S公司職業經理人制度引入研究

黃海濤

（愛濤文化集團有限公司，江蘇 南京 210012）

黨的十八屆三中全會以來，國有企業改革進一步深化，市場化選聘高級管理人才的比例進一步提升。S公司作為省屬企業二級公司，積極探索職業經理人制度，通過自身管理體制的變革，進一步做強、做優、做大。本研究針對S公司職業經理人制度的引入提出了實施方法，并提出相關建議。

S公司是江蘇省省屬國有企業S集團所屬子公司（省國資委100.00%控股，S集團持股53.20%），目前的注冊資本是9.8億元人民幣，主要從事紡織品服裝進出口貿易、實業制造、品牌經營和股權投資，主業均處于市場充分競爭領域。S公司自1979年成立以來，以建立現代企業制度為改革方向，建立了較為完備的法人治理結構，實現所有權、法人財產權、經營權相分離，公司黨委會、董事會、監事會、經營層嚴格按照國資監管規定運行。同時，依法依規充分合理授權，使企業成為自主經營、自負其責、自我約束、自承風險的市場主體，具備實施職業經理人制度的基本條件。

1 國有企業職業經理人制度的比較分析

1.1 國外職業經理人制度案例

以新加坡淡馬錫控股有限公司為代表的國有獨資企業為例，經營管理人員均為職業經理人而非政府任命，具備3個特點：（1）董事會獨立于管理層，充分實現了政企分開。（2）在淡馬錫高級管理人員中，超過40%的人來自新加坡以外的國家，實現了全球化選聘。（3）淡馬錫員工薪酬主要分為體現市場基準的基本薪酬、福利、取決于績效完成情況的績效指標獎金和財富增值獎勵計劃（一半即期發放，另一半作為長期獎勵）4個部分。

1.2 國內職業經理人制度案例

以江蘇省體育產業集團為例，該團成立于2015年4月，堅持市場化、職業化、專業化方向，在集團所屬子公司嘗試推行職業經理人制度。集團黨委通過獵頭推薦、背景調查、面試、考察、黨委研究決定等方式，在全國范圍內擇優選聘了省體育競賽有限公司總經理，簽訂《職業經理人聘用協議》，明確責任、權利、義務，嚴格執行任期管理、目標考核和退出機制。在經營目標中，既確定了具體的效益考核指標，也從公司發展方向、核心板塊培育、企業品牌建設、履職盡責表現等方面對職業經理人提出了具體要求。在薪酬設計上，加大經營業績考核力度，年薪由基本年薪、績效年薪、任期激勵和超額利潤提成4個部分組成，在完成雙方約定的效益目標和管理目標基礎上，對凈利潤目標值超額完成部分實行分段計提獎勵。

1.3 經驗和啟示

（1）職業經理人制度的實施以功能完備的董事會為基礎。從國外經驗來看，政府對國有企業形成了以管資本為核心的監管模式。從國內經驗來看，要堅持黨管干部原則與董事會依法選擇經營管理者有機結合，黨委把關定向、確定原則標準，董事會依法制定考核辦法并與職業經理人簽約，消除職業經理人在企業經營管理中可能存在的重經營輕黨建、重經濟效益輕社會效益、重激勵輕約束的現象。

（2）構建完善的法律法規體系，為職業經理人制度的實施提供法制保障。國外市場經濟體系較為成熟，國有企業職業經理人的日常經營活動基本實現了法制管理。就國內國有企業而言，職業經理人相關專業法律法規相對薄弱，更要通過契約的形式，建立完善的激勵約束機制，明確職業經理人的任期目標、薪酬福利待遇、考核內容和方式等，確保企業經營管理活動的有效推進[1]。

（3）構建合理的薪酬結構是對職業經理人進行有效激勵的主要措施。固定薪酬的比例應該較低，風險收入的比例應該較高。風險收入包括績效獎金、股票、期權等收入，激勵經理人更多地考慮長期戰略。

2 S公司職業經理人制度的引入方案設計

2.1 相關政策環境

推行職業經理人制度已獲得良好的政策支持，2015年中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》（中發〔2015〕22號）及其后發布的系列文件都為國有企業推行職業經理人制度提供了改革方向和基本原則[2]。

