平臺企業經營互補業務的戰略選擇與解釋邏輯
——以平臺轉型為視角

杜華勇，滕 穎，張冬冬

（1.西華師范大學 管理學院，四川 南充 637002；2.電子科技大學 經濟與管理學院，四川 成都 611731）

一、研究背景

共享經濟時代，平臺企業締造的商業傳奇不斷被刷新，平臺商業模式也成為當今最受熱捧的商業模式。在此情景下，許多傳統企業也紛紛應時而動，積極推進平臺化轉型。從傳統垂直模式向平臺模式轉型的過程往往需要企業退出市場供方角色，作為市場匹配者連接供需雙方[1]。這種角色轉換要求平臺企業必須審慎處理自身與互補者的關系，避免在互補業務市場直接競爭。同時，轉型時期的平臺企業本身處在從產品服務直接提供者向市場匹配者的轉變過程中，平臺企業與互補商之間的合作關系處于成形初期，互補關系更加脆弱。此時，平臺企業經營互補業務更可能被看作是單方面攫取價值的不合作行為，進而抑制互補商努力投入[2]。

然而，實踐中一直存在平臺企業經營互補業務，同時扮演“運動員”和“裁判”雙重角色，盡管能為平臺企業帶來部分好處，但也損害了平臺企業的治理權威和平臺生態的多樣性[3]。特別是，在傳統企業向平臺企業轉型的過渡時期，退出供方業務和互補業務、回歸平臺業務應當成為平臺企業吸引互補商和用戶參與的重要舉措。平臺轉型時期直接涉足互補業務經營與平臺化經營的理念背道而馳，那么為什么仍有許多平臺企業選擇經營互補業務呢？

在該問題上，盡管當前研究從不同角度揭示了平臺企業經營互補業務的動機、后果、策略和依據[3－5]，但對轉型平臺企業經營互補業務并不具備完全解釋力。相比成熟平臺可以分別考慮價值創造和價值獲取兩個環節的競合關系而言，轉型平臺需要優先考慮如何激勵互補商和用戶共創價值。為此，本文通過對轉型平臺的多案例分析，揭示平臺轉型情境下平臺企業經營互補業務的戰略選擇過程與理論解釋邏輯，以期為企業平臺化轉型提供直接參考。

二、文獻回顧

（一）平臺轉型與互補業務

平臺企業是平臺的主體（或創建者），基于平臺連接來自不同需求的用戶群體形成雙邊或多邊市場[2]。在數智技術賦能的時代情境下，諸多傳統企業由于價值鏈條過長、協同性不高和難以滿足用戶異質性需求而飽受詬病，紛紛實施平臺轉型。在非平臺企業向平臺企業轉型的過程中，差異化設計平臺架構、形成連接渠道和吸引用戶群被視為是必備的關鍵步驟[6]。換言之，平臺轉型時期激發互補商和用戶共創價值對平臺成功轉型具有重要意義。在平臺上，廣義的互補業務被延伸到應用軟件開發和供給端產品服務的提供[4]。類似地，互補商被看作是為共同客戶提供互補產品的獨立供應者或業務經營者[7]。良好的平臺生態系統應包括平臺企業以及搭載在平臺上并使平臺對用戶更有價值的互補品提供商[2]，被視為平臺生態系統的發起者和協調者的平臺企業[1]，其戰略行為的選擇應與其在生態系統中的角色匹配，因而與互補者之間的共生依賴關系的設計和安排是影響其戰略選擇的重要因素。

