫患藥”的多邊互補，因此制藥企業商業模式互補性主要體現在兩個方面，分別是資源與關系。首先，企業從價值網絡中獲得異質性資源，擴大了資源網絡，強化了資源能力以滿足患者需求。同時數字技術進一步加強了資源的多邊共享，提升了資源利用率，間接強化了價值網絡中所有行為主體，即醫患藥三者的資源能力。其次，關系的互補使企業擴大并形成了新的關系網絡，使以“醫患藥”為核心的各行為主體耦合。數字技術在此過程中加強了各主體間的協同與交互，實現資源網絡與關系網絡的形成以幫助企業打破了原有的關系壁壘，進而降低了創新的準入成本。

鎖定性（I）是指一種能夠提高轉換成本或保留參與者的結構設計，即其增強了資產專用性，促進參與者繼續留在交易的活動體系中［50］。互聯網時代，數字技術大大降低了轉換成本，患者作為價值網中的關鍵行為主體獲得異質性資源的渠道越來越多，對價值網絡的穩定性與持續性帶來了巨大沖擊。制藥行業的數字化轉型加速情境下，原有的數字技術壁壘逐漸消失，因此成功的商業模式對鎖定性提出了更高的要求。首先企業要完善產品線并提供全方位的服務，不應局限于有效的藥品而要打造產品生態，并將各產品業務單元連接形成聯動效應，全方位滿足價值網絡中行為主體的需求，為其提供全流程、全方位的服務，促使價值主體鎖定在價值網絡中。“醫患藥”三者形成的價值網絡中各行為主體間的關系強度參差不齊，企業要主動強化各利益主體間的關系，對價值網絡中所有關系連接進行正強化，以達到對價值網絡中所有利益相關者的鎖定，穩定整個價值網絡。制藥企業在強化醫患交互的同時，形成不可替代性，進一步穩固了企業在價值網絡中的地位。數字技術使得交互渠道增多，同時也構建了新的信任機制，增加了信任成本，企業可以通過樹立形象加強品牌價值等行為，加強主體信任，幫助利益相關者降低信任成本以增強價值網絡穩定性，進一步加強商業模式鎖定性。

效率性（E）是指交易成本的降低和運營效率的提高，運營能力是提升商業模式效率性的關鍵，運營能力表現為減少信息不對稱、優化組織結構及運營流程、簡化交易、提高資產利用率、降低成本的能力［40］。數字技術主要從提升運營能力和降低交易成本兩方面實現商業模式效率性，首先數字技術極大地拓展了價值創造的主體、時間、地點等的邊界范圍，為“醫患藥”形成的價值網絡提供基礎，同時增加了跨界融合的可能，使價值創造的方式更為豐富。數字技術不僅可以幫助制藥企業通過縮短交易的中間環節、尋找匹配度更高的患者等措施降低成本；也可以提高內外部溝通效率、促進醫患在運營中的參與度提高運營能力。即數字技術通過對資源與渠道的賦能，加強了行為主體間的溝通，強化了協同能力，構建了更為高效的價值網絡實現了交易成本降低和運營能力提升。

數字化情境下制藥企業在NICE 屬性框架下開展商業模式創新的內在機理如圖2 所示，屬性下方對應該屬性核心要素或實現的關鍵行為。新穎性是NICE 屬性框架的驅動及核心因素，同時貫穿于制藥企業商業模式創新整個過程；互補性是商業模式的前提；鎖定性為所構建的商業模式提供了可持續性與穩定性的保障；效率性是商業模式創新的目標及結果導向。互補性與鎖定性是商業模式核心能力形成的關鍵，為行為屬性；新穎性與效率性是商業模式創新的核心與內涵，為價值屬性。

圖2 制藥企業商業模式創新的NICE 屬性框架

6 結論

數字化情境下，制藥企業紛紛開展商業模式的數字化轉型，然而很多企業有可能會因為變革速度過快或幅度過大而面臨風險失控［51］。之前電子商務視角下的商業模式研究大多從企業和技術出發，隨著商品主導邏輯向服務主導邏輯的轉變，消費者需求成為商業模式創新的核心理念。數字化情境下制藥企業商業模式研究應從消費者需求出發，更多關注數字技術的賦能效用以及從利益相關者的關系角度出發開展相關研究。

本文從數字技術屬性視角立足于消費者需求探索企業主動適應數字情境而構建商業模式的內在機理。制藥企業已經從之前的關注產品本身，轉變成現在的關注消費者需求和特定場景以開展商業模式創新。本文提出制藥企業應圍繞患者需求及其診療階段識別商業模式場景，將場景作為商業模式構建的邏輯起點并基于此對患者的全生命周期覆蓋。識別場景缺失對資源或渠道賦能是商業模式創新的關鍵，本文通過分析案例企業的商業模式創新實踐提出資源賦能商業模式、渠道賦能商業模式和混合賦能商業模式，三種商業模式實現了商業模式閉環的構建。其次，通過對案例企業與數字技術之間的交互提煉出數字技術驅動商業模式創新的內在機理是強化各主體資源能力以及增強主體間交互水平。最后基于NICE 屬性框架針對制藥企業搭建了屬性框架模型，提出四種屬性的實現路徑：新穎性應基于場景構建并持續關注患者需求的變化；互補性側重于資源與關系，幫助醫生與患者建立多情境下更為緊密的關系；鎖定性應關注交互與信任，使醫生和患者留存于企業構建的價值網絡；效率性重點在于降低成本與提升運營能力，將數字技術盡可能嵌入到企業的商業模式。

本文對制藥企業數字化轉型實踐有著指導作用，在患者對醫療服務的需求與醫療資源不對等的困境下，制藥企業要針對患者診療的全生命周期進行介入，整合醫療資源并滿足患者不同階段的需求。未來制藥企業商業模式研究不僅要關注“醫患藥”三方的協同，隨著帶量采購、兩票制等一系列政策的成熟，更要重視政府在其中的推動作用。同時在不斷變化的環境下，商業模式不是一成不變的，隨著人工智能技術逐漸成熟，將從疾病風險預測、健康管理、醫院管理等方面對醫療行業進行重塑，制藥企業應不斷探索基于場景的商業模式以實現與數字技術的有機融合。未來研究在從多維度探索制藥企業商業模式創新的影響因素的同時，必須抓住患者需求這一核心要素，才能使研究立足于情境與場景進而指導實踐。