軟件和信息技術服務企業銷售人員激勵問題探討

（廣西大學 廣西 南寧 530000）

一、公司背景

A公司專注于中國K12 領域的應用和信息服務運營，以5G視頻技術為手段，融合物聯網、移動互聯網、大數據、云計算、AI、AR和VR等先進技術，打造“平臺應用+服務拓展+內容增值”多維一體的綜合型教育產品運營平臺，為家庭、學校和社會提供一站式教育信息化服務解決方案。A公司采用直線職能制組織架構，總部設有八個部門。總部下轄30多個分支機構，各部門職責和權限界定明確，各項業務嚴格按既定流程和標準執行。

近幾年隨著國家《教育信息化2.0行動計劃》出臺，同行業紛紛搶占互聯網教育市場。在此背景下，公司提出“強力拓展，高效運營”的經營方針，擴張序幕由此逐漸拉開。

二、員工激勵存在的問題

（一）薪酬滿意度低，缺乏差異化激勵。

公司銷售員工采用的是基本工資加獎金的模式。獎金主要是利潤獎金，激勵項目單一。員工獎金分配上主要采用“大鍋飯”思想進行平均分配。根據問卷調查和訪談結果顯示，銷售部門員工對薪酬滿意度普遍偏低。從年齡結構看，作為業務重點人群25-35歲的銷售人員，對薪酬激勵模式的滿意度最差，差異化激勵的呼聲最高。從年齡角度看，在公司服務越久的員工對薪酬的分配滿意度越差；從職務看，級別越低的員工對薪酬收入水平滿意度越差，而級別越高的員工對精神激勵的需求更顯著。可見，目前的薪酬制度在一定程度上打擊了不少想干事、能干事的員工的積極性。

（二）銷售骨干不愿意培養新業務人員。

現有激勵體系主要以業績目標為導向，弱化管理考核，尤其是人才培養。此外，“教會了徒弟，餓死了師傅”的傳統落后思想仍根深蒂固。這導致業務骨干只忙著做自己的業績，即使在崗情況下，他們也寧愿高薪外招有經驗的熟手，而不愿意培養新人。更糟糕的是，不少空降人員往往又因為團隊融合、業務開拓壓力等各種原因，在能夠完全獨立開拓業務前流失，進而影響公司業務的高效開展，形成惡性循環。在公司新的經營方針下，如果不能打破這種惡性循環，必將會影響公司后續業務的開展和公司戰略的落地。

（三）未提供足夠的職業發展空間。

雙因素理論告訴我們，人們在工資等保健因素方面得到滿足后，更具挑戰性的工作、職務晉升等與工作本身或工作內容有關的激勵因素將變得非常非常重要。公司一直以來采用的是傳統科層制組織架構，公司目前規模不大，加上一直以來在職業通道建設方面沒有給予足夠重視，公司晉升標準主要憑主觀判斷，缺乏客觀量化的標準。因此，員工尤其是核心業務人員在職業發展上非常受限，甚至對晉升的公平性產生質疑，使得一些核心業務人員看不到自己在公司的發展前景，深深打擊了他們想貢獻自己聰明才智的熱情和積極性。

（四）重視物質激勵，忽視精神激勵。

根據馬斯洛層次需求理論告訴我們，低層次的需要基本得到滿足以后，它的激勵作用就會降低，其優勢地位將不再保持下去，高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。公司多年來只注重物質回報的激勵，忽視了員工精神方面的訴求。諸如工資、獎金等處于低層次需要的因素外，公司員工尤其是核心員工，更加注重參與決策過程和工作付出后的成就感、尊重感。公司在發揮核心員工參與公司重要決策機制和授予榮譽表彰等精神激勵方面比較欠缺。這不利于培養員工的責任感、歸屬感和榮譽感，甚至會影響管理團隊的打造和公司業務穩健發展。

三、員工激勵問題的成因

（一）對員工需求分析不夠深入

馬斯洛層次需求理論告訴我們，人在不同的階段有不同的需求。對A公司來說，有些員工有家庭生活壓力拼勁十足，不希望吃大鍋飯，更期望得到更多的回報。有些員工長期在外地，對公司歸屬感不強；有些員工試用階段有被關注欲望等；級別低的員工更期望自己的工作能夠在物質上得到適當的肯定。總之，A公司對不同群體、不同階段、不同崗位的員工表現，未能以合適的方式給予重視和及時反饋。

（二）激勵機制不夠健全

公司激勵機制雖然也包含了物質激勵和精神激勵，但物質激勵僅限于季度的調薪和年底的年終獎，總體上注重短期激勵，不利于優秀銷售人員的長期保留；也沒有針對公司戰略轉型升級業務進行專項牽引性的激勵。精神激勵方面，只有年度評優且有流于形式，導致公司花了錢和精力，卻達不到預期的效果。總之，由于管理層未能堅持精神文明和物質文明兩種驅動力一起抓，銷售人員的戰斗力逐漸消失殆盡。

四、員工激勵改進策略

（一）完善團隊利潤獎。

為了強化經營管理者責任權利的一致性和對等性，以支持公司戰略落地，形成公司與經營管理團隊雙贏的績效文化，針對經營管理團隊設置團隊利潤獎。績效獎金實行以目標管理為向導，同時兼顧實際利潤額和利潤率，使公司目標得以分解落實，每個業務人員在承擔任務指標壓力的同時，也會產生強烈的工作動力，能夠最大程度激發員工潛能，促使努力完成任務。計算公式如下：（1）當任務達成率小于等于100%時，員工利潤獎＝年度實際利潤×獎金系數×年度綜合考評系數；（2）當任務達成率大于100%時，員工利潤獎＝(年度實際利潤/實際任務達成率)×15%+年度實際利潤×[1-(1/實際任務達成率)]×20%×年度綜合考評系數；說明：①責任目標超過30%時可以隨時發起申請，增加激勵頻率。②獎金系數根據任務達成率、利潤額及利潤率綜合評定。③獎金分配按辦事處負責人：業務團隊：團隊建設基金=40%：50%：10%的比例進行分配。團隊經理由區域總監根據實際貢獻和管理難度提起分配建議方案；業務層人員原則上由團隊經理根據所轄人員實際貢獻提起分配方案。

