對企業集團建立共享財務中心的思考

陸曉萍 錢 力 陳統貝 蔣方誠 張 婧 宋曉滿 杭州余杭水務控股集團有限公司

引言

共享財務中心利用現代化的財務管理理念和技術手段來形成高質量的、集中化的財務管理體系，有效克服了傳統分權管理模式下各自獨立運行的財務管理體制的缺陷，建立共享財務中心對提升企業集團的財務管理質量、促進管理效率、降低運營成本等具有非常顯著的作用，這種管理體制目前在國內的企業集團中運用廣泛，對其具體的實現方法開展全面的研究將會產生積極的實踐指導意義。

一、研究背景

某城市供排水機制改革后，其下轄某區將原本的水務管理企業組建為HJ(SW)集團，具體則包括HJ集團和SW集團兩個企業集團。合并后的企業集團往往會產生管控力度下降、管理效率減弱以及管理成本上升的問題[1]。在這種新的背景下企業集團的財務管理工作要從原來基本經濟指標延伸到業務端的各類經濟行為。財務共享模式利用現代化的管理技術來提升企業集團財務管理部門的工作效率、促進管控能力的提升以及降低集團的財務成本。使其更好地適應財務工作中產生的新變化。

(一)共享財務中心的涵義

在財務共享模式下，企業集團為了實現財務工作的集中處理以及有效地監督其財務管理體系，成立了專門的管理機構，也就是財務共享服務中心[2]。HJ(SW)集團從其下設的分布于不同地區的業務單位的財務部門中抽調出部分職能和人力，構建起財務工作的集中處理平臺，這就形成了HJ(SW)集團的共享財務中心。

(二)HJ(SW)集團財務管理現狀

該集團公司當前正在運行的財務管理制度是傳統的分權管理模式，其母公司和子公司的財務管理部分相互獨立，集團公司的財務部門對各個子公司實行統一監督。日常工作中集團財務部采取不干涉子公司財務管理的工作方式，但對涉及整個集團的重大事項則要溝通協調。但這種財務管理模式在實踐情況下也暴露出不少問題。原因如下：1.子公司的財務管理人員主要為原來負責報賬的員工轉型而來，同時還包括新入職的財務人員。前者雖熟悉公司情況以及常規的工作流程，但缺乏專業性，后者則需要相對較長的適應和熟悉過程。2.新組建的HJ(SW)集團面臨業務量劇增、工作職責劃分不清晰、交叉管理以及財務信息分散且不穩定的問題，現有財務管理流程梳理不足。3.新業務缺乏明確核算制度，導致財務管理人員不得不根據自身經驗來判斷入賬科目，整體財務信息質量嚴重下降，這一問題在子公司層面表現的更加突出。4.集團層面負責監督子公司財務管理工作的人員受到各種事務的牽絆，難以有效履行監管職責。5.各類經濟事項缺乏配套的業務系統，或業務系統獨立，需要人工將業務數據搬運至財務系統進行核算。在整體分析時，各業務系統數據與財務數據缺乏對應性，難以進行分析。

二、共享財務中心的主要構建內容

(一)總體目標

第一，總目標。每個企業集團的實際情況都所有不同，因而在設計財務共享模式和機構時要結合企業自身的實際情況設定總體的管理目標，然后在此基礎上就組織架構、工作職責以及業務流程等加以細化，直至落地實現[3]。HJ(SW)集團設定的總體目標是設計一套符合企業實際情況的財務管理共享體系，其主要建設方向為提升企業集團的財務信息質量，并實現工程、合同、供應鏈以及財務之間的多系統互聯。

第二，財務共享服務中心的建設方向。HJ(SW)集團將業務板塊劃分開，安排專人負責實施專業化的會計處理，借此來提升會計管理工作的效率。嚴格統一的財務管理制度和核算方法能使企業的財務管理工作呈現出清晰化、規范化[4]。這也是該集團財務共享服務中心的建設方向之一，并且對提升財務信息的標準化也具有重要的作用。另外，該集團公司的新業務在舊的財務模式下存在對接不暢的問題，因此，在財務共享服務中心的建設中還要將新業務的對接以及財務數據的獲取作為重點內容。