（二）平臺企業經營互補業務

平臺戰略中關于平臺網絡效應、平臺開放度和平臺內競爭（平臺企業與互補者的競爭）三個領域的研究都涉及了平臺企業對互補商依賴關系的協調和管理。平臺網絡效應側重研究如何吸引互補者的加入，由于網絡效應能放大平臺系統的價值[7]，平臺允許大量互補品供應商加入平臺，為平臺生態系統引入更多生態種群[2]，因而平臺對互補商的選擇是平臺開放度的重要組成內容[4]，現有研究認為開放度既能作為塑造競爭優勢、帶動平臺成長的戰略手段，也可能因為過度開放失去控制，或是因開放不當造成平臺內耗[8]。關于平臺內平臺企業與互補者的競爭存在不同的觀點，支持平臺企業與互補者競爭的研究認為平臺企業進入互補者市場或者可以充分享受互補品供應商價值滑移帶來的溢出收益，或者可以彌補供應產品的質量短板提高平臺市場上平均產品質量[8]，或者還可以降低平臺對互補品提供者的依賴，避免“挾持”和劣質互補品市場下用戶遺棄平臺[9]；反對平臺企業與互補者競爭的觀點則強調，平臺同時扮演著“運動員”和“裁判”的雙重角色，參與企業競爭不僅模糊了平臺的業務邊界，還降低了平臺企業的公允性，難以樹立監管治理的合法性。此外，也有研究將平臺企業經營互補業務的問題看作是單個企業（平臺企業）的邊界確定問題。寧萍和楊蕙馨（2021）綜合效率、權利、資源和身份四種邊界理論，提出平臺企業進入互補市場主要遵循優化互補市場和增強控制權的動機[4]。

總體來看，當前研究主要從市場壁壘[4]、互補商規模[3]、互補品受歡迎程度[5]分析互補業務經營問題，多側重于從互補業務的市場特點分析平臺企業進入互補市場的策略，且多以發展成熟的平臺企業為分析對象，弱化了對轉型平臺的解釋力度。在平臺轉型情境下，平臺企業經營互補業務不僅是邊界選擇的問題，也涉及平臺企業如何定位自身與互補商的依賴關系。在平臺轉型情境下，平臺企業與互補商的互補依賴關系不僅影響著平臺生態系統的參與者戰略，也對引導新互補商進入和平臺共創價值起著關鍵作用。同時，經典的邊界選擇理論無論是從效率、資源、權利還是身份角度入手，都離不開資源條件的限制，也是平臺化轉型獲取核心要素的必要條件[6]。鑒于此，本文立足“資源基礎－資源依賴”整合視角，分析平臺轉型情境下平臺企業經營互補業務過程中相關的戰略行為和內在邏輯。

三、研究設計

（一）研究方法

本文的核心研究問題在于“平臺轉型時期平臺企業如何經營互補業務”，屬于研究“how”的問題，因此更適合采用探索性案例分析的方法。具體來看，一方面，由于既有研究對平臺轉型情境下平臺企業經營互補業務的解釋力欠佳，需要結合更加貼合理論建構的研究方法進行分析。另一方面，由于平臺企業經營互補業務的具體類型尚不清晰，因而適合采用深度訪談和編碼分析的范式經由案例事實反向建構理論。綜上考慮，本文選擇喬亞方法（Gioia Methodology）[10]作為數據處理方法，通過案例事實與理論文獻的不斷對話和持續比較構建穩健的理論模型。

（二）案例選擇

本文研究中，研究團隊基于研究相關性、典型性和嚴謹性的原則，主要參考以下標準選擇案例：（1）案例企業屬于平臺化轉型的平臺企業，即該企業所有業務構成中至少有一項業務是從傳統的垂直業務（直接提供產品與服務）轉向平臺業務（撮合產品與服務交易），且該業務目前在企業中占據重要戰略地位。（2）案例企業至少存在一項與平臺業務具有顯著互補關系的業務活動。該項業務既可以是傳統供方業務，也可以是基于平臺業務疊加其他業務。（3）案例企業的平臺業務應具有一定的經營歷史并獲得穩定收入，從而確保研究者可以在較長的時間窗口全面考察平臺企業經營互補業務的戰略選擇過程。（4）案例企業應具備一定規模和知名度，從而有利于在訪談和內部文檔之外通過其他渠道獲取關于案例企業的數據信息。基于上述理論抽樣依據，本文選擇位于成都市和綿陽市的4家實施平臺轉型的公司作為樣本。4家案例企業實施平臺轉型前后的業務情況如表1所示。