（二）建立增量獎勵計劃。

為鼓勵開拓市場，擴大用戶規模。針對公司戰略重點業務的新增拓展用戶，設立專項增量獎勵計劃。員工需要完成本崗位最低任務目標方可享受該項獎勵；未完成最低目標將影響崗位考評成績。完成最低目標后超出部分按計費用戶數進行獎勵，單用戶金額根據個人新拓展用戶定制率和年度新拓展的總計費用戶量確定。計算公式：獎金=計費用戶數×單個計費用戶數獎金。

（三）建立項目跟投計劃。

為激勵和保留優秀業務骨干,建立項目跟投計劃。該計劃通過引入“投資”理念，為業務開拓骨干、經營管理骨干提供高投資收益機會。同時也有利于促使其與公司形成真正利益共同體。該計劃規定，個人銷售收入近三年累計達到220萬的業務骨干或近三年所轄單位利潤貢獻累計達到300萬元以上的辦事處負責人，均可以申請參加公司新拓展項目的跟投。跟投比例原則上最高不超過30%。項目盈利后一次性返還跟投金并自盈利次月起享有2年項目跟投獎金。項目跟投獎金按項目經營期間凈利潤的一定比例核算，每半年核發一次。此外，規定在項目跟投后離職的，離職當月已經盈利的，退還所有本金，相關回報權益享受到離職當月。離職當月新項目未盈利但在1.5年內盈利的，盈利后按所投資額的105%標準一次性返還。所投新項目經營1.5年仍未盈利的，需要承擔總損失的20%，損失額封頂為其跟投額的50%。

（四）實施人才培養激勵計劃。

建立人才培養導師制度。個人銷售收入累計至少100萬元，且自申請認定月起前6個月新增銷售額排名前50%，且通過人才培養導師考核合格的業務人員，均有資格申請認定為人才培養導師。具有認證資格的人才培養導師，在其培養的員工合格轉正當月開始享受培養補貼，享受時間6個月。具體補貼標準為:中級客服經理，每月享有100元補貼；高級客服經理，每月享有200元補貼；團隊經理，每月享有300元補貼。如果該員工競聘到公司旗下另外一個單位，則原培養導師自調離次月起，按其個人銷售毛利（如果調離人員晉升為管理人員則按其管理獎金）的一定比例享受培養補貼，享受時間12個月。通過人才培養激勵計劃，既可以激活業務骨干個體又可以支持組織持續裂變，從機制上保障公司業務戰略落地。

（五）建立富有生命力的職業發展通道。

為了推動具有自我發展生命力的新型團隊建設，建立營銷精英序列和營銷管理序列職業發展通道。營銷精英序列分為客戶工程師、中級客戶工程師、高級客戶工程師，晉升主要依據為計費用戶數、定制率、應知應會和綜合素質四個維度進行評價。營銷管理序列分為C級、B級和A級，晉升主要依據以計費用戶規模、人才培養、人均利潤、應知應會和綜合素質五個維度進行綜合評定。晉升人員在晉升目標崗位前6個月內，模范遵守公司各項規章制度且無不良記錄，此項作為基本前提采用一票否決制，即如果本項不合格，則直接取消晉升資格。每半年進行人才盤點和認定。職位職級隨崗位綜合評定結果進行動態調整，打破原有“只升不降”和晉升標準不確定的機制，引導銷售人員以價值貢獻為導向，自主掌握晉升方向和速度，激勵銷售人員工作積極性。

（六）建立基于企業文化導向的精神激勵制度。

雙因素理論告訴我們，僅靠薪酬的激勵只能留住員工的“身”，并不能留住員工的“心”。要想留住員工的“心”，就必須重視作為激勵因素的“心”機制建設--精神激勵機制。精神激勵具有建設周期長、效果維持時間久的特點，是屬于更高層次的激勵。公司可以成立專門的榮譽評審委員會，鼓勵員工立足本崗位，成為先進標兵。如針對新進人員設置最佳新人獎、針對原落后單位或個人進步最快者設置最佳進步獎、針對業績最佳者設置突出貢獻獎、針對崗位導師設置最美導師獎、針對管理人員設置最佳管理獎等。獲得榮譽稱號的人員除了能夠獲得一定額度的現金獎或等值福利或假期獎勵之外，將在職位晉升、擴大職位授權、參與公司重要項目事務、參與公司級授課等方面享有優先權。從而表達公司對先進個人的信任和尊重，激發銷售人員的主人翁意識和工作熱情，強化銷售人員的認同感，進而以點帶面形成公司獨具文化魅力的精神激勵機制。

結束語：

本文探討內容和所得結論，受限于所選特定階段的案例對象。期望信息化服務科技同行公司在借鑒本文結論時，務必立足本單位的實際市場生存環境、自身所處的發展階段、公司文化以及本公司員工群體綜合素質現狀，引進適合自身需要的先進管理理念和舉措，把握員工各個階段的剛性需求，并及時、到位地給予滿足，在留住員工“身”的同時，更要注重留住員工的“心”。