(二)組織架構

財務共享模式與企業集團的傳統財務管理模式存在較大的差別，因而整體的組織架構要適應新模式，舊的組織架構必須做出一定的調整。HJ(SW)集團本身具有一定的國有企業性質，因而在設定財務部門的組織架構時要符合國企的管控要求，基本前提是各職能部門或人員專職負責本公司的財務業務。負責組建財務共享服務中心的研究組將其定位為企業的內部職能部門，將其設立在集團財務部之下，為集團本級以及各下屬的子公司提供高效率、高質量財務監督和服務。該集團公司在其財務共享服務中心下設置了三個職能小組，涵蓋了運維服務、質量監督以及業務。集團各個子公司的財務管理部門和人員共同構成了中心的“業務板塊組”，具體則包括六個方面，分別為物質、生產、工程、集團、運維以及其他輔助性組塊。業務板塊組因為主要與集團下屬子公司的財務管理密切相關，將其各個板塊的業務事項統一為五個方面，分別為“總賬”“結算”“供應鏈”“應收”以及“費用”。

(三)職責劃分

該企業集團財務共享服務中心的主要職責是作為集團財務管理工作的處理中心，協助各級財務人員高效完成日常的會計和運應工作，并且集團公司在日常管理中所需的各種財務數據以及財務分析報表等也由該中心監督各級子公司完成。因此需優先考慮大量的、重復性的、具備指標化處理的流程性業務。中心下的各個監督小組的自責劃分如下表1。

表1 HJ(SW)集團財務共享服務中心職能組的管理職責

(四)搭建作業平臺

共享服務中心的建設中還要重視作業平臺的搭建，因為很多基礎性的財富管理工作將采取統一的方式接入到該作業平臺中，該平臺的建立可更好地促進各類人才發揮其專業性，進而做到人盡其才[5]。集團公司的前端業務系統信息是共享中心作業內容的主要來源，但有些業務缺乏前端業務系統，針對此類情況，主要通過合同來加以管理，以上這些共同構成了作業平臺的處理對象。各個業務系統的業務信息經過與共享中心對照轉換規則，先轉換為財務口徑的信息，在進入到共享中心作業平臺，然后由共享中心的各個工作組根據業務類型和自身的職責加以處理，作業平臺以信息化的方式提供統一的入口、信息查詢以及作業展示和處理等功能。

(五)形成業務流程

企業集團的業務流程與其自身的組織架構、經營范圍、經營特點、具體業務類型等具有非常密切的聯系，并且完善科學的財務管理業務流程對提升財務信息的質量和規范性也能產生非常積極的影響[6]。鑒于此，HJ(SW)集團的共享服務中心結合本集團的業務內容交互矩陣制定出中心財務管理的業務流程。其中涵蓋了水費業務、安裝工程業務、供應鏈業務、生產運維等業務的工作流程，為共享服務中心的規范性建設提供了非常有利的條件。

三、構建共享財務中心的實施步驟

(一)財務共享服務中心一期建設

HJ(SW)集團的財務共享服務中心在一期建設中主要分為兩方面的內容：第一方面，完善集團公司的財務管理制度、核算標準以及業務流程，并且根據這些新的制度和標準來培養集團公司的各級財務管理人員。其中包括資金管理、工程收支管理、費用報賬管理、應收款管理、報表管理等內容。第二方面，委托合適的軟件公司，按財務共享中心管控要求設計和開發合同系統、供應鏈系統等接口，完成數據互通。財務共享服務平臺借助軟件系統來建立規范化的工作流程，提升工作效率。因此，軟件平臺的搭建非常關鍵。

(二)財務共享服務中心二期建設

二期建設內容分為三個部分：第一部分是水費收入由過去的紙質填單、手工做賬轉變為線上填單、自動入賬。第二部分是對接工程項目管理系統，工程項目收入的確認與項目合同要做到配合一致，實現自動收賬，與此同時將工程項目費用完整地傳輸到工程管理系統中，進而實現工程系統的全程管理。第三部分是將水質化驗等收入從紙質填單轉化為線上填單和自動收賬，以上收入都要結合資金管理系統來完成。

(三)財務共享服務中心建設實施前提

企業集團財務共享服務中心建設在具體實施之前還要創造一定的條件，因為其涉及部門眾多，體系建構復雜，因此，必須引起高層領導的重視、使基礎信息達到可運行的狀態、提升各級工作團隊的責任意識、制定出足夠嚴格的管理制度，在以上綜合措施的作用下確保財務共享中心的建設進度和建設質量。

四、結語

大型企業集團在建立共享財務中心時要先根據自身的經營需求明確管理目標，然后在此基礎上組建財務管理中心的人才隊伍，形成專業化的組織結構，每一個崗位都要劃分出合清晰的管理職責，并且利用現代化的信息技術來搭建財務管理中心的軟件平臺，新的財務管理體制必然還涉及到業務流程的梳理，以上是根據HJ(SW)集團共享財務中心建設所總結出來的具體實現方法。