表1 案例企業情況簡介

（三）數據搜集

遵循案例研究中對數據搜集的建議[10]，本研究通過多種方式獲取數據，包含半結構化訪談（針對案例企業高管和雙邊市場用戶）、年報、新聞報道、內部會議材料等資料。其中，與本文研究關聯最為緊密也是最具價值的資料來源于訪談過程。具體而言，本文研究者按照如下思路開展訪談和數據搜集工作：訪談前，研究團隊根據不同研究進程的抽樣要求設置盡可能開放的訪談提綱，并根據受訪者的現場回答追加提問，獲取有價值的關鍵信息。訪談中，對公司高管、負責平臺具體項目的管理者分別訪談，從而相互彌補和驗證同一事件的真實信息。每次訪談控制在90－120分鐘，現場根據受訪者的回答積極性引導訪談話題和互動身份。訪談小組有至少三位研究員參與訪談，在取得受訪者授權的情況下一人主要負責提問，一人負責記錄，另一人負責錄音。訪談后，參與訪談的研究者將錄音轉錄為文字材料，并交給其余兩位參與訪談的研究者審核是否有因為口音和理解的誤讀，從而整理形成最后的訪談資料。經過2014－2021年的多輪抽樣與訪談，本文共獲得26次深度訪談的數據資料。

四、數據分析

（一）數據編碼

文章圍繞研究主題“平臺轉型情境下平臺企業如何經營互補業務”，結合喬亞方法展開數據的具體編碼操作，將材料原文層層解讀，貼上編碼標簽，并通過對比類似或關聯標簽再編碼成一階概念（見圖1）。

圖1 數據結構

隨后，參照不同一階概念之間的關聯關系進一步歸類命名，將一階概念逐步歸納為二階主題，并依據主題的相似性和可比性將其提煉成聚合維度。遵循類似的編碼操作，本文共得出20個一階概念、10個二階主題和4個聚合維度。具體編碼的數據結構如圖1所示。

（二）飽和度檢驗

為檢驗理論飽和度，本文基于二手資料重新展開編碼分析。分析結果表明，基于新案例資料的分析均為重復性概念，在本文研究主題下并未出現新的概念，研究主題涉及的概念關系相對飽和。因而，判定基于案例資料的編碼分析已經達到理論飽和。

五、案例發現

（一）平臺轉型情境下平臺企業經營互補業務的策略類型

本文分析表明，平臺轉型情境下平臺企業在經營互補業務時存在四種基本經營策略：移植經營策略、導流經營策略、標桿經營策略和開放經營策略，四種經營策略在經營方式和側重點上各不相同。

導流經營策略通過直接嫁接原有成熟業務的方式引入互補業務，為平臺輸送資金和客流。比如，案例企業HT公司經營的互補業務（內部管理業務）就屬于典型的導流經營策略，主要體現在補充客流引導和關聯業務包絡兩方面。在HT公司從傳統第三方物流運輸的承包方變成平臺方時，由于原先無車承運人之間的競爭關系使平臺缺乏足夠的吸引力，轉型初期面臨平臺啟動困境。為此，HT公司通過將原型產品SLP拓展為用于貨主企業內部管理的服務軟件，有效引導新貨主企業加入平臺。另一方面，HT公司利用運力交易平臺打通從貨主企業內部管理到外部運力交易的物流價值鏈全流程，實現了效率根本改善，也通過業務之間的關聯協同擴大了平臺用戶基數。

移植經營策略通過將企業原有基礎資源改造或二次開發等方式培育出平臺的互補業務。相比導流經營策略，移植經營策略更強調轉型前企業資源的可持續利用，主要體現為傳統業務二次開發和客戶資源線上移植。案例企業WS公司從傳統的SaaS產品代理商轉向中介平臺的過程中，并沒有完全退出代理市場。相反，WS公司利用了SaaS產品行業產品選擇難、落地應用難、服務碎片化的痛點，將原有的代理培訓服務保留下來。正是由于有代理培訓服務作為基本保障，SaaS產品供應商和以中小企業為主的需求商之間才能實現交易和應用同步落地。

