財務轉型中財務共享與集中核算的運用分析

王海輝

（山東魯花集團有限公司 山東 萊陽 265200）

根據2020年《中國云計算市場用戶調研分析》，中國已經有91%的用戶使用了云。中國財務管理的改革隨著2013年中興首家共享財務服務中心的成立，到2015年有一半的企業正在計劃或在醞釀共享服務。A公司是一家全國重點龍頭公司，名列同行業中名列前三，2020年綜合年收入360億，品牌價值300億。隨著企業規模的擴大，企業始終貫徹以財務管理為中心，形成產供銷一體化的經營模式。在企業發展中，各子分公司財務始終貫徹由總部財務直接管理進行外派的管理模式，在企業發展中，出現的短板越來越多。

一、財務變革背景分析

（一）人員不足問題

子分公司的財務人員流動性越來越高，隨著公司規模的擴大，人員越來越短缺，需要總部派出人員越來越多，總部的招聘遠遠比不上公司發展的速度，雖采取各種措施，但仍然難以為繼，各子公司人員仍然出現短缺現象。

（二）總部政策、制度理解、執行出現形態各異

各個子分公司對總部的財務管理制度，執行人因理解水平問題，出現執行制度過程中存在差異。

（三）人工費用支出不斷增加

公司的人工費成本由于各類補貼的增加，人工費逐年增加。

（四）共享、集中核算正在興起的背景。

財務共享服務中心（ Finance Shared Service Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務管理模式，適用于規模較大、分支機構較多，經營相對單一，業務規則流程可以標準化，且總部對財務集中、風險管理要求較高的企業。能夠降低人工成本，提高資金使用效率，財務風險和經營風險得到控制。

二、建立財務共享服務中心

A公司自2016年起，開始學習中興公司，開始建立FSSC，引入共享財務服務系統。以制度規范為保障，以業務流程為基礎，建立標準化共享服務模式。

（一）改變思維方式，進行事前動員，思想宣貫，管理創新

通過全體財務人員不斷學習開會，宣傳FSSC的必要性，強化人員改革意識，進行改革學習的必要性，為推行做好充分準備。

（二）建立組織結構，搭建共享服務平臺

自各個子公司、分公司抽調人員，形成了主要以保管員、出納、記賬員為主要骨干力量，同時招聘應屆本科以上畢業生作為補充，同時保證調回人員的薪資在一年內不變，穩步推行變革，經過反復的培訓進行上崗。

（三）形成以下幾大模塊進行共享

1.進行了資金集中管理

由各個分公司、分廠資金往來所有業務集中共享進行管理，共享中心成立資金結算組，將各個分子公司賬號及密碼進行歸集，支付費用、發放工資等款項直接由共享進行把控。分公司每日余留的款項一般不超10萬。多余款項每日自動匯到總公司。

2.費用模塊的集中管理

報銷人員提交報賬單，同時提交oa系統中經過審批的申請，將相關附件在共享中或oa中進行上傳，比如協議、合同、收據等內控能夠表示真實業務的單據，掃描員進行掃描之后，由審批人進行審核后，由FSSC直接支付。

3.應付款項管理

由各個采購中心根據事前oa申請及供應商采購發票，在共享系統中提交付款單，由共享服務中心根據手續的齊全性進行付款。

4.應收賬款模塊

通過浪潮erp基礎資料設置，關聯相關銀行賬戶，實現自動認領與手工認領相結合的方式。實現每日自動生成憑證。

5.資產模塊

實行在erp中建立好相關卡片，并將卡片在共享中進行上傳，根據oa申請，進行存貨、固定資產、低值易耗品等資產進行采購入庫，由共享導入erp中進行生成憑證。進行新增、減少，月末折舊分攤。

6.稅務模塊

由總部設立專人進行各個分公司、子公司進行稅務人員關聯，進行專人申報，集中管理。

7.流程再造

經過兩年的運行，共享服務實行了流程再造，實行了分階段、多次流程優化的模式。集團公司下發統一的會計科目，并對每個科目進行了注釋，能夠將會計科目的使用傳達到每個報賬人。形成了41個報賬單類型，45個業務大類，145個業務小類，制訂并出臺管理辦法和各類規范共計26份。并在整個集團內反復學習和推廣，并對報賬人的認知程度，進行信用等級評級，對信用等級差的進行重點檢查和考核。

8.總賬月末結賬工作

由FSSC進行成本計算，月末最后一天由共享負責各個模塊的結賬工作。通過兩年多運行，但是沒有達到預期的效果，子分公司滯留的人員仍然較多，主要原因在于收入并未能進行共享，因為存在區域化的各自的特點不同。經過與同行業的學習，A公司決定針對不同的行業特點，進行重造計劃，決定FSSC之外的業務實行區域集中核算中心進行二次改造。

三、集中核算中心的引入

企業財務會計集中核算是一種高效的會計委派模式，在這種模式下，對其內部崗位進行了精簡，做法與FFSC有諸多相似之處?？梢杂行p少企業財務工作中的中間環節，提高工作效率，保障了企業財務管理和會計核算的系統化、精準化。經過A公司研究，反復進行試點，重新再造了全國五大核算中心。實行FSSC管帳，業務財務管事的分工模式。

