不是所有的“更適合中國人的某某”都有效

張知愚

飛鶴奶粉“更適合中國寶寶”令人矚目的成功，不僅造就了另一個頭部咨詢公司，更是啟發了廣大的創業者。

好像“更適合中國人的某某”成了一種靈丹妙藥，各種“更適合中國人的某某”被創造出來。繼“行業領導者、開創者”之后成為新一輪的模仿秀。

是不是所有的“更適合中國人的某某”都能有效？當然不是。

那什么樣的“更適合中國人的某某”才能有效？我們一個個來看。

這個定位是有效的。從企業外部看，顧客確實有“一方水土養一方人”的認知；從企業內部看，飛鶴奶粉在研究中國寶寶體質上確實有執行。

我們要提醒的是，這個定位能夠有效離不開三個條件：營銷費用的大量投入、渠道上的明智選擇、超強的線下執行能力。

第一個條件：營銷費用的大量投入。

據財報，2017年、2018年及2019年，飛鶴的銷售及經銷開支分別為21.39億元、36.61億元和38.47億元，所占的營收比例分別為36.33%、35.23%和28%。

宣傳包括2019年超過50萬場線下活動，線上虛擬社區及直播活動，選擇章子怡成為品牌代言人，投放電視廣告及電梯站臺廣告。

據媒體報道，創始人說公司在年利潤4億元左右的時候，就敢投5.5億元做廣告。

第二個條件：渠道上的明智選擇。

東興證券指出，2019年三四線城市奶粉零售總額1344億元，飛鶴為201.2億元，市占率約為15%；一二線城市奶粉零售總額1158億元，飛鶴為67億元，市占率在6%左右。

飛鶴奶粉300～400元的超高端產品，都是選在三四線城市鋪開。

當年的國產奶粉安全事件，雖然舉國震驚，但是在三四線城市明顯沒有一二線城市那么嚴重。相比之下，三四線城市顧客的敏感度和認知度都低一些。

同樣重要的是，國外奶粉品牌在一二線城市更加強勢，在三四線城市的渠道幾乎沒有鋪開。飛鶴奶粉的大部分兵力聚焦于三四線城市的高端消費，避開了國外奶粉在一二線城市的強勢。

在認知上，飛鶴打的是進攻戰，直指國外奶粉的固有弱點。在渠道上，飛鶴打的是側翼戰，在競爭對手觸及不到的地方建立根據地。

奉行同樣戰術的還有涼白開和美團。

涼白開這個產品在品牌力上，比農夫山泉和怡寶差很多，但是勝在渠道能力。

美團在千團大戰中活下來，一方面是因為聚焦本地生活服務類業務，另一方面是聚焦排名15～100的城市開展業務。因為前15名的城市的爭奪已經進入非理性狀態，100名之后的城市即使拿到了也沒有長期價值。

相比之下，其他團購網站要么是在100名之后的城市發力，目的是讓數據好看之后繼續融資；要么是在前15名的城市投入核心資源，認為這是必須占據的戰略高地。

美團、涼白開、飛鶴奶粉都是“農村包圍城市”哲學的優秀執行者。

第三個條件：超強的線下執行能力。

財報顯示飛鶴每年有50萬場線下地推活動。強大的執行能力，也是美團和阿里巴巴制勝的法寶。

50萬場線下活動，說起來只是一個數字。真正能做到這一點，全世界范圍內都很少。

我們認為這個定位也是有效的。原因是中國人的體型和外國人不一樣，這是顧客頭腦中存在的已有認知。

當然我們也要說，這個定位的有效離不開資源法則和配稱執行能力。

報喜鳥和CCTV-1《大國品牌》欄目合作，在CCTV-1和全國的高鐵站、飛機場投放廣告。《大國品牌》欄目的合作起步價是每年1200萬元，這一步就打退了很多模仿者。

根據《大國品牌養成記》的報道，報喜鳥根據中國男性體型研發出了8種西服版型，再結合自身平臺積累的數億條量體數據，可提供不同版型組合20萬億條，提供面料、配件數據20萬條。

我們認為這個定位是無效的。

首先，中國路況和國外路況有何不同？都是公路，都是平的，能有什么不一樣？中國“基建狂魔”的外號已經傳遍世界，你說造芯片可能暫時不如老外，修公路這種事還能比他們差？

如果你說更適合在鄉間公路上跑，更適合那些不平整的路面，這個還有點相信的可能性。

類似的無效定位還有小鵬汽車定位“更懂中國的智能汽車”。

顧客會覺得特斯拉不懂中國嗎？或者再延伸一點，顧客會覺得國外汽車品牌不懂中國嗎？事實上同等價格下，顧客更喜歡國外品牌和合資品牌汽車。

同樣的理由，國外的燃油汽車沒有不懂中國，國外的智能汽車也不會。那么小鵬汽車的這個定位是指向誰呢？如果不是特斯拉，難道是蔚來和理想？大家都是國產品牌，憑什么說你更懂中國？