標桿經營策略通過平臺企業率先進入供方市場參與產品或服務的供給，為后續參與用戶指明經營方向。標桿經營策略多出現在轉型平臺剛剛起步的新生市場領域，體現在率先投入新興市場和積極推介互補商兩方面。由于新生市場需求情況并不明朗，需要平臺企業率先進入該領域從事直接經營活動，從而傳遞能力信號，為雙邊市場用戶論證市場前景。在案例企業中，DD公司在2D廣告／陳設占主流的市場上推出3D素材交易平臺，如果只做交易撮合很難吸引設計師加入。為此，DD公司通過招聘設計師自行承接3D陳設的外包服務，且多選擇淘寶、京東等具有影響力的客戶，通過自營外包業務，互補業務的供需用戶直觀地感受到了3D陳設的市場前景和比較優勢，從而吸引供需用戶加入平臺。此外，DD公司為了激勵優秀設計師出作品，設置了排名推薦機制，好評度高和銷量好的3D設計作品會被優先推介，以此確保精品素材充分曝光。

開放經營策略通過充分開放互補業務市場的方式，鼓勵用戶參與互補品投資，從而間接參與互補業務經營活動。開放經營策略主要體現在明確平臺業務邊界和推行激勵創新規則兩方面。案例企業ST公司在實施平臺轉型之際并未清晰認識平臺疊加哪種互補業務，考慮過藥品存取、快遞存取等多種方案。后來，隨著“速遞易”平臺規模化運營形成系統網絡，ST公司才意識到平臺互補業務的邊界在于“社區便民服務”，且必須以“速遞易”的快遞柜作為“入口”。因而，ST公司在充分開放基于快件柜的便民服務業務，成功疊加了洗衣、維修、食材配送等線下互補業務，并與加載的互補商簽訂戰略合作協議。

（二）平臺轉型情境下平臺企業經營互補業務的解釋邏輯

本文發現，轉型企業在資源基礎條件和互補依賴關系兩個關鍵因素上的差異直接決定了平臺企業采取何種互補業務經營策略。資源基礎條件反映平臺企業經營互補業務時是否具備相應的資源條件，主要由獨立性資源和系統性資源組成[11]。獨立性資源往往可以直接應用于互補業務產生價值，比如業務技術、資金和研發團隊等。系統性資源不能直接用于互補業務領域，往往用于轉化和搜尋必要新資源，從而借助系統網絡間接應用于互補業務。互補依賴關系反映了平臺業務與互補業務之間的相互依賴關系[12]，主要體現為架構依賴關系和組件依賴關系。在架構依賴關系下，平臺業務和互補業務高度互嵌，互補業務成為平臺架構核心層不可或缺的功能模塊[13]，對平臺生態價值的整體提升有顯著作用。在組件依賴關系下，平臺業務與互補業務松散連接，互補業務豐富了平臺架構的外圍組件[14]，有助于提升平臺局部價值。

在平臺轉型情境下，平臺互補依賴關系與資源基礎條件共同影響著平臺互補業務的經營策略。當平臺企業資源基礎條件以獨立性資源為主且互補依賴關系為架構依賴關系時，會傾向于選擇移植經營策略，通過改造原有優勢資源開發互補業務，擴大平臺基礎架構的整體價值（如WS公司利用原有服務代理技術向線上平臺移植代理培訓業務）。反之，如果平臺企業并不具備很強的獨立性資源時，為了進入必要互補市場，平臺企業就需要運用系統性資源獲取獨立性資源，從而為引導用戶進入互補市場樹立標桿，論證市場前景。比如，DD公司進入平臺業務（3D素材交易）后，由于國內廣告業務仍然是2D占主流，自身也沒有3D陳設外包業務的經驗和資源。因此，為了向3D設計師和3D素材需求商證明3D陳設行業的市場前景和業務優勢，DD公司在調研了解市場需求（發揮市場導向）后自行招聘設計師承接外包業務，從而打消供需用戶的疑慮，吸引新用戶加入平臺。