2.2 S公司職業經理人制度的引入原則

（1）堅持黨管干部、黨管人才原則。以市場化為改革方向，注重發揮S集團黨組織的領導和把關作用，堅持將黨管干部原則和董事會依法選擇經營管理者相結合。

（2）實行任期制和契約化管理原則。建立權責對等、任期明確，業績主導、考核完善，按績取酬、激勵與約束相統一的市場化管理體系。

（3）堅持市場認可與出資人認可、職工群眾認可相結合的原則。

2.3 S公司職業經理人制度的引入流程

2.3.1 內部引入

內部優秀員工不保留行政級別。初期，S公司市場化選聘職業經理人，可通過現經營班子成員“轉換身份”而來，并通過協議形式，從原先的干部任用形式轉變為董事會聘用形式。對參與試點的體制內經營班子成員，在試行“身份轉換”后，可給予一定的過渡期（1～2年），如過渡期間不適應或達不到職業經理人的要求，本人又無重大過錯或過失的，根據本人意愿，按照S集團干部管理規定，由S集團黨委重新安排或推薦參與競聘適合的工作崗位。

2.3.2 外部引入

通過公司網站、第三方招聘機構、招聘會等形式招聘，行政級別不再是應聘要求之一。整個應聘環節要堅持公平、公正、公開、透明的原則[3]。外部引入的職業經理人不適用上述為“身份轉換”人員設置的過渡期辦法。

2.4 激勵機制

國有企業職業經理人的薪酬不再以行政級別為參照標準，而是以職業經理人在市場中的人力資本定價為依據。以S公司董事會為主體，通過合同形式明確職業經理人的任期目標、薪酬待遇、考核內容和方式，重點從職業化能力、職業化操守、職業化待遇等方面，建立多元化的薪酬結構，形成長短結合的有效激勵機制。根據職業經理人完成約定的年度和任期績效目標情況進行履職能力評價和經營業績考核，依約兌現薪酬福利待遇，實行基本年薪+績效年薪+任期激勵+超額利潤獎勵的年薪模式，探索股權、股票期權等風險性收入多元化年薪模式。此外，還應考慮非經濟激勵手段，比如授予榮譽稱號、提供提升能力的培訓機會和晉升通道等，使其對企業產生歸屬感，滿足職業經理人的事業成就感。

2.5 約束機制

內部約束主要分為4個方面：（1）董事會通過與職業經理人簽訂任期合同進行約束；（2）監事會對職業經理人進行監督；（3）黨組織發揮政治核心作用，保證企業發展方向正確。一旦發現職業經理人違背企業宗旨，可以向董事會提出解聘建議；（4）通過企業內部審計制度加強對職業經理人任期內尤其是任期結束時的經濟責任審計工作。

此外，職業經理人市場的競爭機制也構成對職業經理人的外部約束。

2.6 考核體系

S公司董事會負責職業經理人考核體系（圖1）的組建和實施。董事會與職業經理人簽訂的《經營業績責任書》應包括年度考核、任期考核兩部分。考核指標應分為量化指標和綜合指標兩類。量化指標以實際經營業績指標為主，綜合指標以素質考評為主，必要時借助內外部審計機構公平評估考核結果。

圖1 職業經理人考核體系

2.7 退出機制

退出機制應該在《經營業績責任書》中明確，包括S公司與職業經理人雙方權利和義務的清晰約定。S公司董事會有解聘職業經理人的權利，職業經理人也有自由流動的權利。

3 建議

本研究通過比較分析國內外經驗做法，設計S公司職業經理人制度的引入方案，以期為S公司職業經理人制度的推行提供一定參考。建議：（1）分類分層實施職業經理人制度。目前，在S集團下屬10家子企業中，有1家承擔省政府確定的民生補短板項目，其他均處于市場充分競爭領域。S公司處于市場充分競爭行業，自身也具備實行職業經理人制度的基本條件，待試點成熟后在其他充分競爭類子企業中全面推行。（2）堅持S公司上級黨組織的政治核心作用，在S公司職業經理人選聘過程中把關定向，把好方案、人選、程序三關，保證人選政治合格、作風過硬、廉潔不出問題。同時，根據現行的“三重一大”決策制度對試行職業經理人制度所需的重大分配原則調整等事項作前置審核。（3）以試行職業經理人制度為契機，推動實現“能上能下、能高能低、能進能出”的管理機制變革。通過《總經理聘用合同書》《年度經營業績考核責任書》《業績考核辦法》《薪酬管理辦法》等，推動S公司經營班子“身份市場化”“管理契約化”，讓班子成員真轉觀念、真轉身份，增強董事會和經理層的市場意識、契約意識，為S集團下屬其他企業帶來示范效應。（4）完善公司章程和內控管理制度，如風險抵押金制度及延期支付、追索扣回等其他內控管理制度。（5）建立與職業經理人制度相適應的企業文化，比如董事會給予職業經理人充分的尊重和信任，在企業中營造崇尚專業化、追求職業化的文化氛圍。