EPC總承包模式下的工程項目分包管理問題探究

李 聰

中鐵十六局集團第四工程有限公司

1 引言

EPC 工程總承包是指總承包方受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計（Engineering）、采購（Pocurement）、施工（Construction）等實行全過程或若干階段的承包。《關于加快新型建筑工業化發展的若干意見》指出：新型建筑工業化項目積極推行工程總承包模式，促進設計、生產、施工深度融合。但是采用EPC總承包模式，總承包方將面臨更加復雜的分包問題。所以，加大對分包商的管理力度，提升分包管理水平，確保EPC工程項目施工的順利開展，在本文中就將針對這一方面的內容進行分析和探討。

2 EPC工程總承包模式的優缺點

2.1 EPC工程總承包模式的優點

第一，EPC模式能夠將發承包雙方的責任進行清晰的劃分，而且能夠對工程項目投資的總體額度進行精準的把控。第二，在合同約定情況下，總承包方在施工過程中受到的業主干擾較少，能夠將所有的精力全部投入到工程項目的建設中，其工程項目質量一定能夠得到良好的保障，同時發揮企業優勢對工程項目的施工成本和進度進行更加精準的控制，更好地把控工程項目投資的總體額度以及施工的具體周期。第三，總承包方根據合同約定全面負責工程項目的設計、采購、施工等內容，對于整個工程項目的運行具有一定的統籌能力，有利于控制好項目全過程的各個重點環節，確保提升工程項目建設的總體水平。

2.2 EPC工程總承包模式的缺點

就目前的實際狀況來看，EPC 模式存在以下幾種缺點：第一，作為建筑工程項目的建設單位或者業主，會將工程項目建設中的風險使用合同的方式轉移到總承包方，而對于總承包方來說，只要在某個環節稍微出現差錯，就有可能產生巨大的損失。第二，在整個工程項目中，總承包方扮演更加重要的角色，需要承擔投資收入和經濟風險等多種問題。第三，與以往的施工總承包工程項目相比，EPC 總承包模式下的工程總承包費用相對較高，而且普通的承包方式和EPC 總承包方式的發承包雙方的權利責任義務劃分也會存在一定的差異，在施工過程中發承包雙方有可能會產生較大的利益沖突。

3 分包過程易發生的問題

根據以往的工程建設經驗，EPC 總承包模式下的工程項目分包環節容易出現以下幾種問題。

（1）分包策劃不能有效指導施工。勘察設計工作屬于EPC工程總承包內容之一，項目上場后勘察設計階段時間較短，容易導致分包招標工作倉促，勞務策劃不準確，施工單元劃分不科學，分包內容不確定，指導意義及時效性都會大打折扣，很難吸引具有先進經驗的優質分包商參與，會對總承包企業在后續的施工作業中造成一定困難與風險。

（2）資源配置調整要求增加。分包招標時，總承包方就根據施工組織計劃約定了施工要素的配置。而EPC模式往往會出現較多的設計變更和方案優化等情況。因此在施工過程中，分包商往往不能嚴格按照合同內容投入施工資源。若隨著施工計劃的變化，分包商應全力配合增減其施工力量及資源以滿足現場實際施工的需要。對分包商投入資源的合理性驗證、各項施工資源的進場記錄，將會大大增加總承包方的管理成本。同時，如果施工日志記錄不夠完全，也將會給總承包方在合同履行上留下隱患，在分包商所提出的補償等訴求時，不能夠進行有效的核實，很容易形成合同糾紛。

（3）物資管控難度增加。設計變更、新增工程和施工優化等都將會導致物資設備采購的變化。為保證施工正常有序開展，物資采購工作總是先于施工作業的。在施工過程中，很容易導致施工材料的采購計劃不夠準確，占用無效的資源，甚至還會出現施工材料的浪費。另外，如果簽訂的勞務分包合同條款不夠詳細嚴謹，分包成本很有可能會重復計算，導致不同的分包商之間出現成本交叉或者重疊，進一步加大分包超預算的風險。

（4）分包結算工作不及時。若不能及時進行清算，分包商很難及時退出施工現場，將進一步加大分包商成本追加和商務問題糾紛的可能性。在EPC 模式下出現這樣的狀況的概率較大，會導致分包商和總承包方之間留下極大的分歧，最終產生經濟糾紛。

4 完善分包管理的措施

4.1 完善分包管理機制

總承包方需要建立完善的分包管理制度，根據總承包方內部相關的管理機構，明確企業內部的管理系統，以此來完成項目管理團隊，并且還應該按照管理策劃、以人為本等原則，建立健全項目分包管理領導小組，劃分好各部門的工作職責，明確相關的責任人及管理職能。在建立分包領導小組時，應該確保與工程項目的管理程序和管理方式等要求相一致，其具體的內容應包含分包施工中的過程管控，比如分包人員的日常管理、權益保障、崗前培訓等，確保分包管理制度系統化。

