淺析企業預算管理的前瞻性思維

劉景雙

（唐山站西建設發展有限公司 河北 唐山 063000）

財務管理堪稱企業的“心臟”，它從財務的角度真實客觀地反映了企業運行的軌跡。全面預算管理如同一面“鏡子”，不但展示了企業目前的經營活動，還具有前瞻性的思維，為企業的經營活動起到指導性作用。所以筆者認為，有必要對企業全面預算管理進行簡要探析。

一、企業全面預算管理的含義和意義及內容

（一）企業全面預算管理的含義

預算管理，可以讓企業根據市場的需求以及自身的實際情況，對企業內部生產、經營、銷售以及市場的需求、客戶的需要，進行全面的預測與規劃。總體來說是對企業的投資、融資、經營、分配等活動進行統籌安排，是企業現代化管理不可缺少的重要手段之一。

（二）企業全面預算管理的意義

一是有助于企業戰略的實現，可以說企業預算是戰略目標的詳細分解，通過企業預算管理，可以早日實現企業的發展戰略，同時也可以更好地對企業戰略進行規劃。二是有助于企業資源的最佳組合，從而促進經濟效益的提高，對企業整體資源進行統一化管理，可以避免資金的使用不當以及提高資金的使用率。三是對企業財務風險進行了有效地防范，企業管理人員通過對財務預算分析，可以使企業一些問題真實地暴露出來，尤其是使潛在和現在的財務風險一目了然，企業如果及時加以防范，就能達到有效規避和化解風險的目的，進而促進企業穩步發展。

二、企業全面預算管理的內容

企業全面預算管理包括：業務預算、資本預算、財務預算。業務預算反映企業日常的“產銷存”等實質性活動，主要是對企業的收入、支出、利潤做出預算；資本預算是對企業資本性投資作出的預算；財務預算是對企業現金流量以及經營成果的預算，是對前兩個預算的綜合體現，主要體現在對損益表、現金流量表、資產負債表三大主表的預算。三大方面相輔相成，相互影響。

三、企業全面預算管理存在的普遍問題

企業預算管理具有全面性與全員性。許多企業將全面預算管理與財務預算管理相混淆，這是概念上的混淆。另外，企業員工認為預算管理做好收支平衡、略有結余即可，這是認識上的錯誤。再有，多數企業在預算的編制、預算的控制、預算的執行、預算的績效考核以及評價上，都存在諸多瑕疵。具體如下：

（一）認識不足，信心不足

首先很多人認為預算管理就是財務預算，預算就是財務部門的“專利”，其他部門給予配合與理解就行；預算就是企業財務部門做好收支結余工作即可。結果很多企業在預算管理上，沒有領導的支持，缺乏部門的互動與幫助，預算敷衍了事，預算管理成為“空中樓閣”。另外在預算管理上，有的企業信心不足，因為預算是全員的全面的系統工程，它需要人力、物力的共同配合，還需要復合專業人才以及強大的數據系統做支持，這讓許多企業對預算管理失去信心。

（二）編制的前期準備不足

預算工作繁瑣復雜，而預算工作要求及時、科學、實用，所以預算工作要有充分的時間去準備。但是多數企業在預算編制的同時，還要做決算、年度總結等，在時間短、人員少、工作量大的前提下，很多企業前期準備會不足，主要表現有缺乏對市場足夠的分析，缺少深入基層的了解與調研，缺少召開各個基層部門之間的互動協調會，缺少對信息的全面收集與整理，更缺少對不合理因素的考慮與剔除，而是僅僅根據近期往年數據進行快速編制。由于前期的準備不足，會導致整體預算管理的效果不佳，甚至會導致預算阻礙企業的正常經營活動。

（三）預算編制不夠合理

首先編制過程中沒有以戰略為導向，因為戰略具有長期性，所以這樣編制的預算具有短期行為，在實踐中表現為月度、季度預算完成比較可以，年度預算與實際脫節。其次預算編制方法很普通，一般沿用增量預算編制方法，這個方法一般適用于企業經營狀態比較穩定時期，但是在當今市場瞬息萬變情況下，僅僅用增量預算容易導致資源浪費，還影響部門之間的協助。再有多數企業僅僅編制三大主表的財務預算，而對于生產經營以及投資預算很少編制，由于編制的內容不夠全面，導致所謂的全面預算做不到全面，這樣預算無法全面展開工作，因此也起不到預算的作用。

（四）預算執行弱化

有些企業沒有建立預算管理體系，即便是建立了，也不夠完善，這樣預算在管理過程中就做不到完美。例如由于預算管理體系不夠健全，以各種原因為由不執行預算，甚至還出現隨意修改預算，出現一邊修改、一邊執行的現象。另外還有些企業對預算強調靜態管理，無論何原因也不調整預算。這種過左過右的預算執行方式都是“過激”的，片面的。再有在預算執行過程中，一些企業僅僅制定了一些“生硬”的規章制度以及獎懲辦法，加以約束員工的工作行為，而忽略了企業文化以及“誘人”的有效激勵機制與員工進行和平共處。