相比之下，當互補依賴關系體現為組件依賴關系時，互補業務成為增加平臺價值的可選模塊（而非必要模塊），提高了平臺企業經營的自由裁量權。此時，組件依賴關系與基礎資源條件的匹配關系決定平臺企業選擇導流經營策略還是開放經營策略。如果平臺企業具備較強的獨立性資源，就會采取嫁接原有業務或基礎資源的方式，利用原有成熟業務為平臺業務早期建設提供資金、流量和其他支持（HT公司的第三方物流業務）。反之，如果此時平臺企業缺乏提供資源支持的既有成熟業務，就可能利用市場導向、戰略合伙等系統性資源，收縮經營核心，通過充分開放的方式鼓勵互補者經營互補業務。比如，HT公司推出“速遞易”平臺業務后，由于缺乏社區線下經營的實際經驗和資源，對平臺疊加的互補業務類型也不清晰。基于此，HT公司通過充分開放的方式嘗試連接互補者拓展快遞柜的應用場景，最終在洗衣、食材配送等便民生活領域取得成功。

因而，資源基礎條件和互補依賴關系共同決定平臺轉型情境下的互補業務經營決策。據此，本文繪制了平臺轉型情境下平臺企業經營互補業務的策略與邏輯圖，如圖2所示。

圖2 轉型情境下平臺企業經營互補業務的策略與邏輯

六、結論與啟示

結合扎根分析，本文主要得出以下結論：

（1）平臺轉型情境下平臺企業經營互補業務的戰略選擇類型主要體現為移植經營策略、導流經營策略、標桿經營策略和開放經營策略。移植經營策略通過移植或改造優勢資源，開發形成增強平臺基礎功能的互補業務，從而為平臺核心用戶賦能。導流經營策略通過嫁接原有成熟業務，為平臺業務發展提供資金、流量、試驗載體等資源支持。標桿經營策略通過平臺率先進入互補業務，為互補者論證新生市場的潛在價值，從而引導新用戶加入平臺。開放經營策略則通過充分開放互補業務市場，激勵互補者加入平臺提供互補性資源，推動平臺與用戶共創價值。（2）平臺互補依賴關系和資源基礎條件決定轉型平臺企業以何種策略經營互補業務。當轉型時期的平臺企業擁有較強獨立性資源且互補業務呈現架構依賴關系時，會選擇成本最低的移植經營策略。當互補業務呈現架構依賴關系且平臺企業不具備很強的獨立性資源時，平臺企業會選擇成本較高的標桿經營策略。當互補業務呈現組件依賴關系且平臺企業具備較強的獨立性資源時，平臺企業會選擇導流經營策略，利用原有的成熟業務為平臺業務發展提供資金、流量、試驗載體等資源支持。當互補業務呈現組件依賴關系且平臺企業不具備很強的獨立性資源時，平臺企業將選擇開放經營策略。

結合本文分析結論來看，在平臺轉型情境下平臺企業經營互補業務的過程并非過往研究認定的“價值攫取”行為[5]，而是在轉型驅動壓力下根據資源基礎條件和互補依賴關系作出的客觀戰略選擇。對于平臺創建和生態形成而言，平臺企業經營互補業務更是一種推進平臺化轉型的必要手段，更加注重平臺企業在轉型過程中發揮的“生態引領者角色”的作用。因而，在符合平臺轉型的設定情境時，采取適配的互補業務經營策略不僅不會擠出互補商利益，還有利于推動平臺和互補商共創價值。從這個意義上看，本文研究立足于平臺轉型情境的“資源基礎－資源依賴”整合視角，剖析平臺企業經營互補業務的“過程黑箱”，突破以往研究單純關注互補者視角或平臺企業與互補者競爭關系的限制，為企業平臺化轉型和平臺生態系統建設提供了新的見解。