（一）實行集中核算的特點在于

1.將FSSC未能進行部分進行財務核算的二次核算

2.各類報表由集中核算進行申報

工資表、公司需要的各類月度報表由集中核算來進行報表，提供各類經營數據，除非需要在現場管理財務進行甄別。

3.各類收入進行集中，將各個分公司的收入由集中核算進行管理，帶有區域性大型商超的不同特點，由集中核算進行業績劃分，直接在網站查詢收入、進行數據歸集分配。

4.月末結賬工作

制作預提費用憑證等協同共享進行結賬，集中核算中心屬于FSSC的有效補充，最終形成集中核算中心要合并于財務共享服務中心，不再允許業務財務制單做賬。

5.進行流程再次優化

比如oa申請與共享服務中存在重復的，只進行oa審批，共享可以不必進行審批等流程簡化措施。

（二）進行核算和管理相分離，分公司、子公司的管理職責著重于

1.實地內控管理

增強實地財務管理的監督和管控，通過oa審批參與各項管理工作。

2.應收賬款管理

讓應收賬款不產生呆賬，死賬，業務財務能夠起到使資產保值增值的作用，發揮在實地管理的預警風險能力。

3.存貨管理

保證存貨管理的正確和安全，無出現滯銷商品，保證進貨、出貨的及時和快捷，保證產品的新鮮度。

4.財務分析工作

提供真實有效的經營數據，能夠結合分公司、子公司的實際情況，進行有效的數據分析，為經營分析提供有力保障，指引著集團公司的發展方向。經過集團公司的分工，形成了戰略財務、共享財務、業務財務及智能財務4大戰略模塊。通過此調整人員大大節省，滿足了起初的要求，人員減少1/3以上，原來整個財務人員需要800人，目前只有500人，每人經過簡單培訓即可上崗。截至2020年12月31日，A公司FSSC共服務公司員工650萬人次，2020年度總公司PSSC月度業務處理量峰值超過15萬筆，流程總體時效比2019年初提升近22%，財務共享服務內部滿意度95以上，A公司會計核算人員相比財務共享、集中前減少約45%與此同時，企業會計信息質量得到進一步提高，會計核算、質量，報告編報的標準化、專業化、規范化程度顯著提升，政策執行的一致性與規范性、信息口徑的統一性與可比性明顯增強，企業財務風險和經營風險得到管控。

四、財務共享及集中核算中存在不足及建議

（一）各個部門需要協同工作越來越多

溝通顯得越來越重要，良好的企業文化背景，能夠教會大家如何去溝通，剛柔相結合。需要進行定期會議召開加強碰面機會，減少制度執行的生硬感。

（二）流程再造的計劃，進一步開展

流程再造是建立和實施財務共享服務中心的關鍵環節，流程的分析、改進和優化是財務共享服務模式和其他財務管理模式最大的不同之處。財務共享服務流程再造的具體內容有管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責化、職責表單化、表單數據化和數據信息化。財務共享服務中心建設過程中的流程再造，應以邁克爾.漢默提出的多階段模式作為參考，根據財務共享服務的具體特點，滿足業務管理和控制的需求。

（三）共享和集中核算的人員專業水平要求越來越高，審核要求標準化

通過不斷的培訓和考試方式來加強會計核算人員的專業知識程度，來增強對公司政策的理解，同時需要增強excele表格的處理能力，加強對函數公式或部分vba的學習，以此增強具體問題分析能力。可以通過集團公司統一推廣，設立獎勵的方式，有能力的人設置模板，一經采用加以物質和精神獎勵。

（四）對分公司、子公司的業務財務人員加強對管理的培訓

能夠到一線工作中去，能夠發現問題，提供有價值的服務，真正實現業財融合，能夠對財務數據的變化，得出宏觀經濟、政治及子分公司在努力方面，逐級提供有價值的財務數據分析，進而影響集團公司決策。

（五）增強分、子公司的業務財務服務意識

責任劃分明確，明確各部門的職責。能夠讓業務財務騰出更多的精力，來進行經營管理，工作目標明確，執行KPI指標績效考核，工作量化性指標更強，便于提升效率，進行全面預算管理模型。實行損益框架預測、動態跟蹤顯差，閉環管理優化。實現事前算贏，事中調贏，事后雙贏。

（六）建立聚焦客戶、高效有效運行、內部考核服務支撐體系。

實行實現“一站式服務”，開通服務熱線、共享網站、短信平臺等服務平臺；實行報賬時限管理和“日清日結”的工作機制，根據前端的工作需求，提升服務滿意度。每月由報賬人對共享服務人員進行網站無記名投票方式，進行考評，實現雙向式管理。實行業務標準化、流程效率化、數據一體化、業務智能化。

（七）建設融合數據平臺

數據是財務分析的基礎，為確定數據使用，必須成立融合數據平臺，全面整理表內資源，打破業務數據的框架，深入挖掘表外資源，實現數據之間的有機聯動，滿足不同數據使用者對不同維度數據的獲取、查詢需求。除此之外，成立融合數據平臺之后，企業財務分析人員也能憑借系統工具更加方便、快捷、準確地獲取信息，進行跨部門的整合財務分析。

結束語：

目前FSSC及集中核算對大型企業管理顯得越來越重要，但是在推行過程中，企業的變革之路因具體情況不同要財務部門采用不同的方式和方法，進行量體裁衣，不斷前行。