（五）忽略了監督與考評的重要階段

有的企業認為自身很注重監督管理，自認為對預算的結果真實可靠性做了很嚴格的監督。其實這僅僅是事后監督，卻忽略重要的事前和事中監督。事前監督可以將不利因素消滅在萌芽狀態，事中監督可以使損失降低到最小，達到企業可承受程度。另外有些企業認為評價是“老生常談”，千篇一律，走形式而已，其實不然。評價應該本著客觀的態度，從對本次預算加以總結開始，找出差錯與不足，找出努力的方向，這樣可以為企業下次預算管理建立良好的開頭。

四、強化企業全面預算管理的對策

企業首先要對全面預算工作給予高度的重視，這要從主管領導做起。另外企業要做好預算編制前的準備工作，并且要科學地編制預算，使預算起到協調與控制的作用。再有企業要嚴管預算的執行階段，要在動態中觀察計劃的執行進度。還有在加大信息化管理的基礎上，強調高品質的企業文化執行程度，同時企業還要在考核中加入大量的激勵機制，如股權激勵和高品質的福利激勵以及加薪加待遇等，這些都是促進企業預算發揮作用的上等的催化劑。最后審計監督要貫穿于企業預算管理的始終。綜上每個環節要相互作用，環環緊扣，最終達到企業全面預算管理水平的不斷提升。

（一）全員提升認識

企業預算具有全員性，所以企業全體員工都要提高對預算的認識。企業領導以及高管層要起帶頭作用，要定期地組織員工學習有關預算管理的知識以及法律法規，使他們對預算管理的認識上升到一定的法律層面，要成立預算管理委員會，企業領導親自主持并擔任主要成員。其次企業要開展全面的預算普及宣傳教育活動，讓全體員工都知道預算與企業、自身利益息息相關。只有全員認識提升了，才能達到全員參與，共同做好預算管理工作。

（二）預算準備要充分，強調團隊作業

企業預算在編制之前，要有充分的準備，這是保證預算真實有效的前提。為了做好預算編制的準備工作，企業要強調團隊精神，要打破部門以及專業之間的界限，各個部門要給予大力支持與合作。預算管理人員也要定期組織有關人員召開預算管理大會，對各個部門的建議要詳細記錄并加以匯總，這樣可以使預算信息的真實性從源頭得到控制，提高了預算的有效性。還有預算的準備工作一定要提前，人員配備也要充足，以確保預算管理有個良好的開端。

（三）細化預算的編制工作

首先編制的方法要改進，不能單獨地使用增量預算法，而是要引進零基預算編制法。這種方法不考慮企業上年的基數情況，需要重新摸清企業的經營狀況，重新對企業的資源進行合理的分配，這樣起到企業資源有效地利用的效果。再有編制預算時，要做到輕重緩急，要做到資金的集中合理利用，要體現在全面的基礎上有重點。最后預算的編制一定要以戰略為中心，尤其是在對資本預算的編制上，要考慮投資的長遠性以及貨幣時間價值等問題，使預算目標具有一定的彈性。

（四）正確處理信息化與人本文化的關系

信息化管理是提升預算管理的關鍵，因為預算管理是用大量數據做支撐，所以企業要加強信息化管理，要做到數據及時傳遞，信息共享，使企業預算形成一個動態的封閉式的管理體系。企業對這一動態管理體系，要定時地修正與監控，使企業的預算管理不斷提升，這個過程需要高科技人才去完成，那么如何充分調動人才的積極性，這就涉及到企業的人本文化管理。企業要真正地落實好人本文化管理，要注重企業文化的培養，這是企業文化的靈魂所在，它決定員工的取向。另外在人們注重物質生活的今天，激勵機制應該滲透到企業文化中來，對于企業作出貢獻的核心人物，企業一定要用有效的激勵辦法拴住他們的心，留住人才，也就是要根據不同層次的人員，采取不同的激勵辦法，讓人員安心地努力地工作。

（五）審計監督要給力

預算離不開審計與監督，這是確保預算管理有效的基石。企業要成立獨立的內審部門，使其具有獨立性與權威性。另外企業不能僅僅審計監督財務部門，企業要將審計監督應用到企業經營活動的各個領域，以此增加審計的廣度與深度。同時在審計時，不能僅僅關注業務的流程，更要關注業務的內容，使其在合法的前提下，更為合理。還有審計制度要不斷完善與更新，并將審計監督工作貫穿于企業經營活動的始終，使預算真正地做到剛性化與彈性化的統一。

結束語：

隨著社會經濟的發展以及國際化的接軌，企業預算管理越來越被人們所重視，被企業經營管理者青睞。建立完善的預算管理體系，并加以不斷地完善，這是減少企業經營風險，促進企業穩步發展的有效舉措。