4.2 科學合理選擇利用分包招標方法

以往，施工企業在針對施工總承包工程進行分包招標時，通常會邀請多個資質符合要求的分包團隊，按照單元劃分以招標的方式選擇分包單位，這樣能夠在一定程度上選擇業務能力較強、專業水平較高的施工團隊。但是使用這樣的方式也進一步限制了專業性很強的實力團隊參與到總承包工程的投標工作中。如果勞務招標工作完成后，總承包方發現選擇的施工團隊，其專業能力并不理想，也只能按照合同繼續從事約定的工程項目建設內容，而這樣恰恰就很容易導致在建筑工程施工中出現很大的問題與困難。在實際施工過程中，EPC 總承包工程使用常規的分包招標方式存在很強的局限性。因此，在EPC 總承包工程選擇勞務分包商時，需要嚴格執行公司分包管理的規章制度，選擇專業能力過硬、綜合素質水平過高的分包團隊，公司相關的管理部門應該對招投標的全過程進行嚴格的監督管理，一旦發現出現違規操作的行為，立即對招標人員進行嚴格的處罰，這樣就能夠確保所有參與到此次工程項目的投標單位都能夠獲得更加平等的待遇，保證總承包方能夠從所有的投標企業中選出綜合能力最強的施工團隊。

4.3 重視項目管理與合同管理的高度融合

通過對以往工程項目的研究可以發現，要想真正實現工程管理和合同管理共同發展的目標，就應該從兩者之間的聯系入手，確保這兩方面管理工作的全覆蓋，嚴格按照安全質量為先的原則，最大限度地提高工程項目的經濟效益。在此基礎上，相關的管理人員要以合同為基礎，結合項目實際情況，選擇最為合適的分包商，從源頭上做好質量的管控工作，防止后續工程項目建設過程中出現隱患。在項目分包過程中，相關的管理人員應該深刻貫徹陽光招標的理念，明確合同中各項條款的內容，促使分包合同的內容能夠更好地約束雙方的行為，進一步提升項目分包合同管理的效率。

4.4 增強分包管理，嚴格控制施工進度

總承包方的項目管理團隊需要對分包管理過程中存在的問題進行認真細致的分析，找到問題出現的主客觀原因，有針對性地采取簡單有效的解決措施，做好分包的全過程管理工作。不論是總承包企業，還是分包企業甚至項目管理團隊，都應該在工程建設的全過程進行嚴格的管理，創新分包管理理念，使用科學化的管理手段，順應時代的發展的趨勢，認真對待工程施工中存在的問題，積極采取有效的解決方案，實現參建各方經濟效益和工程項目社會效益的雙贏。進行分包管理時：（1）必須嚴格控制工程項目的建設進度，制定科學合理的總進度計劃；（2）根據工程建設的具體情況分析有可能影響施工周期的因素，找到切實有效的預防方案，確保工程建設進度能夠達到預期的水平；（3）針對施工過程中出現變更的情況，應及時進行承包雙方協商，合理調整進度計劃。

4.5 及時做好分包項目完工結算

在分包合同中約定的工作內容完成后，總承包方需要及時與分包商進行分包結算。同時，雙方應該重視合同封賬協議結算的簽訂。在進行完工結算時，對合同內的部分，應在完成施工以后需要盡快進行結算，保證合同內的內容能夠結算的及時。而合同外的部分，EPC模式下的結算工作就顯得與眾不同了，首先應該由建設單位和總承包方進行結算，然后再進行相應的總承包方和分包商之間的分包工程結算。尤其要注意的是，最終的分包結算工程量不應該超過建設單位審核以后確定的實際工程量。另外，若是由于分包商自身的原因出現的返工或者超出設計圖紙范圍所產生的工程量，這部分應該不予結算付款。分包管理時出現的各種問題，通常與分包管理過程中管控是否嚴格到位有著密切的聯系。所以，在一定程度上，總承包方的項目分包管理水平往往決定了其經濟效益。在工程項目管理過程中，需要做好分包過程中每一個環節的管理工作，采取科學合理的管理措施，力求保證各個環節的有效銜接，真正實現合作雙贏。

4.6 分包管理全過程信息化方案

總承包企業進行分包管理應積極引入信息化管理系統，對整個管理過程進行全過程的信息化管理，將制度流程進行信息化處理，對于分包策劃、分包合同、過程管理、分包結算等多個環節進行系統性的信息化管理，確保能夠做到全過程管理，不留死角。利用先進的信息化技術，可以自動化地生成各種管理和報表，這樣就能夠有效節約相關工作人員的工作量，切實提高項目分包管理的實際效果。在信息功能建設過程中，還應該注意好邏輯的閉合關聯，進行分包商資格審查的時候，分包商的選擇主要是來自企業分包商合格名錄或者分包商資源庫；在開標過程中，參與投標分包商的來源必須是通過審查以后的分包商；在決策環節分包商的來源必須是開標環節；合同環節的分包商來源必須取決于中標環節；這樣才能夠做到各個環節的緊密聯系，充分利用信息化技術進行相關數據的關聯，防止出現違規行為。

5 結束語

總的來說，隨著建筑業的快速發展，EPC總承包模式在我國得到了廣泛的關注與推廣，因此提高EPC 總承包工程的管理水平就顯得十分迫切。而做到分包管理的系統化、標準化、高效化、信息化也是提升項目整體管控水平的有效途徑。另外，工程分包管理水平的提升，也能夠促進建筑施工企業取得較好的經濟效益。因此，總承包企業需要加大對EPC 總承包模式下的分包管理的關注和研究力度，切實提高自身分包管理水平，采取切實有效的管理手段處理施工中存在的問題，促進建筑工程項目建設的順利進行。