非常可樂曾經定位自己為：中國人自己的可樂。言語中也有點更適合中國人的意思。

事實證明，顧客認為可口可樂的可樂更正宗。隨著可口可樂的渠道下沉，非常可樂就逐漸消失了。

就可樂而言，顧客喝的并不是可樂本身，而是對美國文化的好奇。就像他們喝茅臺，也并不是因為喜歡喝醬酒，而是茅臺的國酒文化，代表著成功、勝利和富有。

如果非常可樂真的要做中國人的可樂，那就要在中國文化上找到鏈接——可惜的是，可樂本身并不是國產的。這就像外國人要做中藥、做京劇、做武術不可能比我們做得更好。

事實上，把中國人的可樂做得更好的是嶗山可樂，嶗山可樂在可樂中添加了中草藥成分，口感清冽，還用嶗山水制作。這才是真正的中國人的可樂。

而把這個戰術——中國人的可樂做到極致的是王老吉涼茶。王老吉、可口可樂、百事可樂、非常可樂、嶗山可樂，在產品層面沒有太大差別，都是勾兌的糖水。

不同之處在于，百事可樂在糖水里多加糖，并宣布這是年輕的可樂。嶗山可樂在糖水里添加中草藥成分，并宣布用嶗山水制作。

王老吉做得最好，在糖水里加夏枯草（也是一種中藥），并宣布可以預防上火。同時更重要的是沒有跟在可樂后面，而是開創了新的涼茶品類。

我們也可以說元氣森林是用赤蘚糖醇代替焦糖，再把顏色做成透明的，也開創了新品類——無糖氣泡水。

可能很多人不知道，可樂也可以做成透明的，但是顧客并不接受透明的可樂。可口可樂也推出了無糖可樂，顧客同樣不接受。

非常可樂做的任何事情，可口可樂都可以復制。嶗山可樂和王老吉做的任何事情，可口可樂都不能跟進。

可口可樂不可能用嶗山水制作，也不可能在糖水里加中草藥。如果真那么做了，它就不是可樂了。

和其正的“大瓶更盡興”很有效。“中國涼茶”這個定位我們認為是無效的。能代表中國涼茶的當然是王老吉，就算不是王老吉，也是加多寶，怎么也輪不到和其正。

除非在王老吉和加多寶默默無聞還只是一個區域品牌的時候，和其正用大量的營銷資源占據認知，或許還可能奏效。

涼白開的“更適合中國人的腸胃”的定位也是無效的。

如果涼白開是在跟依云、巴黎水競爭，這個定位是有效的。但是涼白開的直接競爭對手是農夫山泉、娃哈哈和怡寶，你很難讓顧客相信這些品牌不適合中國人的腸胃。

涼白開也在說自己是熟水更健康，但是顧客喝了這么多年的純凈水和天然水，也沒有不健康的感覺。

但是涼白開為什么這么活力滿滿呢？前面說了，是渠道的優勢。

品牌定位要綜合考慮三個要素：心智、競爭和企業。

涼白開是考慮到了顧客認知，沒有考慮競爭。非常可樂也是如此，中國人自己的可樂在一種情況下是有效的——沒有可口可樂存在的時候，它也是忽略了競爭的存在。

而王老吉呢，則是充分考慮了這三個要素：從顧客認知看，預防上火是很強的需求；從競爭端看，可口可樂做不到預防上火；從企業能力看，王老吉品牌有足夠的認知資源，背后的加多寶集團也有足夠的執行力。

報喜鳥、飛鶴奶粉也是如此。

更懂中國的智能汽車、更懂中國路況的輪胎，這種定位的無效之處在于看到了競爭對手的存在，沒有看到顧客認知的存在。

如果真能做到比米其林更懂中國路況，比特斯拉更懂中國顧客，那的確是非常棒的前景，雙星輪胎和小鵬汽車被這個前景沖昏頭腦的時候，就以為顧客也會跟著傻傻地相信。

品牌要在社會上立足，就像一個打工人能找到工作一樣，首先你得考慮自己能做什么，然后再看看這些能做的事情里，哪些是別人需要的。

篩選之后，你還得考慮一下能不能比其他人做得更好些。

品牌定位是一個系統的工作，不是模仿一句廣告語就能勝出的。